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Bernard M. Bass

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Bernard M. Bass, né le 11 juin 1925, dans le Bronx, New York, et mort à Binghamton, New York, le 11 octobre 2007, était un professeur émérite à l'École de gestion de l'Université de Binghamton, expert du leadership.

Biographie

Il était diplômé de l'Université d'État de l'Ohio (B.A., Master et doctorat en psychologie industrielle en 1949). Il a ensuite occupé des postes d'enseignant à la Louisiana State University, à l'Université de Californie à Berkley, à l'Université de Pittsburgh, à l'Université de Rochester et au SUNY de Binghamton.

Il était le rédacteur en chef et fondateur de la revue "Leadership Quarterly" et il occupait également un poste de chercheur senior dans la société Gallup. Avec Bruce Avolio, ils ont créé le questionnaire du leadership multifactoriel qui mesure quatre composantes comportementales :

(1) le charisme et l'influence idéalisée
(2) l'inspiration
(3) la stimulation intellectuelle
(4) la considération individualisée

Les quatre dimensions fondamentales du leadership transformationnel

Bernard Bass compéta la proposition de James Macgregor Burns en suggérant que les leaders transformationnels agrandissent le portefeuille des besoins des suiveurs. Bernard Bass (1985) prédit que les leaders transformationnels sont efficaces dans de nombreuses situations et dans différents types d'organisations. Il a conceptualisé le leadership transformationnel comme comprenant quatre dimensions fondamentales.

  • L'influence idéalisée caractérise les leaders qui représentent un modèle digne de confiance à suivre et pour lesquels les suiveurs font un effort supplémentaire dans des environnements nouveaux et complexes.
  • La motivation inspirée permet aux leaders de définir, d'exprimer clairement et de communiquer une vision convaincante de l'avenir, ce qui qui permet aux suiveurs de prendre des initiatives pour changer l'organisation.
  • La stimulation intellectuelle permet aux leaders d'encourager les subordonnés à remettre en question les croyances et les hypothèses, à reformuler les problèmes, à prendre des risques, et à chercher de nouvelles façons de faire les choses.
  • Enfin, grâce à la considération individualisée, les leaders traitent les suiveurs sur une base d'un-à-un, se concentrant sur leurs forces individuelles, et en les aidant à faire face à des situations stressantes.

Bernard Bass suggéra que le leadership transactionnel est associé à un comportement passif (statu quo) alors que le leadership transformationnel requiert un comportement actif (leader créatif, interactif, visionnaire et passionné).

Le père fondateur de la théorisation du leadership transformationnel

Bien que ce soit James Burns (1978) qui ait explicité les spécifications de la performance du leadership transformationnel, à partir de l'observation de la carrière politique de leaders nationaux américains qui étaient largement reconnus, c'est Bernard Bass qui a introduit ce thème en psychologie industrielle. Bernard Bass compléta la proposition de James Macgregor Burns et d'Abraham Maslow en suggérant que les leaders transformationnels agrandissent le portefeuille des besoins des suiveurs.

La quasi-totalité du travail publié par Bernard Bass porte sur les questions du leadership et sur le comportement organisationnel. Il reste une autorité et une référence en matière de recherche sur le leadership car il peut être considéré comme le « père fondateur » du leadership transformationnel, inspirant une nouvelle génération de chercheurs, de praticiens et d'étudiants.

Bien que les termes de leadership charismatique et de leadership transformationnel soient souvent utilisés de façon interchangeable, Bernard Bass (1985) fait une distinction entre eux avec le charisme formant une sous-dimension du leadership transformationnel. À bien des égards, le leadership transformationnel transcende le leadership charismatique car il est construit autour de l'idée que les leaders et les suiveurs sont maintenus ensemble par un niveau plus élevé, par un objectif commun, ou une mission commune plutôt que par une transaction personnelle. Alors que les leaders charismatiques peuvent ne pas encourager le développement des subordonnés, ils peuvent aussi se sentir menacés par eux, s'ils deviennent indépendants. Au contraire, les leaders transformationnels soutiennent les suiveurs en les aidant à développer leur autonomie dans le but de les voir se transformer.

Dans l'idée d'influence idéalisée, Bernard Bass souligne que le leadership transformationnel ne se limite pas à l'élévation réussie des suiveurs (passage des niveaux inférieurs à des niveaux plus élevés). Un accord commun est développé qui oblige le leader et les suiveurs dans un engagement moral à poursuivre une cause qui va au-delà de leurs propres intérêts.

Bernard Bass convenait que le leadership est un phénomène universel qui remonte à la nuit des temps. Il soutenait très fortement la thèse de l'utilité et de la performance positive ou négative du leadership organisationnel car, selon ses recherches, les leaders créent une différence (positive) dans la satisfaction et dans la performance de leurs subordonnés. Il a décrit le leadership transformationnel comme reposant sur une base de leadership éthique provenant des valeurs et de la vision d'un leader, ainsi qu'une culture organisationnelle moralement enracinée. Les leaders transformationnels maximisent le potentiel de leurs suiveurs à travers quatre composantes : une influence idéalisée, une source de motivation (inspiration), une stimulation intellectuelle et une considération individualisée.

Par la suite, il mit en place un modèle théorique multi-niveaux examinant les résultats du leadership à plusieurs niveaux en prenant en compte les diverses parties engagées dans l'organisation. Ce modèle multi-parties prenantes a l'ambition salutaire de faire avancer notre compréhension du leadership comme un processus au sein d'un système plus vaste que l'organisation observée.

Barnard Bass nota que les leaders transformationnels, dans les milieux éducatifs, motivent les gens à faire plus que ce qu'ils sont censés faire à l'origine en augmentant leur niveau de conscience et en les amenant au-delà de leur propre intérêt pour le profit (au sens plus large) de l'organisation.

Annexes

Notes et références


Publications

  • 1949, "An analysis of the leaderless group discussion", Journal of Applied Psychology, Vol 33, pp527-533
  • 1954, "The leaderless group discussion", Psychological Bulletin, Vol 51, pp465–492
  • 1960, "Leadership, Psychology, and Organizational Behavior", N.Y.: Harper and Brothers
    • Nouvelle édition en 1973, Westport, Conn.: Greenwood Press
  • 1961, "Some aspects of attempted, successful, and effective leadership", Journal of Applied Psychology, Vol 45, n°2, pp120-122
  • 1967, "The anarchist movement and the T-group: Some possible lessons for organisational development", Journal of Applied Behavioural Science, Vol 3, pp211-227
  • 1974, "The substance and the shadow", American Psychologist, Vol 29, pp870–886
  • 1985,
    • a. "Leadership and performance beyond expectations", New York: Free Press
    • b. "Leadership: Good, better, best", Organizational Dynamics, Vol 13, n°3, pp26–41
  • 1987,
    • a. avec Bruce J. Avolio et Laurie Goodheim, "Biography and the assessment of transformational leadership at the world-class level", Journal of Management, Vol 13, pp7-19
    • b. avec Bruce J. Avolio, M. Bebb, D. Waldman, "Transformational leadership and the falling dominoes effect", Group & Organization Studies, Vol 12, n°1, pp73–87
    • c. avec W. O. Einstein, D. A. Waldman, "Leadership and outcomes of performance appraisal processes", Journal of Occupational Psychology, Vol 60, pp177–186
  • 1988,
    • a. avec Bruce J. Avolio, "Transformational leadership, charisma, and beyond", In: J. G. Hunt, B. R. Baliga, H. P. Dachler & C. A. Schriesheim, dir., "Emerging leadership vistas", Lexington, MA: Lexington Books, DC Heath, pp29-49
    • b. avec J. J. Hater, "Superiors' evaluations and subordinates' perceptions of transformational and transactional leadership", Journal of Applied Psychology, Vol 73, pp695-702
    • c. "Evolving perspectives on charismatic leadership, In: Jay A. Conger, Rabindra N. Kanungo, dir., "Charismatic leadership: The elusive factor in organizational effectiveness", San Francisco: Jossey-Bass, pp40-77
    • d. "The inspirational process of leadership", Journal of Management Development, Vol 7, pp21-31
    • e. avec R. Yammarino, "Long term forecasting of transformational leadership and its effects among Naval Officers: Some preliminary findings", In: K.E. & M.B. Clark, dir., "Measures of Leadership", West Orange, NJ: Leadership Library of America, pp151-169
  • 1989, avec Bruce J. Avolio, "Potential biases in leadership measures: how prototypes, leniency and general satisfaction relate to ratings and rankings of transformational and transactional leadership constructs", Educational and Psychological Measurement, 49, pp509-527
  • 1990,
    • a. "Bass & Stogdill handbook of leadership: Theory, research and managerial applications", New York: Free Press
      • 4ème édition en 2008, Bernard M. Bass, Ruth Bass, dir., "The Bass handbook of leadership: theory", research and managerial implications, New York NY: Free Press
    • b. "From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision", Organizational Dynamics, Winter, pp19-31
    • c. "‘Leader March’, a Handbook of Leadership", New York: The Free Press
    • d. "Concepts of leadership: The beginnings", In: J. T. Wren, dir., "The Leaders Companion: Insights on Leadership Through the Ages, New York, NY: The Free Press, pp49-52
    • e. avec Bruce J. Avolio, "The implications of transactional and transformational leadership for individual, team, and organizational development", In: R. W. Woodman & W. A. Pasmore, dir., "Research in organizational change and development", Vol 4, Greenwich, CT: JAI Press, pp231-272
    • f. avec Bruce J. Avolio, "Transformational leadership: A response to critiques", In: M. M. Chimers et R. Ayman, dir., "Leadership Theory and Research: Perspectives and Directives", New York: Academic Press, pp49-80
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    • h. avec J. Seltzer, "Transformational leadership: Beyond initiation and consideration", Journal of Management, 16(4), pp693-703
    • i. avec Francis J. Yammarino, "Transformational leadership and multiple levels of analysis", Human Relations, 43, pp975-995
    • j. avec Francis J. Yammarino, "Long-term forecasting of transformational leadership and its effects among naval officers: Some preliminary findings", In: K. E. Clark et M. B. Clark, dir., "Measures of leadership", Greensboro, NC: Center for Creative Leadership, pp151-169
    • k. avec D. A. Waldman, Francis J. Yammarino, "Adding to contingent-reward behavior: The augmenting effect of charismatic leadership", Group and Organization Studies, Vol 15, n°4, pp381–394
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    • b. avec Bruce J. Avolio, Francis J. Yammarino, "Identifying Common Methods Variance with Data Collected from a Single Source: An Unresolved Sticky Issue", Journal of Management, Vol 17, pp571–587
    • c. avec Bruce J. Avolio, "Manual for the Full Range of Leadership", Binghamton, N.Y: Bass, Avolio & Associates
    • d. avec Francis J. Yammarino, "Congruence of self and others’ leadership ratings of naval officers for understanding successful performance", Applied Psychology: An International Review, 40(4), pp437-454
    • e. avec Francis J. Yammarino, "Person and situation views of leadership: A multiple levels of analysis approach", The Leadership Quarterly, 2(2), pp121-139
  • 1992,
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    • b. avec Bruce J. Avolio, "Developing transformational leadership: 1992 and beyond", Journal of European Industrial Training, 14(5), pp21-27
  • 1993,
    • a. avec Bruce J. Avolio, "Transformational leadership and organizational culture", Public Administration Quarterly, 17(1), spring, pp112-121
    • b. avec Bruce J. Avolio, "Transformational leadership: A response to critiques", In: M. M. Chemers & R. Ayman, dir., "Leadership theory and research: Perspectives and directions", San Diego, CA: Academic Press, pp49-80
    • c. avec Bruce J. Avolio, "Manual: The Multifactor Leadership Questionnaire", Palo Alto, CA: Consulting Psychologist Press
    • d. avec W. D. Spangler, Francis J. Yammarino, "Transformational leadership and performance: A longitudinal investigation", The Leadership Quarterly, Vol 4, pp81-102
  • 1994,
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    • c. avec Bruce J. Avolio, "Shatter the glass ceiling: Women may make better managers", Human Resource Management, 33(4), pp549–560
  • 1995,
    • a. avec Bruce J. Avolio, "The multifactor leadership questionnaire – 5x short form", Redwood: Mind Garden
    • b. avec Bruce J. Avolio et Dong I. Jung, "Multifactor Leadership Questionnaire (Technical Report)", Center for Leadership Studies, Binghamton University. Palo Alto: Mind Garden
    • c. avec Bruce J. Avolio, "You can drag a horse to water, but you can’t make it drink, except when it is thirsty", Journal of Leadership Studies, Vol 5, pp1-17
    • d. avec D. I. Jung, J. J. Sosik, "Bridging leadership and culture: A theoretical consideration of transformational leadership and collectivistic cultures", Journal of Leadership Studies, Vol 2, pp3-18
    • e. "Leadership: Good, better, best", Organizational Dynamics, Vol 13, n°3, pp26-40
    • f. avec P. Steidlmeier, "Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership", Thousand Oaks, CA: Sage
  • 1996,
    • a. "Is there universality in the full range model of leadership?", International Journal of Public Administration, 19(6), pp731-762
    • b. avec Leanne E. Atwater, Bruce J. Avolio, "The transformational and transactional leadership of men and women", Applied Psychology: An International Review, Vol 45, pp5-34
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  • 1998,
    • a. "Transformational leadership: Individual, military and educational impact", Mahwah, NJ: Erlbaum
    • b. "The ethics of transformational leadership", In: J. Ciulla, dir., "Ethics, the heart of leadership", Westport, CT: Praeger, pp169-192
    • c. avec J. J. Hater, "Superiors’ evaluations and subordinate perceptions of transformational and transactional leadership, Journal of Applied Psychology, Vol 73, pp695-702
  • 2002, avec Bruce J. Avolio, "Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire (Form 5X)", Redwood City, CA: Mindgarden
  • 2004,
    • a. avec Bruce J. Avolio, "Multifactor leadership questionnaire: Manual leader form, rater, and scoring key for MLQ (Form 5x-Short)", Redwood City, CA: Mind Garden
    • b. avec S. S. Orr, R. E. Riggio, "Transformational leadership in nonprofit organizations", In: R. E. Riggio & S.S. Orr, dir., "Improving Leadership in Nonprofit Organizations", San Francisco, CA: Jossey-Bass, pp49-62
  • 2006, avec E. G. Riggio, "Transformational Leadership", Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 2nde édition

Littérature secondaire

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  • 1995, J. S. Allen, P. Bycio, R. D. Hackett, “Further assessments of Bass’s (1985) conceptualization of transactional and transformational leadership”, Journal of Applied Psychology, Vol 80, n°4, pp468-478
  • 1998, R. L. Albritton, "A new paradigm of leader effectiveness for academic libraries: An empirical study of the Bass (1985) model of transformational leadership", In: T. F. Mech & G. B. McCabe, dir., "Leadership and academic librarians", Westport, CT: Greenwood, pp66–82
  • 2002, F. Dansereau, K. Kim, I. Kim, "Extending the concept of charismatic leadership: An illustration using Bass' (1990) categories", In: Bruce J. Avolio, F. Yammarino, dir., "Transformational and charismatic leadership: The road ahead", Oxford, UK: Elsevier Science, pp143-172
  • 2005, R. E. Kidwell, “Seven decades of leadership and performance: an interview with Bernard M. Bass“, Journal of Applied Management and Entrepreneurship, July
  • 2006, Robert J. Spinelli, "The Applicability of Bass's Model of Transformational, Transactional, and Laissez-Faire Leadership in the Hospital Administrative Environment", Hospital Topics, Vol 84, n°2, April, pp11-19
  • 2007, Thomas J. Kramer, commentaire de la seconde édition du livre de Bernard M. Bass & E. G. Riggio, "Transformational Leadership", The Psychologist-Manager Journal, Vol 10, n°2, October, pp152-155


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