Followership

La théorie du followership fait évoluer la théorie du leadership afin d'inclure plus pleinement le rôle des suiveurs. La psychologie des suiveurs est plus compliquée et intéressante que celle du leadership. Tout d'abord, la plupart des gens sont des suiveurs, il y a donc, en principe, plus de matière pour en parler. Deuxièmement, il n'est pas évident de comprendre pourquoi les gens acceptent de se soumettre lorsque cela peut les mettre dans une situation en évolution désavantageuse. Troisièmement, un individu n'a pas une seule dimension dans sa vie d'acteur économique et social, il en a de multiples. Nous sommes tous, tour à tour amenés à des actions de leader et de suiveur.

En écrivant son article en 1988, Robert Kelley ("In Praise of Followers") a donné une impulsion à l'étude des suiveurs avec un modèle compréhensible même si les études sur les suiveurs sont plus anciennes (dès 1943 par R. G. Bardwell). Les suiveurs reçoivent rarement une attention positive. Ils vivent leur existence dans l'ombre, pour la plupart, et dans les recoins de nos organisations publiques ou quelquefois dans certaines entreprises privées. Dans le monde médiatique et dans la culture populaire, le terme de « suiveur » a souvent des connotations négatives alors que les leaders, à la fois efficaces et inefficaces, sont perchés sur un piédestal. La métaphore pyramidale du leadership s'associe à l'allégorie de l'alpiniste dans la montagne où le leader serait au sommet et semblerait détenir une vue claire sur l'horizon. Mais, est-ce vraiment et toujours le cas ? Et, si la vision claire n'appartenait pas au leader mais aux suiveurs ? Qui serait alors le réel leader ?

Présentation du poncif : "il n'existe pas de leader sans suiveur"

Beaucoup de personnes dans les administrations publiques, dans les entreprises et dans les diverses organisations occupent des postes administratifs ou de gestion, avec un grand potentiel pour influencer les autres. Mais peu importe ce qui est écrit sur la carte de visite. Un responsable qui ne peut pas pleinement développer sa capacité d'inspirer et de favoriser le développement professionnel de ceux qui l'entourent a des difficultés à se faire admettre comme leader. Être leader implique de savoir se comporter comme un "suiveur" c'est-à-dire de savoir identifier, comprendre et émuler les traits de personnalités positifs des personnes composant son entourage.

Les études menées par H. L. Ansbacher, en 1948, se fondant sur une approche cognitive et psychologique des suiveurs ont montré des résultats étonnants. La population étudiée fut celle des soldats allemands prisonniers interrogés après la guerre. La plupart d'entre eux étaient convaincus que la philosophie politique du national-socialisme était une bonne idée pour ses améliorations sociales et économiques, mais qu'elle fut mal appliquée. Ils regrettaient seulement que sa réalisation se soit accompagnée de l'oppression, de l'agression, et de la persécution. L'influence d'Adolf Hitler, malgré sa mort, était très forte chez les jeunes soldats allemands de moins de trente ans. Ces recherches ont donc montré qu'il existe une forme de prégnance dans la perception des individus et de rémanence mnésique qui contribuent à la justification du followership malgré les dissonances cognitives et éthiques, variant en efficacité en fonction de l'âge, des expériences vécues et de l'origine sociale.

Thomas Blatt, en 2008, examine comment les expériences de Stanley Milgram sur l'obéissance servent de contribution pour la recherche sur les suiveurs. Ces expériences inédites et controversées continuent d'avoir une importance durable parce qu'elles ont montré avec une clarté étonnante que les individus ordinaires peuvent suivre des ordres de destructions humaines, même sans haine envers leurs victimes.

La relation entre les suiveurs et les leaders est intrinsèquement ambivalente car il existe toujours un risque que les leaders tentent de contraindre ou d'exploiter leurs disciples, et que les disciples complotent pour renverser leurs dirigeants. Cette tension crée probablement une course évolutive aux "armements" en termes de stratégies utilisées pour prendre le contrôle. C'est la raison pour laquelle les leaders au pouvoir ne peuvent pas être totalement tyranniques avec tous les suiveurs. Ils doivent installer une proportion de "démocratie" afin de pouvoir conserver leur statut d'autorité.

Les raisons de l'attention des suiveurs vis à vis du leader sont quadruplement rationnelles. En premier lieu, les suiveurs apparaissent en réponse à des problèmes spécifiques ancestraux qui furent mieux résolus par un effort collectif coordonné à l'aide d'une structure leader-suiveur qui a amélioré le statut de l'individu et qui a assuré la survie du groupe. Cela implique que les modèles leader-suiveur apparaissent plus rapidement et efficacement dans des circonstances qui reflètent des problèmes adaptatifs (par exemple, les conflits internes au groupe, les menaces externes).

L'activité de leadership est une occupation qui prend du temps et quelquefois la vie, notamment pour l'accès au pouvoir hiérarchique pyramidal. Donc si les coûts de compétition pour un statut plus élevé l'emportent sur les avantages, alors cela constitue la deuxième raison pour laquelle les suiveurs préfèrent libérer du temps et de l'énergie qui peuvent être utilisés plus efficacement ailleurs. En outre, les adeptes peuvent améliorer leur position par rapport aux leaders en s'engageant dans une action collective. Et comme le leadership n'est pas monolithique, ils peuvent préparer à l'abri leur nouvelle position de prétendants au leadership.

En troisième lieu, les suiveurs ont besoin d'être embauchés et d'être formés par des leaders. Un leader qui a la capacité de reconnaître les compétences, les aptitudes, les talents ou un vaste potentiel de développement contribue à constituer un vivier de suiveurs au sein d'une organisation. Le succès des grands leaders dépend de leur capacité à établir une base de suiveurs courageux, loyaux, capables et compétents.

La quatrième raison vient du fait que les leaders permettent à leurs collaborateurs directs et indirects de développer leur propre initiative de leadership. Les suiveurs rappellent au leader, pas obligatoirement de façon discursive, de la nécessité d’institutionnaliser l'organisation en permettant aux suiveurs de faire survivre l'organisation pour une longue période malgré le départ certain ou imprévu du leader.

À ces conditions rationnelles, Robert Goffee et Gareth Jones (2001) ajoutent que le leadership fait partie d'une relation personnelle, duale et émotionnelle avec les suiveurs. Les gens admirent et respectent les dirigeants qui possèdent en eux trois réponses émotionnelles. La première est un sentiment d'importance. Les suiveurs se sentent reconnaissants envers des figures d'autorité qui leur disent qu'ils sont importants. Le sentiment de communauté est la seconde réponse émotionnelle que les disciples attendent de leurs leaders. Et enfin, les suiveurs se sentent engagés quand leur leader est charismatique. Se référant aux travaux de J. Meindl sur la théorie de la romance du leadership, J. van Gelder et R. de Vries (2005 expliquent la simplification biaisée du monde complexe à l'aide de la théorie implicite du followership. Ils affirment que les suiveurs sont généralement perçus ainsi car on les croient dotés d'un besoin élevé de leaders et de leadership. Contrairement aux leaders, les suiveurs subissent le préjugé d'être considérés comme des êtres passifs et dépendants. De cette façon, la notion du leader "tout puissant" leur est imposée et ce concept se renforce de lui-même en boucle.

Les épreuves de la vie du suiveur affectent son comportement dans l'organisation et dans la société

La théorie du followership aide à comprendre comment les vicissitudes et les expériences de la vie d'un individu forgent ses qualités individuelles et ses changements. Warren Bennis, en 2010, souligne que tout au long de l'histoire, l'étude du leadership a laissé de côté les suiveurs qui jouent pourtant un rôle important lors de la présence d'un leadership toxique. L'émergence des mauvais leaders force les suiveurs à une forme d'action héroïque de résistance afin de s'emparer du pouvoir pour leur propre compte, ou pour le laisser à d'autres. La révolte peut venir simplement lorsque les dirigeants éprouvent des difficultés à formuler des politiques pour le groupe ou ignorent les commentaires et les réflexions des suiveurs. Être un grand suiveur implique donc de savoir déchiffrer qui sont les bons et les mauvais leaders. L'engagement et les actions des adeptes ne sont pas nécessairement dépendants du leader. Cela dépend aussi d'une catégorisation du leadership aidant à établir les normes de comportement.

Les épreuves de la vie, prétend E. L. Kersten (2009) affectent autant les suiveurs que le leader. Les turbulences et les tribulations de l'organisation mettent en évidence les qualités importantes des suiveurs telles que l'engagement, l'implication, l'initiative et la motivation. Cependant, les épreuves des suiveurs sont différentes de celles du leader. Ce dernier est affecté lorsqu'il fait face à ses propres faiblesses et à ses limites, alors que le suiveur subit l'échec des leaders qu'il suit. En conséquence, les employés qui sont proches de leurs dirigeants sont les plus engagés et sont souvent les plus sensibles aux épreuves créées par les faiblesses de leurs leaders. La plupart des employés considèrent que l'essentiel du stress qu'ils subissent ne tient pas à l'atteinte d'un niveau de performance de leur travail mais de l'attitude et du leadership discursif de leur supérieur hiérarchique.

E. L. Kersten cite trois exemples d'épreuves des suiveurs modifiant considérablement la façon dont les employés apprennent à concevoir leurs rôles par rapport à leurs patrons : les retombées de l'échec du leader, la situation inextricable du cercle vicieux (Catch 22) et les coups bas (le poignard dans le dos).

L'échec peut être rude pour un leader, mais il peut être encore plus sévère pour des subordonnés engagés. Quand un projet échoue, les suiveurs doivent compter sur le fait qu'ils ont parié sur le mauvais cheval. Ils ont investi leur temps et leur énergie dans quelque chose qui semble avoir produit des coûts irrécupérables, ce qui peut donner toute une série de réponses négatives, y compris le regret, l'amertume, la récrimination, le ressentiment, le découragement, le désengagement, le pessimisme, voire le départ de l'organisation. Pour aggraver les choses, la visibilité et l'effort de l'échec stigmatisent toutes les autres personnes moins directement impliquées dans le projet.

Certains dirigeants sont faibles. Ils ont très peu de poids politique par rapport aux autres leaders dans une organisation et ils ont donc une difficulté à défendre et à promouvoir les intérêts de leur département dans le groupe. La faiblesse des cadres posent un dilemme pour les suiveurs qui concluent qu'ils sont trop étroitement liés à la faiblesse de leur leader, ce qui peut produire des conséquences négatives à long terme. Afin d'atténuer les dommages potentiels d'une carrière, un employé peut tenter de jouer un rôle informel de leader, mais les autres membres, notamment son propre leader, peut interpréter cela comme une tentative d'usurpation. Pendant ce temps, un effort pour le transfert à un autre groupe ou un autre département peut ne pas être possible, et même si c'est le cas, les anciens et les nouveaux managers peuvent voir cela comme un signe de déloyauté. Une démarche machiavélique consistant à s'aligner sur son superviseur peut se voir comme une fidélité à la faiblesse de son leader mais le suiveur dans son esprit d'éthique personnelle peut se considérer comme déloyal envers ses propres principes de valeurs.

La plupart des dirigeants veulent que leurs subordonnés prennent des initiatives pour faire avancer les choses, mais cela peut être risqué pour les suiveurs, surtout si les patrons n'ont pas le courage de les défendre. Les suiveurs doivent être certains que s'ils se mouillent, leurs leaders vont les soutenir. Sinon, ils vont vite apprendre que l'initiative prise ne vaut pas le risque. Et le coup de poignard dans le dos risque d'être rapide, soit du côté de l'employeur (licenciement), soit du côté de l'employé (départ pour la concurrence).

Les styles de followership

La typologie du followership selon Robert Kelley

Robert Kelley utilise un modèle de followership à deux dimensions pour illustrer cinq types de suiveurs qui se distinguent sur un cadrant avec un axe mesurant la pensée critique du suiveur (dépendant ou indépendant) et un axe mesurant son niveau d'engagement (actif ou passif).

La théorie des traits de personnalité s'est intéressée au followership comme elle le fît pour le leadership. Parmi ces théoriciens, Robert Kelley (1992) a établi cinq styles de suiveurs : aliénés, conformistes, pragmatiques, moutons ou exemplaires. Anita L. Blanchard et alii, en 2009, en s'appuyant sur les travaux de Robert Kelley a démontré que la participation active est positivement associée à la satisfaction au travail et à l'engagement organisationnel. Par contre, la pensée critique indépendante est liée négativement à l'engagement organisationnel et à la motivation extrinsèque au travail.

Le cas du followership nocif

Parmi la typologie effectuée par Robert Kelley, un ensemble de suiveurs peuvent apparaître comme nocifs (les suiveurs moutons, conformistes, aliénés, pragmatiques).

• Le suiveur mouton est passif et dépendant. Il manque d'initiative, et ne fera que ce qui est exigé de lui
• Le suiveur conformiste (Yes Man) est actif et dépendant. Il est prêt à travailler dur mais il regarde toujours vers le leader pour connaître la façon de remplir les tâches et comment procéder
• Le suiveur aliéné est passif et indépendant. Il formule souvent des opinions solides et il est capable de penser de façon critique, mais il résiste et ne participera pas plus que nécessaire
• Le suiveur pragmatique (que Robert Kelley appelle aussi "survivor" se situe au milieu de la route. Il fait ce qu'il doit faire pour s'en sortir et il atteint le niveau nécessaire « juste assez » pour faire plaisir au leader.

Les suiveurs nocifs peuvent contaminer, par contagion sociale, d'autres membres de l'équipe qui sont timides, paresseux, indifférents et peut-être pessimistes ou moralement faibles. Les suiveurs inefficaces sont souvent négativement critiques, cyniques et apathiques. Ils ne font que ce qui leur est demandé expressément. Plutôt que de déterminer ce qu'ils peuvent faire, les suiveurs inefficaces se concentrent sur ce qui pourrait mal se passer dans l'organisation et ce qui est hors de leur contrôle. Ils ont tendance à douter, et parce qu'ils s'attardent plus sur les problèmes plutôt que sur les solutions, ils voient le plus souvent leurs craintes se matérialiser. Même si les suiveurs pragmatiques sont des travailleurs compétents, ils sont aussi des bureaucrates du système qui suivent les directives à la lettre ; pourtant ils pourraient avoir des idées précieuses pour les améliorer. Mais ils appliquent les méthodes qui fonctionnent sans s'interroger sur leur façon de faire ainsi.

Cette stigmatisation du followership nocif doit être d'autant plus forte en l'absence d'un climat de confiance et d'une communication ouverte. C'est parce qu'il existe une telle situation que certains suiveurs ont quelquefois la propension, dans certaines situations, à être malhonnêtes. Il y a un potentiel pour tous les individus, leader ou suiveur, d'abuser du pouvoir lorsqu'ils en ont. Compte tenu du fait que ce que les individus voient et entendent est déterminé fréquemment par leurs besoins, leur effort de détourner la propriété privée par des actes malhonnêtes ou des sabotages vient facilement dans une légitimation proclamée par une rhétorique plaintive ou agressive, syndicale ou politique, d'évocations d'injustice ressentie à leur égard. Aussi, les leaders de l'organisation qui "contraignent" les suiveurs à déclarer ce qu'ils veulent entendre n'obtiennent qu'une réponse déformée de la vérité. Ils créent des menteurs qui considèrent les décideurs plus menteurs qu'eux. Et c'est le début d'une crise de communication, voire d'un conflit social au sein de l'organisation. Afin d'éviter cela, les leaders de l'organisation doivent être ouverts à toutes les idées et à tout raisonnement, afin de permettre à tous les employés d'être à l'affût d'un comportement malhonnête et immoral de suiveurs nocifs sans qu'ils se laissent eux-mêmes contaminer.

Les suiveurs exemplaires

L'affirmation que les leaders doivent enseigner à leurs collaborateurs d'être de bons suiveurs est liée à la présentation de Robert Kelley (1992) que le followership exemplaire peut être enseigné. Pour développer les suiveurs exemplaires, les dirigeants doivent éduquer les acteurs de l'organisation à devenir des disciples en démontrant des qualités exemplaires de suiveurs. Les 15 attributs suivants définissent les suiveurs exemplaires selon Kelley (1992) :

• 1. Penser par eux-mêmes
• 2. Concevoir leur emploi au-delà de la tâche de travail
• 3. Soutenir l'équipe et le leader
• 4. Se focaliser sur l'objectif
• 5. Faire un travail exceptionnel dans les activités au cours du chemin critique lié à l'objectif
• 6. Prendre l'initiative en augmentant leur valeur ajoutée pour l'organisation
• 7. Se rendre compte qu'ils ajoutent de la valeur en étant ce qu'ils sont, par leurs expériences et par leurs idéaux
• 8. Structurer leur travail quotidien
• 9. Voir clairement la façon dont leur travail est lié à l'entreprise
• 10. Se positionner personnellement sur le chemin critique qui mène à l'accomplissement de l'objectif
• 11. S'assurer que les tâches qu'ils accomplissent sont effectivement sur ​​le chemin critique de l'objectif
• 12. Revoir leurs progrès quotidiennement ou de façon hebdomadaire
• 13. Augmenter leur champ d'activités sur le chemin critique de l'objectif
• 14. Développer une expertise supplémentaire
• 15. Devenir un champion de nouvelles idées

Robert Kelley (1995) identifie quatre qualités obligatoires pour un suiveur efficace : ♦ Ils se gèrent eux-mêmes. Un bon suiveur est capable de penser par lui-même afin que les leaders puissent lui déléguer en toute sécurité du travail. Ils ne se sentent pas impuissants dans leur position car ils sont introduits à la vision de l'organisation dès leur entrée. Ils montrent quelquefois leurs désaccords, notamment lorsqu'on leur confie des tâches qui sont largement à leur mesure. Ils doivent alors communiquer car ils apprécient que leur travail soit également orienté vers le bien de l'équipe et l'organisation. ♦ Ils sont engagés dans le but et les principes de l'organisation. Leur engagement est souvent contagieux, ce qui renforce leur implication. ♦ Ils construisent leurs compétences et concentrent leurs efforts pour un maximum d'impact. Ils prennent la responsabilité de leurs propres compétences et capacités. Ils maximisent celles qui sont pertinentes dans leur travail et à l'organisation. Si quelqu'un d'autre est mieux qualifié pour une mission, ils vont discuter, mais ils sont prêts à assumer des responsabilités supplémentaires. ♦ Ils sont courageux, honnêtes et crédibles. Ils sont prêts à admettre leurs erreurs et à partager les réussites. Ils prennent position pour leurs croyances éthiques. Ils sont considérés comme compétents et dignes de confiance.

Le suiveur efficace construit donc ses motivations dans sa perception de son propre rôle de suiveur. Il internalise sa motivation, ce qui lui évite de consumer son énergie. Les suiveurs ont un rôle qui exige beaucoup des caractéristiques identiques au leadership, il est en effet essentiel d'avoir des suiveurs efficaces pour la réussite de l'organisation. Il est exemplaire, c'est-à-dire actif et autonome. Il s'agit d'un penseur critique et qui assume les risques. Il sait contester les décisions quand il le faut et ne nécessite pas de leadership constant.

Le modèle du suiveur courageux d'Ira Chaleff

Ira Chaleff fut très marqué par sa lecture retraçant le massacre des habitants de Mỹ Lai, un petit village du Viet Nam, par les soldats américains, le 16 mars 1968. Dans un livre paru en 1995, il soutient que les leaders doivent utiliser leur pouvoir dans la condition où ils font l'effort de s'entourer de suiveurs courageux qui adoptent une approche proactive dans leurs rôles.

Tout comme Robert Kelley, Ira Chaleff a créé un modèle de suiveurs à quatre quadrants. Dans cette version, les axes ont été changés. Un axe représente la contestation du leader et l'autre axe concerne le soutien pour le leader. A la différence du modèle de Robert Kelley où les attributs du suiveur sont négatifs (sauf le suiveur exemplaire), les caractéristiques du suiveur dans le modèle d'Ira Chaleff sont plutôt positives.

Là où Robert Kelley place les moutons, Ira Chaleff les considère comme des ressources qui ne vont pas au-delà du minimum. Il souligne que les leaders peuvent compter sur les exécutants pour faire le travail qu'il faut sans trop de supervision. Mais, comme ils sont aussi des conformistes, ils ne diront pas au leader quand il commence à suivre un mauvais chemin. Les individualistes sont des personnes potentiellement importantes dans le groupe (à la différence des aliénés cyniques du modèle de Kelley) car ils équilibrent le reste du groupe pour aller dans une direction acceptable tout en soumettant des réserves. Les partenaires offrent un soutien vigoureux au leader, mais ils sont également prêts à remettre en question le comportement du leader ou de sa politique.

Ira Chaleff recommande cinq dimensions à un suiveur courageux : le courage d'assumer la responsabilité, le courage de servir, le courage de contester, le courage de participer à la transformation et le courage de prendre une action morale.

La typologie des suiveurs selon Barbara Kellerman

Barbara Kellerman (2007) a décrit une typologie des suiveurs en fonction du niveau d'engagement. Elle voit les bons suiveurs comme ceux qui soutiennent les leaders efficaces et éthiques et qui répondent de façon adéquate aux mauvais dirigeants. Les mauvais suiveurs sont considérés comme ne faisant aucune contribution et ceux qui soutiennent le mauvais types de leader.

• Les isolés : ils portent peu d'attention à leurs dirigeants et ne recherchent particulièrement pas à répondre à leurs demandes. Ils se trouvent souvent dans les grandes entreprises où ils font bien leur travail en restant cachés derrière un "mur" protecteur d'irresponsabilités.
• Les passants : ils se désengagent de l'organisation, regardent à la marge presque comme des observateurs. Ils offrent peu de soutien actif.
• Les participants : ils se préoccupent de l'organisation et essayent de créer un impact. S'ils sont d'accord avec le leader, ils le soutiennent. S'ils sont en désaccord, ils s'opposent à lui.
• Les activistes : les militants se sentent forts et à l'aise dans ​​leur organisation et sur leurs dirigeants. Ils agissent en conséquence. En mode de soutien, ils sont impatients, énergiques et engagés.
• Les irréductibles (die hards) : ils sont passionnés par les idées d'une ou plusieurs personnes et ils donnent tout pour elles. Quand ils considèrent quelque chose de digne, ils deviennent complètement dédiés.

Le followership spirituel

Rusty Ricketson, dans un livre publié en 2010, présente le followership avec un argument de fond biblique, où les disciples détiennent réellement la clé pour comprendre la mission de l'Église car la Bible est un livre sur les disciples, écrit par les disciples, pour les adeptes. Rusty Ricketson affirme que Jésus a été le plus grand adepte qui ait jamais vécu. Les adeptes ont toujours le choix de savoir s'ils suivront ou non le leader. L'Église est une organisation centrée sur les adeptes et non pas sur le leader. Le vrai leadership est une relation réciproque entre les leaders de l'organisation et les adeptes qui cherchent à suivre leur chef spirituel, le Seigneur Jésus-Christ.

Sans donner à l'église chrétienne le monopole de ces valeurs spirituelles du followership, puisque les autres grandes religions du monde ont également cette approche, le followership ajoute significativement une intuition spirituelle aux modèles du leadership. Les rôles des différents suiveurs engagés au sein de communautés sont éclairés par des pratiques corollaires inscrites dans les institutions spirituelles. Sans doute la sagesse du followership appelle tous les membres d'une communauté à s'engager, par leur foi, dans une profonde transformation personnelle et collective.

Les suiveurs et les leaders construisent leur rôle de façon intégrée

Pour beaucoup de chercheurs, le followership est un outil détourné pour mieux comprendre les mécanismes du leadership. Pour le leadership transformationnel, il est illusoire, pour le leader, de croire qu'il peut demander aux autres de le suivre, s'il ne sait pas lui-même comment suivre. Le modèle du followership place donc le leader à l'intérieur de la communauté plutôt qu'au-dessus. Les buts de l'organisation sont davantage conçus en termes d'intérêt ou de bénéfice mutuel pour le leader et les suiveurs.

Bruce Avolio et Rebecca Reinhardt en 2008 ont décidé d'étudier le followership authentique sur la même base que le leadership authentique. Ils examinent comment le développement d'un sentiment d'appartenance, la confiance par la vulnérabilité et la transparence contribuent à améliorer la dynamique entre le leader et les suiveurs. Ces trois concepts de base agissent sur ​​le rôle de leadership des suiveurs en influençant leurs pairs et leurs leaders. Par exemple, les subordonnés qui assument la propriété qu'ils ont de leur propre développement remettent en cause leur leader s'il ne place en priorité le développement de ses suiveurs. Pour motiver leurs dirigeants à le faire, les suiveurs acceptent de se rendre vulnérables en remettant en cause le chef de file si celui-ci le chef n'a pas répondu à leurs attentes. Dans le même temps, ils s'expriment de façon transparente sur ce qu'ils sont capables et incapables d'accomplir. Par ailleurs, les suiveurs deviennent encore plus vulnérables si leur manager ne dispose pas des moyens suffisants de leur développement, mais néanmoins ils restent fidèles tout en défiant leur leader pour qu'il investisse dans leur développement.

En utilisant les outils de la théorie de la psychologie, Micha Popper (2011) donne trois éclairages pour des clés de compréhension de la façon dont les suiveurs sont influencés par les leaders :

• (a) La psychodynamique, selon laquelle le leader représente une figure protectrice parentale,
• (b) La psycho-cognition pour laquelle le leader sert d'explication commode face à une réalité complexe,
• (c) La socio-psychologie, dans laquelle le leader devient une sorte de récit qui accorde un sens et qui renforce l'identité sociale.

Ces différentes perspectives peuvent aider dans le choix des concepts et des modèles de leadership à appliquer et d'expliquer l'influence des dirigeants dans divers contextes. A ces différentes origines théoriques psychologiques, trois autres apports sont aussi importants :

• (d) La psychologie du transfert freudien. Selon cette approche, les suiveurs ont tendance à idéaliser leur leader et, dans un certain contexte organisationnel, ils peuvent le représenter comme une figure parentale en référence à la relation qu'ils ont eue avec une figure parentale dans le passé. Cependant, une telle hypothèse est irréaliste par son instabilité dans le temps car le leader remplit rarement ce rôle de parent vis à vis de tous les suiveurs. Cependant, si les attentes de transfert sont respectées, elles peuvent motiver les suiveurs à continuer leurs efforts de soutien auprès du leader narcissique jusqu'au point où le suiveur n'y trouve plus son intérêt. Car, le transfert peut aussi fonctionner de façon négative, surtout si le leader ne remplit pas les attentes des disciples sur la qualité du transfert. Comme la psychanalyse freudienne explique tout et son contraire avec une légèreté des fondements épistémologiques et méthodologiques, elle sert à décrire les origines du narcissisme et de ses comportements associés. Cette analyse du rejet du père et de la mère affirme que les origines du comportement narcissique provient de l'éducation d'un individu, et précisément, du rejet des figures parentales émotionnellement insensibles. En effet, le leader narcissique est fermé aux commentaires, par manque d'empathie et il ne peut pas fournir le soutien affectif que désirent les suiveurs. De telles différences peuvent créer une dissonance cognitive entre le leader et les suiveurs car il manque un lien solide et cohésif. Finalement, l'explication du leadership par la théorie du transfert montre les bases instables des relations improductives générant au final des résultats médiocres. Sachant qu'ils vont en arriver là, il est peu probable que les suiveurs anticipent un tel comportement de transfert durant une longue période. L'existence de transfert par les suiveurs demeure quelque chose qui est interne à eux et qui est inconnu du leader. Par conséquent, un leader efficace dans ses relations avec les suiveurs est souvent contraint à des problèmes transactionnels tels que la rémunération.
• (e) La psychologie évolutionnaire selon laquelle les individus agissent en l'absence de règles imposées en fonction de règles institutionnelles (routines, tradition) qui ont été sélectionnées au fur et à mesure de l'histoire de l'humanité et qui sont, pour la plupart, des règles de conduite inconscientes et non volontaires
• (f) La psychologie coordinatrice selon laquelle les êtres humains ont une propension, dans leur ensemble, à vouloir se coordonner plutôt qu'à se désunir. La métaphore de la danse peut l'illustrer. Comment danser, comme une star, lorsque les deux partenaires de danse tentent constamment de se guider mutuellement sans se coordonner et sans harmonie ? Cela finit plus par ressembler à un match de catch qu'à une danse esthétique.

Le leadership et le followership ne sont ni séparés, ni statiques mais ils se constituent activement l'un et l'autre. Ils sont principalement intégrés et enchevêtrés l'un dans l'autre. Les suiveurs font partie intégrante du leadership ainsi que les leaders pour le followership. David Collinson (2005) plaide pour considérer le leadership comme un ensemble de relations dialectiques, où les relations et les pratiques des leaders et des suiveurs sont explicitement vues comme mutuellement constitutives et co-produites. Cette approche permet de souligner les tensions inhérentes, les contradictions et les ambiguïtés qui caractérisent souvent la dynamique "leader-suiveur", et elle suggère que, plutôt que de remplacer une approche focalisée sur le leader par une approche centrée sur le suiveur, il faut se tourner vers une compréhension plus dialectique des relations interactionnelles complexes entre les leaders et les suiveurs.

La capacité de guider et de suivre distingue un individu du groupe collectif. Un individu doit assumer son rôle de leadership s'il veut se distinguer des autres membres du groupe. Dans le même temps, il doit être capable de suivre d'autres leaders et de servir, s'il ne veut pas être écarté du groupe et être évincé de son propre rôle de leader. Pour chaque individu, il est important de comprendre les connaissances, les compétences et les capacités d'un leader efficace dans le but de devenir un disciple influent et efficace. Les leaders ont également besoin de comprendre leurs suiveurs pour être efficaces dans leurs rôles de leadership. D'où la nécessité de l'apprentissage des concepts de leadership et de followership de façon jointe dans des exercices pratiques (prise de décision, résolution des conflits et de communication interpersonnelle) par des jeux de rôle. Lorsque les individus prennent conscience de leur style de leadership, de leurs forces et de leurs faiblesses, ils deviennent plus efficaces. Pour réussir dans les décisions organisationnelles, les individus ont besoin d'apprendre à travailler avec des personnes ayant un style de leadership similaire aux leurs mais aussi avec ceux qui ont des styles de leadership divergents. D'un autre point de vue, la théorie de la romance du leadership nous enseigne qu'il existe un effet positif lorsque le leader annonce une prophétie qui s'avère auto-réalisatrice. Cette idée est similaire à l'effet "Pygmalion" inversé. Plus précisément, les suiveurs peuvent exercer un effort plus élevé (consciemment ou inconsciemment) dans le but de rendre leurs leaders en phase de réussite avec leurs propres attentes. Les attentes élevées des suiveurs peuvent conduire à des évaluations de haute performance du leaders qui améliorent ses comportements et ses performances.

Bruno Neal, en 2010, s'appuie sur l'analyse littéraire de la bande dessinée de Batman pour concentrer son attention sur le leadership d'équipe. Les initiatives du leadership ont tendance à faiblir quand le leader manque de soutien approprié et de suivi. L'équipe que constitue le couple du héros et de son acolyte (Batman et Robin) illustre les caractéristiques des acolytes (sidekickers) efficaces. L'auteur mentionne la nécessité pour les leaders efficaces de posséder des compétences de délégation du personnel et de formation de soutien sur la façon de recevoir les bénéfices de la délégation, du côté du leader. Les suiveurs doivent être formés pour savoir comment travailler efficacement en tant que membre d'une équipe. Un suiveur efficace permet d'améliorer l'influence du leader sur ses collègues et sur l'organisation, en général. Robert Kelley (1992) note que les leaders ne sont responsables que d'environ 20% du travail qui est accompli dans une organisation. L'application de l'individualisme méthodologique à l'étude des organisations nous fait comprendre que l'ensemble des tâches réalisées au niveau micro-organisationnel l'est essentiellement grâce à des individus suiveurs qui sont autonomes ou des individus libres appartenant à des équipes au sein d'une organisation. Rien ne peut arriver dans une telle organisation sans que quelqu'un ne propulse cette action, et ces "propulseurs" sont évidemment les suiveurs. Par exemple, Il n'y a pas d'innovation, dans une entreprise sans suiveur. L'infusion de la créativité (Patricia G. Devlin, Kimberly S. Jaussi, Andy Stefanovich: 2008), requiert les pensées et les comportements enclins à l'innovation de tous les membres de l'organisation. Les managers doivent encourager les subordonnés à penser de différentes façons et d'apprendre à défendre leurs idées plutôt que de succomber à la pensée du groupe. Le rôle pivot des suiveurs dans l'émergence et dans le soutien de l'innovation est souvent sous-évalué. Pour mettre en œuvre le changement dans une organisation, le suiveur doit comprendre le leadership transformationnel et de son rôle de suiveur dans cette transformation. Ils s'engagent activement dans les tâches de travail et font montre d'auto-efficacité. Pour cette raison, les gens qui travaillent avec et pour les leaders sont de la plus haute importance. Ils ont la capacité de faire ou de défaire la performance d'une équipe ainsi que l'existence de l'équipe elle-même. Patsy B. Blackshear, rapporte dans un article de 2003, sur le concept de continuum du followership, que l'amélioration de la performance organisationnelle des entreprises américaines est fortement dépendante de la satisfaction des clients de l'entreprise, de l'amélioration des niveaux d'efforts effectués par l'effectif de l'entreprise et par le développement et le soutien des suiveurs exemplaires dans l'entreprise.

Comme l'exprime Angela Thody (2000), un suiveur n'adopte pas inéluctablement le comportement d'un mouton de Panurge. Les suiveurs croient, certes dans l'importance d'être guider mais, ils ont aussi l'envie de regarder au-delà de leur propre personne. Ils apprécient leur indépendance et ils réalisent un juste équilibre nécessaire entre leur autonomie, leur motivation de liberté et leur désir de suivre (leur leader). Les suiveurs ne sont pas des objets passifs sous l'influence d'un leader. c'est ce que montre la théorie de la dyade verticale (Fred Dansereau, George B. Graen, William Haga, 1975) complétée par la théorie LMX de l'échange leader-membres. Selon ces auteurs, le leadership est une interaction dynamique de relations d'influence entre les leaders et les suiveurs qui sont impliqués dans certains contextes au cours d'un processus d'anticipation aux issues incertaines et communes.

La présentation dialectique de la catégorisation conceptuelle du leadership qui discute du leader et du suiveur comme des entités binaires, chacun disposant de ses propres caractéristiques est trop simpliste. En fait, les caractéristiques ne sont pas binaires mais elles sont étroitement liées. Elles ne peuvent pas exister sans les caractéristiques de l'autre. Les leaders et les suiveurs sont "les deux faces d'une même médaille". Il existe tant de chevauchements de comportements et d'attitudes entre les catégories de leadership et de followership qu'il est une erreur d'impératif catégorique de diviser les individus entre leaders et suiveurs, où chacun d'entre nous serait prédestiné dans un rôle spécifique. Cette théorie se différencie du leadership serviteur qui se place complètement du côté du disciple. Le followership est une théorie du suiveur-leader et du leader-suiveur. Les organisations efficaces sont celles qui se caractérisent par leur fluidité. La plupart des organisations commencent à concevoir un organigramme avec une structure pyramidale traditionnelle avec, au sommet, le leader puisque c'est lui qui a démarré l'organisation ou qui est désigné pour fixer les directives (vision, mission, objectifs, valeurs). Pour fonctionner dans le modèle leader-serviteur, cependant, toute la structure organisationnelle doit devenir malléable et fonctionner comme si du sable s'écoulait fluidement dans les deux sens d'un sablier. La pyramide pivote sur elle-même. dans les organisations opérant dans l'ère de la ressource du savoir les individus sont également confrontés à une pression croissante pour fonctionner avec une réduction des ressources humaines. En travaillant au sein d'un effectif plus réduit permet aux subordonnés d'assumer de nombreuses fonctions traditionnellement dévolues aux dirigeants. Et, lorsque les connaissances et les compétences requises pour le travail sont entre les mains des subordonnés, ceux-ci commencent à avoir la légitimité et la motivation pour s'engager activement dans le processus du leadership.

Plus que jamais, les nouvelles technologies de l'information égalisent les chances entre les leaders et ceux qu'ils dirigent. Grâce à l'Internet, les dirigeants ne sont plus la seule source exclusive des informations vitales pour leurs sociétés. Par conséquent, ils ne peuvent plus s'attendre à être suivis aveuglément par leurs collaborateurs qui sont désormais bien informés et plus sceptiques sur une source de leadership basée uniquement basée sur l'information brute. Les leaders à l'ère de l'information, doivent travailler plus dur que jamais pour gagner le respect auprès des autres partenaires et pour devenir encore plus efficaces. Plutôt que de diriger par intuition, les dirigeants doivent apprendre à comprendre ce que les gens veulent; ils doivent étudier la nature de la pensée et des besoins humains et ils doivent devenir des experts dans l'art de l'écoute. Ceci n'est que le début d'une nouvelle coopération entre les leaders et les suiveurs.

Les suiveurs efficaces, de leurs côtés, ont besoin d'avoir la latitude de critiquer ouvertement la structure organisationnelle existante. Ils encouragent les dirigeants à fournir plus de transparence que d'opacité. Les jeunes générations sont toujours méfiantes des organisations qui contrôlent étroitement l'information et les flux de connaissances. A partir du moment où les dirigeants ignorent en permanence, rejettent ou procrastinent les attentes fortes de leurs collaborateurs, salariés ou administrés, il existe un moment au-delà duquel l'espace de leur position de leader devient de plus en plus ténu. Le privilège de leadership n'existe pas sans followership. Sans le soutien des fidèles, le leader ne peut plus s'adresser à ces personnes dont il a obtenu la confiance pour les guider. Il existe aussi des situations dans lesquelles le leadership n'est pas nécessaire, et il est même très mal perçu par les suiveurs. Le leadership inutile peut, en fait, compromettre la performance de la dynamique de groupe. Lorsqu'ils sont confrontés à des problèmes de coordination relativement simples ou de routine, les individus, en général, obtiennent de meilleurs résultats s'ils sont laissés seuls.

Annexes

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