Leadership laissez-faire

Le "Laissez-faire" est un style de leadership qui donne une grande indépendance aux membres d'un groupe. Le terme d'origine française est gardé en anglais. Dans une organisation, le style laissez-faire est parfois décrit comme un style de leadership en « mains libres » parce que les leaders délèguent des tâches à leurs subordonnés tout en offrant peu ou pas de direction à suivre. Des experts extérieurs, tels que des spécialistes du personnel ou des consultants peuvent être utilisés. Cela offre un fort degré d'autonomie tout en permettant, en même temps, l'orientation et le soutien selon la demande. Le principal avantage du leadership du laissez-faire est de conduire à une grande satisfaction dans l'emploi, sur le plan individuel et à l'augmentation de la productivité pour le groupe.

Caractéristiques du leadership "Laissez-Faire"

1. Les leaders n'interfèrent pas dans les activités des subordonnés. Ils permettent aux gens de prendre un grand nombre de décisions en toute liberté en ce qui concerne l'achèvement de leurs travaux. Le leader laissez-faire, qui utilise une "liberté guidée", fournit aux subordonnés tous les matériaux nécessaires pour atteindre leurs objectifs. Les tâches sont déléguées aux membres du groupe qui sont responsables de voir le projet se concrétiser partiellement ou en totalité.

2. Le leader laissez-faire n'est pas directement impliqué aux activités des membres du groupe. Il ne participe pas directement à la prise de décision à moins que les membres du groupe demandent son aide. Il apporte alors son soutien à l'équipe avec des ressources et des conseils. Des soucis de cohésion, de satisfaction au travail et aussi de productivité peuvent émerger si le leader choisit délibérément de ne pas fournir de feedbacks (commentaires) réguliers à ses subordonnés alors que ces derniers sont en demande.

3. Ce comportement de laissez-faire peut survenir parce que le leader est paresseux ou distrait. Ce type de leadership peut également se produire naturellement, lorsque les gestionnaires ne disposent pas suffisamment de contrôle sur le travail de leurs subordonnés. Ceci explique les critiques de ses échecs. Les recherches de Kurt Lewin ont montré que ce style de leadership conduit à un faible niveau de productivité. Le laissez-faire est présenté de façon caricaturale comme un style sans communication ou d'objectifs fixés par le leader. Le leader en poste ne fournit pas de retour d'information (feedback) et ne semble pas motiver les autres. Il apparaît comme indifférent aux responsabilités du leadership. Pourtant, la politique du laissez-faire en économie est prônée comme la meilleure qu'il soit.

Les cas où le style du leadership du laissez-faire est le plus approprié

Selon l'homogénéité des membres du groupe, le leadership laissez-faire peut ou ne peut pas être approprié.

• Cas où les suiveurs sont hautement qualifiés, expérimentés, autonomes et éduqués. Ils savent utiliser leur temps sans gaspillage de ressources. Le leader surveille le rendement de loin et donne une rétroaction aux membres de l'équipe régulièrement par un leadership appréciatif.

• Ce leadership fonctionne bien quand l'équipe est très motivée et que les suiveurs sont dignes de confiance.

• Cas où le leadership n'a pas besoin d'une surveillance étroite ou d'une présence du leader en face à face. . Ce style de management est particulièrement favorisé dans le e-leadership.

• Cas où les suiveurs disposent d'une maturité suffisante pour rester libres et ne pas ressentir un sentiment d'insécurité face à l'indisponibilité d'un leader. A l'inverse, le leadership laissez-faire n'est pas très adapté pour les personnes qui nécessitent une forte dose de supervision ou qui sont nouveaux dans un emploi.

• Cas où les suiveurs sont fiers de leur travail et ils ont la volonté de le faire avec succès selon leur propre idée. Le leadership laissez-faire s'accompagne bien avec un self-leadership.

Bibliographie

• 2007, M. Aasland, S. Einarsen, H. Hetland, A. Skogstad, T. Torsheim, "The Destructiveness of Laissez-Faire Leadership Behaviour", Journal of Occupational Health Psychology, 12(1), pp80-92

• 2012, Guy Moors, "The effect of response style bias on the measurement of transformational, transactional, and laissez-faire leadership", European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol 21, n°2, April, pp271-298

• 2013, Urs Baldegger, Marco R. Furtner, John F. Rauthmann, "Leading yourself and leading others: Linking self-leadership to transformational, transactional, and laissez-faire leadership", European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol 22, n°4, August, pp436-449

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