Théorie LPC

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Le modèle de contingence LPC est une théorie du leadership de la psychologie industrielle et organisationnelle développée par Fred Fiedler. Frederick W. Taylor et les premiers auteurs en management scientifique postulait qu'il y avait qu'un seul mode de management optimal ("The one best way"). Le modèle de contingence de Fiedler postule que l'efficacité du leader est basée sur «la situation de contingence» qui est un résultat de l'interaction de deux facteurs : le style de leadership et la situation la plus favorable (terme appelé plus tard, contrôle de la situation).

L'échelle LPC (Least Prefered Co-worker) ou CMA (Collègue le moins apprécié)

Fred Fiedler estime le style de fond de leadership pour un individu est le facteur clé dans le succès du leadership. Alors, il commença par essayer de savoir ce qu'est le style de base pour chaque individu. Il a créée questionnaire du collègue le moins préféré (LPC : least prefered co-worker), à cet effet qui est censé mesurer si une personne est plutôt orientée vers les tâches du travail ou plutôt orientée vers les relations humaines. Le questionnaire contient un ensemble de 16 adjectifs contrastés (comme plaisant-déplaisant, efficace - faible rendement). On demande aux répondants de penser à tous les collègues qu'ils ont jamais eu et de décrire la seule personne avec qui ils ont le moins aimé travailler par une note sur une échelle de 1 à 8 pour chacune des 16 séries d'adjectifs contrastés.

Fred Fiedler estime que les réponses des répondants à ce questionnaire LPC peut déterminer leur style de leadership de base. Si le collaborateur le moins préféré est décrit en termes relativement positifs (un score élevé LPC), alors le répondant est principalement intéressé par les bonnes relations personnelles avec ces collègues. En revanche, si le collaborateur le moins préféré est vu dans des conditions relativement défavorables (un score faible LPC), le répondant est principalement intéressé par la productivité.

L'échelle LPC (Least Prefered Co-worker) ou CMA (Collègue le moins apprécié) est utilisée pour mesurer le style de leadership d'une personne. Par exemple, il mesure votre style en vous faisant décrire un collègue avec qui vous avez eu des difficultés à remplir un emploi (pas nécessairement quelqu'un que vous n'aimez pas, mais quelqu'un avec qui vous aimez le moins de travailler). Après avoir choisi cette personne, l'instrument LPC vous demande de décrire votre collègue sur un ensemble de 18 adjectifs sur une échelle bi-polaire.

Interprétation

Fred Fiedler se sert du questionnaire pour définir le style de leadership dominant chez un individu. Selon lui, ce style est une dimension relativement stable de la personnalité, et il est donc difficile de le modifier.

Ce postulat a conduit Fiedler à l'approche situationnelle du leadership selon laquelle le succès d'un leader dépend de sa capacité à adapter son style de leadership à la situation dans laquelle il l'exerce.

Si le résultat est supérieur ou égal à 73 : Fiedler considère que vous êtes un leader axé sur les relations

Si le résultat est inférieur ou égal à 64 : il considère que vous êtes un leader axé sur les tâches.

Si le résultat est compris entre 65 et 72 : le modèle vous laisse décider du style de leadership qui vous convient le mieux.

Cette théorie est prédictive et fournit donc des informations utiles sur le type de leadership qui est le plus susceptible de réussir dans un contexte spécifique. Elle ne nécessite pas que les individus réussissent dans toutes les situations (la perfection n'est pas requise). Enfin, les données de cette théorie pourraient être utiles aux organisations dans les profils de leadership sont en développement.

Limites du modèle de contingence de Fiedler

Toutefois, cette théorie a des limites. Elle ne parvient pas à expliquer entièrement pourquoi les gens avec certains styles de leadership sont plus efficaces dans des situations que d'autres. Elle n'explique pas non plus ce qu'il faut faire quand il y a un décalage entre le leader et la situation sur le lieu de travail.

Environ 16 pour cent des répondants, en général, ont un score qui se situe à mi-chemin entre le bas niveau (faible LPC) et le haut niveau (fort LPC). Ces personnes ne peuvent pas être classées comme orientée vers les relations humaines, ni orientée vers les tâches du travail. Elles ne relèvent donc pas des prédictions de la théorie.

Fred Fiedler suppose que le style de leadership d'un individu est fixe. Cela signifie que si une situation exige un leader axé sur les tâches et que la personne dans cette position de leadership est orientée vers les relations humaines, alors la situation doit être soit modifiée ou alors le leader doit être remplacé pour atteindre une efficacité optimale.

Le modèle de contingence n'est pas toujours une mesure précise de l'efficacité du leadership. Fred Fiedler suppose que le collaborateur le moins préféré est en fait, se situe, à peu près en moyenne, à un niveau aussi désagréable pour tout le monde. Mais les gens qui sont vraiment motivés par les relations humaines, ont tendance à décrire leur collègue le moins préféré d'une façon plus positive, plus agréable et plus efficace. Par conséquent, ils reçoivent des scores LPC plus élevés. Les gens qui sont motivés par les tâches, d'autre part, notent leur collègue le moins préféré d'une façon plus négative. Par conséquent, ils reçoivent des scores LPC plus faibles. Ainsi, l'échelle n'est pas réellement basée sur ​​le travailleur le moins préféré, mais au contraire, elle repose sur la motivation de la personne qui passe le test. Cette méthode révèle la réaction émotionnelle d'un individu envers des gens avec qui, ils ne peuvent pas travailler.

Publications

• 1964, Fred Fiedler, "A contingency model of leadership effectiveness", In: L. Berkowitz, dir., "Advances in experimental social psychology", New York: Academic Press, pp149-190

• 1977, S. Kerr et C. Schriesheim, "R.I.P. LPC: A response to Fiedler", In: J. Hunt et L. Larson, dir., "Leadership: The cutting edge", Carbondale: Southern Illinois University Press

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