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Leadership de renforcement de pouvoir : Différence entre versions

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Deux notions contradictoires s'opposent en ce qui concerne le [[leadership de renforcement de pouvoir]]. D'un côté, il y a ceux qui assimilent cette vision avec la maximisation de la liberté personnelle. Par exemple, les individus pourraient bénéficier d'un renforcement de pouvoir si on leur donnait la liberté de choisir un organisme concurrençant un service public<ref>[[José Piñera]], [[1996]], "Empowering workers: the privatization of social security in Chile", Cato´s letter, nº10</ref> par un engagement dans la société civile<ref>Peter L. Berger, Richard John Neuhaus, [[Michael Nowak]], [[1996]], dir., "To Empower People: From State to Civil Society", Washington, D.C.: AEI Press</ref>. D'un autre côté, il y a les tenants de l'autonomisation qui soulignent que la liberté individuelle est limitée par un engagement à l'organisation, et que les travailleurs acceptent sciemment et volontairement les besoins de l'organisation dans l'objectif de contrôler les ressources et l'information. Dans ce cadre là, la liberté est déléguée, voire concédée dans la mesure où les individus contribuent à apporter des changements structurels et que cela se traduise par la création ou par des modifications de nouveaux comportements dans un contexte contrôlé à l'intérieur de l'organisation.
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Deux notions contradictoires s'opposent en ce qui concerne le [[leadership de renforcement de pouvoir]]. D'un côté, il y a ceux qui assimilent cette vision avec la maximisation de la liberté personnelle. Par exemple, les individus pourraient bénéficier d'un renforcement de pouvoir si on leur donnait la liberté de choisir un organisme concurrençant un service public<ref>[[José Piñera]], [[1996]], "Empowering workers: the privatization of social security in Chile", Cato´s letter, nº10</ref> par un engagement dans la société civile<ref>[[Peter L. Berger]], Richard John Neuhaus, [[Michael Nowak]], [[1996]], dir., "To Empower People: From State to Civil Society", Washington, D.C.: AEI Press</ref>. D'un autre côté, il y a les tenants de l'autonomisation qui soulignent que la liberté individuelle est limitée par un engagement à l'organisation, et que les travailleurs acceptent sciemment et volontairement les besoins de l'organisation dans l'objectif de contrôler les ressources et l'information. Dans ce cadre là, la liberté est déléguée, voire concédée dans la mesure où les individus contribuent à apporter des changements structurels et que cela se traduise par la création ou par des modifications de nouveaux comportements dans un contexte contrôlé à l'intérieur de l'organisation.
  
 
Le leadership de renforcement de pouvoir ou "l'empowering leadership" implique une ressource de [[motivation]] latente prête à dégager de l'énergie. Par exemple, dans le [[leadership entrepreneurial]]<ref>[[Charles G. Koch]], [[1998]], "Empowering the entrepreneur within", Chief Executive, March, n°132, pp46-49</ref>, le leader encourage le développement personnel des collaborateurs qui l'entourent de près ou de loin. Le leader exprime une préoccupation pour ses subordonnés (leadership serviteur ou leadership d'intendance) et utilise le coaching innovant pour atteindre des performances.  
 
Le leadership de renforcement de pouvoir ou "l'empowering leadership" implique une ressource de [[motivation]] latente prête à dégager de l'énergie. Par exemple, dans le [[leadership entrepreneurial]]<ref>[[Charles G. Koch]], [[1998]], "Empowering the entrepreneur within", Chief Executive, March, n°132, pp46-49</ref>, le leader encourage le développement personnel des collaborateurs qui l'entourent de près ou de loin. Le leader exprime une préoccupation pour ses subordonnés (leadership serviteur ou leadership d'intendance) et utilise le coaching innovant pour atteindre des performances.  

Version du 16 août 2019 à 03:32

Deux notions contradictoires s'opposent en ce qui concerne le leadership de renforcement de pouvoir. D'un côté, il y a ceux qui assimilent cette vision avec la maximisation de la liberté personnelle. Par exemple, les individus pourraient bénéficier d'un renforcement de pouvoir si on leur donnait la liberté de choisir un organisme concurrençant un service public[1] par un engagement dans la société civile[2]. D'un autre côté, il y a les tenants de l'autonomisation qui soulignent que la liberté individuelle est limitée par un engagement à l'organisation, et que les travailleurs acceptent sciemment et volontairement les besoins de l'organisation dans l'objectif de contrôler les ressources et l'information. Dans ce cadre là, la liberté est déléguée, voire concédée dans la mesure où les individus contribuent à apporter des changements structurels et que cela se traduise par la création ou par des modifications de nouveaux comportements dans un contexte contrôlé à l'intérieur de l'organisation.

Le leadership de renforcement de pouvoir ou "l'empowering leadership" implique une ressource de motivation latente prête à dégager de l'énergie. Par exemple, dans le leadership entrepreneurial[3], le leader encourage le développement personnel des collaborateurs qui l'entourent de près ou de loin. Le leader exprime une préoccupation pour ses subordonnés (leadership serviteur ou leadership d'intendance) et utilise le coaching innovant pour atteindre des performances.

Par un leadership partagé d'information, le renforcement de pouvoir vise à favoriser une attitude d'autonomisation au sein des équipes[4] par l'octroi de confiance chez les suiveurs en leur donnant un sentiment de pouvoir personnel. Le leader croit dans la valeur intrinsèque de chaque individu, ce qui est la question centrale en matière d'autonomisation. Il reconnait la réalisation possible des capacités de chaque personne et ce que chaque personne est encore capable d'apprendre. Cela est possible soit par un leadership transactionnel ou transformationnel[5]. Le renforcement de pouvoir comprend également des aspects tels que la prise de décision en encourageant l'auto-leadership.

Le leader charismatique[6] amène les gens en dehors de leurs tâches principales pour participer à un leadership d'équipe ou d'autres activités de prise de décision participative (leadership participatif). Mais quand cela est inutile cela peut devenir très coûteux pour l'organisation.

Le renforcement de pouvoir au bénéfice de l'organisation

Au fil des ans, un certain nombre de livres de gestion populaires[7] ont « vendu » l'idée de l'empowering comme d'un moyen de résoudre de nombreux problèmes d'organisation. Le concept d'empowerment a gagné en popularité dans les années 1990. Il y avait ceux qui prétendaient que cela pourrait transformer les organisations guindées, bureaucratiques et rigides en entreprises flexibles, dynamiques et entrepreneuriales. Dans de nombreux cas, le leadership de renforcement était proposé comme un outil de motivation. Le leader apprend à responsabiliser les comportements de leadership partagé avec ses subordonnés qui élèvent leur niveau de motivation intrinsèque. Le bénéfice de ce leadership d'autonomisation était orienté vers la croissance de l'organisation et non pas pour les conséquences potentielles sur les individus et les autres intervenants impliqués.

Les structures bureaucratiques hiérarchiques dans les organisations et les styles traditionnels de leadership qui les accompagnent sont souvent incapables de changer pour installer du jour au lendemain une culture de renforcement de pouvoir. La modification d'un style de leadership traditionnel qui inviterait à plus de participation est difficile pour de nombreuses raisons :

  • Les modèles de leadership directif et vertical sont ancrés dans les esprits. Les façons de faire les choses sont établies depuis des années. Elles sont devenues des routines et l'histoire de l'organisation les font prendre un chemin de dépendance évalué à la hauteur de la tradition
  • Les managers peuvent ressentir comme une détresse psychologique en se sentant menacés par la perte de leur rôle et de devoir renoncer à une certaine forme de pouvoir
  • La croyance contraignante que les décisions efficaces ne peuvent être faites que par les personnes en position d'autorité
  • L'absence de motivation interne ou le manque de confiance en eux des employés pour prendre des initiatives
  • La difficulté de gérer les employés, habitués à une relation parents-enfants dans l'entreprise, déstabilisés lorsque la direction ne leur dit pas ce qu'ils doivent effectuer
  • Le manque de foi dans les motivations internes des individus

Notes et références

  1. José Piñera, 1996, "Empowering workers: the privatization of social security in Chile", Cato´s letter, nº10
  2. Peter L. Berger, Richard John Neuhaus, Michael Nowak, 1996, dir., "To Empower People: From State to Civil Society", Washington, D.C.: AEI Press
  3. Charles G. Koch, 1998, "Empowering the entrepreneur within", Chief Executive, March, n°132, pp46-49
  4. M. L. Perry, C. L. Pearce, H. P. Sims, 1999, "Empowered selling teams: How shared leadership can contribute to selling team outcomes", Journal of Personal Selling & Sales Management, 19(3), pp35-51
    • 2010, A. N. Pieterse, D. Van Knippenberg, M. Schippers, D. Stam, "Transformational and transactional leadership and innovative behavior: The moderating role of psychological empowerment", Journal of Organizational Behavior, 31(4), pp609-623
    • 2012, Steven Si & Feng Wei, "Transformational and transactional leaderships, empowerment climate, and innovation performance: A multilevel analysis in the Chinese context", European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol 21, n°2, April, pp299-320
  5. Jaepil Choi, 2006, "A Motivational Theory of Charismatic Leadership: Envisioning, Empathy, and Empowerment", Journal of Leadership & Organizational Studies, Fall, Vol 13, n°1, pp24-43
  6. Rosabeth Moss Kanter et le gourou américain en management, Tom Peters

Bibliographie

  • 1986, W. W. Burke, "Leadership as empowering others", In: S. Srivasta, dir., "Executive Power", Jossey-Bass, San Francisco, pp51-77
  • 1989, Jay A. Conger, "Leadership: The Art of Empowering Others", Academy of Management Executive, Vol 3, n°1, February
    • Repris en 1993, In: J. R. Gordon, "A Diagnostic Approach to Organizational Behaviour", Allyn and Bacon
    • Repris en 1995, In: J. Sonnenfeld, "The International Library of Management", Hampshire, UK: Dartmouth
    • Repris en 1995, In: D. Whetten, K. Cameron, "Developing Management Skills", London: Harper-Collins
  • 1993, Florence L. Denmark, "Women, Leadership, and Empowerment", Psychology of Women Quarterly, September, vol 17, n°3, pp343-356
  • 1995,
    • Warren Bennis, R. Townsend, "Reinventing Leadership: Strategies to Empower the Organization", New York, William Morrow and Company, Inc.
    • F. Dansereau, T. Keller, "Leadership and empowerment: A social exchange perspective", Human Relations, Vol 48, pp127-145
    • C. Miller, "The empowered leader: 10 Keys to servant leadership", Nashville: Broadman & Holman
  • 2000,
    • S. Arad, J. A. Arnold, J. A. Rhoades, F. Drasgow, "The empowering leadership questionnaire: The construction and validation of a new scale for measuring leader behaviors", Journal of Organizational Behavior, Vol 21, n°3, pp249–269
    • Jay A. Conger, "Motivate performance through empowerment", In: Edwin A. Locke, dir., "The Blackwell handbook of principles of organizational behavior", Oxford: Blackwell Publishing, pp137–149
    • L. J. Konczak, D. J. Stelly, M. L. Trusty, "Defining and measuring empowering leader behaviors: Development of an upward feedback instrument", Educational and Psychological Measurement, 60, pp301–313
  • 2005, M. Ahearne, J. Mathieu, A. Rapp, "To empower or not to empower your sales force? An empirical examination of the influence of leadership empowerment behavior on customer satisfaction and performance", Journal of Applied Psychology, Vol 90, pp945-955
  • 2007, D. Allen, G. Chen, R. Kanfer, B. L. Kirkman, B. Rosen, "A multilevel study of leadership, empowerment, and performance in teams", Journal of Applied Psychology, 92(2), pp331-346
  • 2009,
    • A. H. B. De Hoogh, D. N. Den Hartog, "Empowerment and Leader Fairness and Integrity: Studying Ethical Leader Behavior from a Levels–of–Analysis Perspective", European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol 18, pp199–230
    • N. Ehsan, S. Nauman, A. M. Khan, "Patterns of empowerment and leadership style in project environment", International Journal of Project Management, Vol 28, pp638-649
  • 2011,
    • L. Asag-Gau, Dirk van Dierendonck, "The impact of servant leadership on organisational commitment among the highly talented: The role of challenging work conditions and psychological empowerment", European Journal of International Management, 5(5), pp463–483
    • G. Chen, P. N. Sharma, S. K. Edinger, D. L. Shapiro, J. L. Farh, "Motivating and demotivating forces in teams: Cross-level influences of empowering leadership and relationship conflict", Journal of Applied Psychology, Vol 96, pp541-557
  • 2012, Carrie E. Hong, Salika A. Lawrence, Geraldine Mongillo, "Empowering Leaders in a Master's in Literacy Program: Teacher Candidates' Self-Efficacy and Self-Perception as Literacy Leaders", Action in Teacher Education, Vol 34, n°5-6, December, pp551-565
  • 2013, Christopher A. Brumm & Sharon Drury, "Leadership that Empowers: How Strategic Planning Relates to Followership", Engineering Management Journal, Vol 25, n°4, December, pp17-32

Liens internes