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Leadership eustressant

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Révision datée du 6 octobre 2017 à 16:58 par Domi2 (discussion | contributions) (L'eustress et le leadership dans les organisations)

Le stress peut être destructeur et douloureux (la détresse), causer de l'anxiété et même des problèmes de santé ou au contraire, le stress peut être vivifiant et motivant (dénommé l'eustress). Ce dernier terme fut inventé par l'endocrinologue, Hans Selye[1], qui a étudié l'impact du stress sur le corps et l'esprit. "Eu" vient du grec signifiant "bien" ou "bon" et suggère qu'il existe un stress de bonne santé. Le stress n'est donc pas toujours une mauvaise chose quand il s'applique dans le cadre du leadership eustressant.

Le mauvais et le bon stress : détresse ou eustress

Karl Albrecht (1979) affirmait que le stress est fondamentalement une émotion négative qui se manifeste à travers les signaux du corps comme avoir l'estomac noué, les mains moites, une transpiration anormale ou des maux de tête. Prolongé, le stress entraîne des graves problèmes de santé comme des maladies cardiaques[2], voire la mort[3]. Le stress est une sensation de tension ou de pression éprouvée quand une personne estime que les demandes placées sur elle excèdent les ressources dont elle dispose pour y faire face, ou provoquée par les conditions de la vie[4]. Dans les entreprises, la présence d'un psychopathe comme superviseur engendre fréquemment du stress négatif. Les signaux du corps permettent d'accéder à nos sentiments intérieurs qui ne sont pas disponibles par l'analyse intellectuelle. Le stress négatif se manifeste par des réactions émotionnelles comme la tristesse, la déception, le désespoir ou la colère. Parfois, on se sent dépassé et on ne peut plus se concentrer. En situation de stress, la prise de décision[5] tend à devenir plus centralisée, hâtive et arbitraire.

Au début des années 1950, Daniel Funkenstein (1957)[6] a mené une série d'expériences à l'université de Harvard pour étudier comment les gens font face au stress. Il observaa les émotions des personnes après qu'elles aient été grondées et réprimandées. Daniel Funkenstein constata que les gens ont réagi différemment au stress. Certains ont dirigé leur colère vers l'intérieur, tandis que d'autres ont dirigé leur colère vers d'autres personnes. Le stress se manifeste donc soit de façon négative (par exemple, la peur, la panique et l'appréhension), soit comme motivation intrinsèque par des voies positives (par exemple, l'anxiété de performance) ou par une poussée psychologique du leader. Les gens diffèrent également dans le degré d'émotion évoquée par la situation stressante.

Savourer l'eustress est un élément clé dans le modèle holistique de Nelson et Simmons[7], avec une composante clé qui est de défier les employés pour qu'ils apprécient leur travail[8]. Ce modèle holistique du leadership eustressant s'accompagne d'une évaluation en profondeur de l'espoir, de l'affect positif, de la vigueur, de la pertinence, de la satisfaction et de l'engagement. Les auteurs plaident pour davantage de psychologie positive[9] afin de se concentrer sur les traits de personnalité qui favorisent la bonne santé et le bien-être par opposition à la mauvaise santé et aux conséquences négatives du stress. Les facteurs de stress de défi[10] aident les gens à grandir psychologiquement et à devenir plus compétents.

L'eustress et le leadership dans les organisations

Dans certaines organisations où les rôles de leadership sont fixés à l'avance et quasiment immuables, comme par exemple dans le leadership bureaucratique, alors l'organisation est particulièrement stressante[11] pour tous les membres. Cependant, le stress existe dans toutes les organisations car il est inévitable. La plupart des employés ont déjà leur propre stress avant d'entrer dans l'organisation, tels que le vieillissement, le manque de qualification ou des problèmes familiaux. Plus important encore, les leaders sont eux-mêmes des facteurs de stress importants dans les organisations et ils peuvent améliorer ou dégrader l'efficacité de leur équipe[12] par la quantité et le type de stress qu'ils imposent intentionnellement ou non. Cependant, l'obligation morale et juridique des employeurs est d'essayer d'éliminer au mieux le stress négatif en milieu professionnel en offrant aux employés de meilleures conditions de travail et des ressources suffisantes.

Certains auteurs[13] ont identifié quatre grandes catégories d'exigences en milieu de travail :

  • Exigences de la tâche (profession, carrières, charge de travail, insécurité de l'emploi)
  • Exigences de rôle (conflit de rôle et ambiguïté de rôle)
  • Exigences physiques (température, éclairage, ergonomie du lieu de travail)
  • Exigences interpersonnelles (densité sociale, conflits de personnalité, style de leadership, pressions du groupe)

Les dirigeants peuvent influencer le niveau de stress soit de manière positive, soit d'une manière négative. L'eustress s'opère dans le court terme tandis que le stress négatif s'installe sur le long terme. Heureusement, les compétences en intelligence émotionnelle peuvent influencer la capacité de chacun à réguler le stress imposé par le leader dans les organisations. Cependant, la ligne entre l'eustress et la détresse imposée par le leader n'est pas toujours claire. Ce qui est certain, c'est qu'il existe une relation de dépendance entre le stress et la résilience, et que les comportements du leader influent sur chacun des deux. Dans l'organisation, le rôle de la direction des ressources humaines[14] est de favoriser la création d'un stress positif en tant que moyen d'améliorer les performances de l'organisation et du développement personnel.

Peter Senge considére que certaines formes de tension sont des facteurs positifs pour le leader. Il affirme que "les personnes ayant des niveaux élevés de maîtrise personnelle ont une grande tolérance pour vivre avec une tension créative"[15]. Il reconnaît également que la tension émotionnelle se produit lorsque nous sommes honnêtes avec nous-mêmes sur notre juste perception de l'écart entre là où nous sommes et là où nous voulons être. Se sentir stressé est tout à fait normal, surtout quand on a une échéance imminente. L'eustress nous motive à nous concentrer sur notre travail. Tout le monde a besoin de l'eustress dans sa vie, afin de continuer à être heureux, motivé, compétitif et productif. Selon les experts, le stress est une bouffée d'énergie et peut avoir de nombreux avantages à petites doses. Par exemple, il peut aider le leader à relever les défis quotidiens et à motiver ses subordonnés pour atteindre les objectifs.

Bartone (2006) suggère que les leaders transformationnels influencent positivement la résilience de leurs subordonnés en augmentant les niveaux de confiance et de cohésion du groupe. Selon lui, les leaders transformationnels agissent comme des tampons cognitifs en aidant les membres du groupe à comprendre et à donner du sens aux exigences d'une mission stressante. En d'autres termes, les individus et les organisations, dans leur ensemble, sont plus capables de se remettre d'un revers et d'atteindre des niveaux de performance plus élevés grâce à l'application d'un leadership transformationnel. Dans le cadre d'un stress positif, les travailleurs sont mus par une énergie qui les mènent à engager leur effort maximal.

Le halo d'excellence du leadership eustressant

Au début des années 1900, les chercheurs de l'université de Harvard Robert M. Yerkes et John D. Dodson[16] ont mené une étude sur plus d'un siècle de données dans le cadre de l'impact du stress sur la performance. Connue aujourd'hui comme la loi Yerkes-Dodson, cette théorie révèle une courbe du stress qui augmente avec la performance jusqu'à un certain point optimal. Graphiquement cela se réprésente par une une courbe en forme de cloche. Car, après le niveau optimal, une nouvelle augmentation du niveau du stress se traduit par une baisse de la performance.

Le leader, par ses interventions, doit donc créer des situations source de stress mais il doit aussi proposer des situations qui seront source de sérénité et de plaisir dans et autour de l'organisation.

Eustress.jpg

En 2013, les auteurs, Broaddus et McCallum, font référence au "halo d'excellence" à partir des travaux de P. G. Nixon et de sa courbe de la fonction humaine[17]. Ils dessinent une extension à l'arc de performance, illustrée par le rôle du leader eustressant dans la gestion du stress afin d'améliorer les performances. Les leaders peuvent intentionnellement augmenter le stress afin de créer un environnement favorable pour les individus et les organisations dans l'objectif d'élever un état supérieur de performance dans la mesure où cela coïncide au bon moment, à de bonnes raisons et à de bons résultats.

Comment bien gérer son eustress ?

Le stress est inévitable dans nos vies, il est même indispensable (eustress). En apprenant à le reconnaître, et savoir s'il nous aide ou s'il nous blesse, nous pouvons le garder en équilibre relativement stable pour qu'il nous soit bénéfique.

Bien gérer son eustress permet de mieux tolérer le mauvais stress quand il arrive par inadvertance. Il est plus facile de gérer un stress positif quand les personnes sont confrontées à une situation exigeante, mais dont elles pensent qu'elles pourront la gérer aisément. Le moyen le plus efficace de faire face au stress est de minimiser ses émotions ou de développer son anxiété de performance. On ne peut pas espérer éliminer complètement le stress, mais il est possible de gérer les symptômes du stress. Le tout se résume à quelques bonnes compétences que le leader apprend et développe pour résister à la détresse comme :

  • Cesser de se sentir coupable
  • Être décisif au bon moment
  • Évitez d'être perfectionniste et risquer le pêché de vanité
  • Fixer des priorités claires et précises avec des échéances à court terme
  • Arrêter de procrastiner
  • Se féliciter sur les étapes qui mènent au succès
  • Vivre un style de vie qui vous correspond

Les techniques de relaxation sont également recommandées comme un moyen d'éliminer le stress. Elles sont pour la plupart dérivées du Yoga et de la Méditation. Elles sont pléthores et sont pour certaines très anciennes :

  • Training autogène de Schultz,
  • Techniques hypnotiques,
  • Sophrologie,
  • Tai-Chi,
  • Méthode Vittoz,
  • Imagerie mentale,
  • Mindfulness,
  • Relaxation progressive de Jacobson,
  • Hatha,
  • Yoga,
  • Eutonie...

Annexes

Notes et références

  1. Hans Selye, 1974, "Stress without distress", Philadelphia, PA: J.B. Lippincott Co.
  2. J. P. Henry, 1986, "Mechanisms by which stress can lead to coronary heart disease", Postgrad Med J., Jul, Vol 62, n°729, pp687–693
  3. P. Sterling, J. Eyer, 1981, "Biological basis of stress-related mortality", Soc Sci Med, Feb, 15(1), pp3–42
  4. D. C. Glass, J. E. Singer, 1972, "Urban stress: Experiments on noise and social stressors", New York: Academic Press
  5. I. L. Janis, 1982, "Decision making under stress", In: L. Goldberger & S. Breznitz, dir., "Handbook of stress: Theoretical and clinical aspects", New York: Free Press, pp69-87
  6. Daniel H. Funkenstein, 1957, "Mastery of Stress", Boston: Harvard University Press
  7. D. L. Nelson, B. L. Simmons, 2011, "Savoring eustress while coping with distress: The holistic model of stress", In: J. C. Quick, L. E. Tetrick, dir., "Handbook of Occupational Health Psychology", American Psychological Association: Washington, DC, USA, 2nd ed., pp55–74
  8. Cary L. Cooper, Matthew Blake Hargrove, Debra L. Nelson, 2013, "Generating eustress by challenging employees: Helping people savor their work", Organizational Dynamics, Vol 42, pp61—69
  9. D. Nelson, C. Cooper, 2005, "Stress and health: A positive direction", Stress Health, Vol 21, pp73–75
  10. J. A. Lepine, N. P. Podsakoff, M. A. Lepine, "A meta-analytic test of the challenge stressor-hindrance stressor framework: An explanation for inconsistent relationships among stressors and performance", Acad. Manag. J., Vol 48, pp764–775
  11. Robert Kahn, Donald M. Wolfe, Robert P. Quinn, J. D. Snoek, R. A. Rosenthal, 1964, "Organizational Stress", New York: Wiley
  12. A. Drach-Zahavy, A. Freund, 2007, "Team effectiveness under stress: A structural contingency approach", Journal of Organizational Behavior, Vol 28, pp423-450
  13. J. C. Quick, J. D. Quick, D. L. Nelson, J. J. Hurrell, 1997, "Preventive Stress Management in Organizations", American Psychological Association: Washington, DC, USA
  14. Wendy S. Becker, M. Blake Hargrove, Debra F. Hargrove, 2015, "The HRD Eustress Model Generating Positive Stress With Challenging Work", Human Resource Development Review, September, Vol 14, n°3, pp279-298
  15. Peter Senge, 1990, "The art & practice of the learning organization", In: M. Ray, A. Rinzler, dir., "The New Paradigm in Business: Emerging Strategies for Leadership and Organizational Change", Jeremy P. Tarcher, p132
  16. Robert M. Yerkes, John D. Dodson, 1908, "The relation of strength of stimulus to rapidity of habit-formation", Journal of Comparative Neurology and Psychology, Vol 18, pp459–482
  17. P. G. Nixon, 1976, "The human function curve. With special reference to cardiovascular disorders: part I", Practitioner, Nov, Vol 217, n°1301, pp765–770

Bibliographie

  • 1959, Karl Albrecht, "Stress and the Manager", Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall
  • 1978, A. P. Jones, J. M. LaRocco, "Co-worker and leader support as moderators of stress-strain relationships in work situations", Journal of Applied Psychology, Vol 63, pp629-634
  • 2001, D. Allen, "Getting things done: The art of stress free productivity", New York: Penguin
  • 2002, Christiane Donati, "Le stress intelligent", Les Éditions Demos
  • 2006, P. Bartone, "Resilience under military operational stress: Can leaders influence hardiness?", Military Psychology, Vol 18, pp131-148
  • 2009, I. Du Roy, "Orange stressé : le management par le stress à France-Télécom", Paris : Éditions La Découverte
  • 2010, Kerry Bunker et Michael Wakefield, "How can leaders best deal with the stress produced by the “dark side” of management—imposing layoffs, budget cuts, and other downsizing measures?", Leadership in Action, Vol 29, n°6, January/February, pp14–15

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