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Organigramme : Différence entre versions

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L'organigramme délimite les sphères du pouvoir, il balise les sentiers que la carrière peut suivre, il cloisonne l'entreprise en diverses fonctions (production, commerciale, finance, marketing, etc) ou en clans. Il représente un découpage officiel qui masque un découpage officieux. Il offre une forme de rétribution indirecte à quelques représentants de l'entreprise en manque de tâches ou en mal d'amours-propres. Car, bien souvent, par « coup du cavalier »<ref>manœuvre par laquelle un subordonné établit des rapports personnels de confiance avec le supérieur de son chef, en sautant comme aux échecs par dessus ce dernier</ref>, certains directeurs ont, en fait, plus de pouvoir que les DGA dont ils dépendent en principe. Dès lors celui-ci ne peut pratiquement plus exercer d’autorité sur ce subordonné.
 
L'organigramme délimite les sphères du pouvoir, il balise les sentiers que la carrière peut suivre, il cloisonne l'entreprise en diverses fonctions (production, commerciale, finance, marketing, etc) ou en clans. Il représente un découpage officiel qui masque un découpage officieux. Il offre une forme de rétribution indirecte à quelques représentants de l'entreprise en manque de tâches ou en mal d'amours-propres. Car, bien souvent, par « coup du cavalier »<ref>manœuvre par laquelle un subordonné établit des rapports personnels de confiance avec le supérieur de son chef, en sautant comme aux échecs par dessus ce dernier</ref>, certains directeurs ont, en fait, plus de pouvoir que les DGA dont ils dépendent en principe. Dès lors celui-ci ne peut pratiquement plus exercer d’autorité sur ce subordonné.
  
La théorie du design des formes organisationnelles est plutôt développées par trois "écoles" :
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La théorie du design des formes organisationnelles est plutôt développée par trois "écoles" :
 
* La théorie des équipes (Jacob Marshak, R. Radner, P. Bolton, M. Dewatripont)<ref>Marschak J. & Radner R., [[1972]], Economic theory of teams, New Haven, Yale University Press
 
* La théorie des équipes (Jacob Marshak, R. Radner, P. Bolton, M. Dewatripont)<ref>Marschak J. & Radner R., [[1972]], Economic theory of teams, New Haven, Yale University Press
 
: R. Radner, [[1990]], The organization of decentralized information processing, Econometrica, 61, pp509-1046
 
: R. Radner, [[1990]], The organization of decentralized information processing, Econometrica, 61, pp509-1046
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* La théorie «mathématique» des organisations (Beer, Raïffa),  
 
* La théorie «mathématique» des organisations (Beer, Raïffa),  
 
* La théorie «béhavioriste» ([[Herbert Simon]], Cyert, March)  
 
* La théorie «béhavioriste» ([[Herbert Simon]], Cyert, March)  
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Bien que les théories précédentes aient l'avantage d'offrir un regard neuf sur la souplesse ou la rigidité d'une organisation, elles n'offrent pas suffisamment de place à l'analyse du changement organisationnel. Depuis l'avènement des nouvelles technologies, certains auteurs se sont penchés sur leurs effets sur les organisations<ref>E. Brousseau et A. Rallet, [[1997]], « Le rôle des technologies de l'information et de la communication dans les changements organisationnels », In: B. Guilhon. et alii, dir., Économie de la connaissance et dynamique des organisations, L'Harmattan, Paris, pp286-309
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* E. Brousseau et A. Rallet, [[1998]], “Beyond Technological or Organizational Determinism: a Framework to Understand the Link Between Information Technologies and Organizational Changes”, In: S. Mac Donald et G. Madden, dir., Telecommunications and Socio-Economic Development, North-Holland, Amsterdam, pp245-273</ref>. La surprise est de constater que les nouvelles technologies de l'information et de communication ne mènent pas nécessairement à une décentralisation mais peuvent apporter dans certaines structures à un approfondissemnt de l'ordre hiérarchique. Ceci mèe à penser que ce n'est pas la technologie qui détermine le design des organisations mais effectivement l'action des individus au sein de ces organisations en utilisant selon leurs besoins et, à leur propre profit, ces nouveaux outils.
  
 
== Notes et références ==
 
== Notes et références ==

Version du 2 septembre 2008 à 11:38


L'organigramme d'une organisation[1] (entreprise, firme) est symbolisé graphiquement par un arbre renversé qui représente le découpage des responsabilités et la hiérarchie du commandement au sein de l'entreprise. Il exprime la structure interne de l'organisation. Du Directeur Général, un « râteau » descend d'un niveau stratégique vers les Directeurs généraux Adjoints ou vers les directeurs, jusqu'au niveau les plus opérationnels. Dans certaines entreprises de faible taille, l'organigramme n'est pas formalisé. Dans les PME, quelques branches latérales se greffent au tronc de l’arbre, sans de profondes racines.

L'organigramme délimite les sphères du pouvoir, il balise les sentiers que la carrière peut suivre, il cloisonne l'entreprise en diverses fonctions (production, commerciale, finance, marketing, etc) ou en clans. Il représente un découpage officiel qui masque un découpage officieux. Il offre une forme de rétribution indirecte à quelques représentants de l'entreprise en manque de tâches ou en mal d'amours-propres. Car, bien souvent, par « coup du cavalier »[2], certains directeurs ont, en fait, plus de pouvoir que les DGA dont ils dépendent en principe. Dès lors celui-ci ne peut pratiquement plus exercer d’autorité sur ce subordonné.

La théorie du design des formes organisationnelles est plutôt développée par trois "écoles" :

  • La théorie des équipes (Jacob Marshak, R. Radner, P. Bolton, M. Dewatripont)[3]
  • La théorie «mathématique» des organisations (Beer, Raïffa),
  • La théorie «béhavioriste» (Herbert Simon, Cyert, March)

Bien que les théories précédentes aient l'avantage d'offrir un regard neuf sur la souplesse ou la rigidité d'une organisation, elles n'offrent pas suffisamment de place à l'analyse du changement organisationnel. Depuis l'avènement des nouvelles technologies, certains auteurs se sont penchés sur leurs effets sur les organisations[4]. La surprise est de constater que les nouvelles technologies de l'information et de communication ne mènent pas nécessairement à une décentralisation mais peuvent apporter dans certaines structures à un approfondissemnt de l'ordre hiérarchique. Ceci mèe à penser que ce n'est pas la technologie qui détermine le design des organisations mais effectivement l'action des individus au sein de ces organisations en utilisant selon leurs besoins et, à leur propre profit, ces nouveaux outils.

Notes et références

  1. ou design des formes organisationnelles
  2. manœuvre par laquelle un subordonné établit des rapports personnels de confiance avec le supérieur de son chef, en sautant comme aux échecs par dessus ce dernier
  3. Marschak J. & Radner R., 1972, Economic theory of teams, New Haven, Yale University Press
    R. Radner, 1990, The organization of decentralized information processing, Econometrica, 61, pp509-1046
    P. Bolton et M. Dewatripont, 1995, The firm as a communication network, The Quarterly Journal of Economcis
  4. E. Brousseau et A. Rallet, 1997, « Le rôle des technologies de l'information et de la communication dans les changements organisationnels », In: B. Guilhon. et alii, dir., Économie de la connaissance et dynamique des organisations, L'Harmattan, Paris, pp286-309
    • E. Brousseau et A. Rallet, 1998, “Beyond Technological or Organizational Determinism: a Framework to Understand the Link Between Information Technologies and Organizational Changes”, In: S. Mac Donald et G. Madden, dir., Telecommunications and Socio-Economic Development, North-Holland, Amsterdam, pp245-273

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