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Ralph Stacey : Différence entre versions

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'''Ralph''' Douglas '''Stacey''' (né le 10 septembre [[1942]] à Johannesburg, en [[Afrique du Sud]], de nationalité britannique) est un théoricien en organisation et professeur de gestion à Hertfordshire Business School, Université du Hertfordshire, au [[Royaume-Uni]]. Il est l'un des premiers à s'être intéressé sur les implications des sciences naturelles de la [[complexité]] pour mieux comprendre les organisations humaines et leur gestion.  
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'''Ralph''' Douglas '''Stacey''' (né le [[10 septembre]] [[1942]] à Johannesburg, en [[Afrique du Sud]], de nationalité britannique) est un théoricien en organisation et professeur de gestion à Hertfordshire Business School, Université du Hertfordshire, au [[Royaume-Uni]]. Il est l'un des premiers à s'être intéressé sur les implications des sciences naturelles de la [[complexité]] pour mieux comprendre les organisations humaines et leur gestion.  
  
 
== La formation universitaire de Ralph Stacey ==
 
== La formation universitaire de Ralph Stacey ==

Version actuelle datée du 30 juin 2017 à 07:57

Ralph Douglas Stacey (né le 10 septembre 1942 à Johannesburg, en Afrique du Sud, de nationalité britannique) est un théoricien en organisation et professeur de gestion à Hertfordshire Business School, Université du Hertfordshire, au Royaume-Uni. Il est l'un des premiers à s'être intéressé sur les implications des sciences naturelles de la complexité pour mieux comprendre les organisations humaines et leur gestion.

La formation universitaire de Ralph Stacey

Il a terminé ses études à la Jeppe High School for Boys en 1960 et il a reçu une bourse pour étudier à l'Université du Witwatersrand, en Afrique du sud où il a obtenu un diplôme de commerce spécialisé en droit. Il avait l'intention de devenir avocat, mais au cours de ses études, il a développé un intérêt accru pour l'économie. Il a obtenu une bourse pour se rendre à la London School of Economics, ce qui lui a permis d'obtenir un Master en sciences en 1965. Il a continué avec un doctorat en 1967; Le sujet de recherche était la construction et l'estimation des modèles économétriques destinés à prédire les modèles du développement industriel.

En 1968, il est retourné en Afrique du Sud où il a enseigné l'économie appliquée à l'Université de Witwatersrand pendant deux ans après quoi, il a déménagé définitivement au Royaume-Uni où il vit depuis 1970. Il a occupé un poste au Département d'évaluation commerciale de la British Steel Corporation, où sa tâche principale était de faire des prévisions sur la demande et sur les prix d'une gamme de produits en acier. En 1972, il déménage au département de planification d'entreprise de la société internationale de construction, John Laing, où il est finalement devenu le directeur du département. Il a quitté cette société en 1984 pour devenir analyste d'investissements dans ce qui devait devenir une banque d'investissement, puis, en 1985, il est brièvement passé dans un conseil de gestion avant d'occuper un poste de conférencier principal au Hatfield Polytechnic. Cette organisation est devenue l'Université de Hertfordshire en 1992 et la même année, Ralph Stacey a été nommé Professeur de Management, poste qu'il occupe encore.

En 1995, il fut le directeur de doctorat de Patricia Shaw et de Doug Griffin. Ensemble, ils ont développé la théorie des processus réactifs complexes comme moyen de comprendre les organisations humaines et leur gestion. La collaboration entre les trois a eu un impact majeur sur ce que Stacey a écrit par la suite, de sorte qu'il y a eu un changement radical dans sa façon de penser qui est passée d'une approche systémique avant 2000 à une approche de processus réactifs en 2000 et par la suite.

Après sa formation en économétrie et après avoir passé plusieurs années en tant que responsable dans des fonctions de planification des entreprises commerciales, Ralph Stacey s'est posé la question de savoir pourquoi les leaders, les décideurs et les gestionnaires de toutes les organisations sont si mauvais pour prévoir les conséquences de leurs actions. Etant données, les conséquences indésirables de leurs actions, pourquoi continuaient-ils leurs processus de planification stratégique ? Dans sa phase de travail, basée sur l'analyse systémique, Ralph Stacey a appliqué la théorie du chaos, puis les modèles de systèmes d'adaptation complexes aux organisations et à la gestion, arguant que les organisations sont des systèmes adaptatifs complexes et que les modèles des organisations, c'est-à-dire leurs stratégies, apparaissent de façon imprévisible dans le processus d'auto-organisation. Les leaders, les décideurs et les gestionnaires sont mauvais dans la prévision car il est impossible de prévoir les conséquences des actions. Ralph Stacey précise que la gestion n'est pas une prise de décision rationnelle et analytique, elle est conçue comme un processus fondamentalement politique. Dans sa tentative d'intégrer les théories de la gestion générale avec la notion d'organisations comme des systèmes adaptatifs complexes, il a présenté un diagramme qui exprime une théorie de la contingence des organisations dans lesquelles les formes appropriées de prise de décision et de contrôle dépendent de la nature des situations du changement. Ce diagramme est devenu connu sous le nom de matrice de Stacey.

Grâce au développement de la science, il est possible de comprendre maintenant comment fonctionne la nature. Les systèmes dans la nature (par exemple, un gaz) sont capables d'une variété infinie de développement car leur dynamique est chaotique; de nouveaux modèles imprévisibles apparaissent à travers un processus d'auto-organisation spontanée (par exemple, un faisceau laser). Aussi, Ralph Stacey remarque que les organisations humaines sont aussi des systèmes dynamiques de rétroaction, tout comme les systèmes de la nature. Les théories du chaos et de l'auto-organisation s'appliquent aux organisations et fournissent aux managers une manière fondamentalement différente de comprendre leur développement stratégique. Avec ce nouveau cadre de référence, il est impossible de planifier ou d'envisager l'avenir à long terme d'une organisation innovante. Au lieu de cela, les managers doivent créer et découvrir un avenir qui se déroule inéluctablement, en utilisant leur capacité d'apprendre ensemble en groupes et à interagir de manière spontanée et auto-organisée.

Avant ses travaux, il existait deux grandes écoles d'analyse des processus stratégiques : l'école des choix stratégiques et l'écologie des populations. Les deux supposaient la même chose sur la dynamique du système, c'est-à-dire qu'il existe un processus de rétroaction négatif qui conduit des systèmes (organisations individuelles ou populations d'organisations) vers des états d'adaptation prévisibles d'adaptation à l'environnement. Ralph Stacey a proposé une troisième perspective, celle des systèmes adaptatifs complexes. Il fournit un cadre d'analyse grâce à la science moderne de la complexité : l'étude des systèmes de rétroaction non linéaires et en réseau, l'intégration des théories du chaos, de la vie artificielle, de l'auto-organisation et de l'ordre émergent. Il en vient à la conclusion que la dynamique du système se caractérise par une rétroaction positive et négative à mesure que les systèmes évoluent loin de leur équilibre, de manière auto-organisée, où les prévisions des résultats sont impossibles à long terme.

Ralph Stacey précise que les organisations sont des structures adaptatives qui répondent de manière créative à l'évolution des circonstances. Cette évolution réactive se déroule sur un plan officiel, de surface, et aussi sur un niveau personnel plus profond composé d'interactions entre les personnes. Ralph D. Stacey combine des idées de la psychanalyse, de la recherche comportementale, de la nouvelle science de la complexité et d'autres disciplines pour suggérer des moyens de mieux se familiariser avec l'apprentissage et l'adaptation dans son organisation.

Cependant, Ralph Stacey ne soutient plus l'idée de la matrice de Stacey car son utilisation trop hâtive peut facilement être interprété comme une façon de pouvoir gérer l'incertitude. La deuxième phase du travail de Stacey reflète la collaboration avec Doug Griffin et Patricia Shaw. Cette phase supprime l'application des systèmes adaptatifs complexes aux organisations, arguant qu'il est invalide d'appliquer simplement les sciences naturelles à l'action humaine. Au lieu de cela, les sciences de la complexité sont considérées comme une ressource pour les analogies. Lorsque les métaphores sont transférées au domaine de l'action humaine, elles doivent être interprétées de manière à tenir pleinement compte des attributs des agents humains, à savoir qu'ils sont conscients, ce sont des êtres dotés de raison et d'émotion, qu'ils sont souvent spontanés, souvent réfléchis, qui disposent d'un certain choix sur ce qu'ils font. Les agents humains sont essentiellement interdépendants, ils répondent les uns aux autres et leurs choix et leurs intentions se répondant des modèles émergents imprévisibles au fil du temps.

Publications

  • 1990, "Dynamic Strategic Management for the 1990s", Kogan Page, London
  • 1991, "The Chaos Frontier: Creative Strategic Control for Business", Butterworth Heinemann, Oxford
  • 1992,
    • a. "Managing Chaos", Kogan Page, London
    • b. "Managing the Unknowable: The Strategic Boundaries Between Order and Chaos", Jossey Bass, San Francisco
  • 1993,
    • a. "Strategy as Order Emerging from Chaos", Long Range Planning, 26(1), pp10–17
    • b. "Strategic Management and Organisational Dynamics: the challenge of complexity to ways of thinking about organisations", Pitman, London
      • 2ème édition en 1996, Pitman, London
      • 3ème édition en 2000, Pitman, London
      • 6ème édition en 2011, Pearson Education, London, ISBN 978-0-273-70811-7
  • 1995, "The science of complexity: An alternative perspective for strategic change processes", Strategic Management Journal, Vol 16, n°6, pp477−495
  • 1996, "Complexity and Creativity in Organisations", San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Stanford Encyclopaedia of Philosophy
  • 1999, avec Doug Griffin, Patricia Shaw, "Knowing and acting in conditions of uncertainty: A complexity perspective", Systematic practice and action research, 12(3), pp295–309
  • 2000, avec Doug Griffin, Patricia Shaw, "Complexity and Management: fad or radical challenge to systems thinking", Routledge, London
  • 2001, "Complex responsive processes in organizations: learning and knowledge creation", London: Routledge
  • 2003, "Complexity and Group Processes: A radically social understanding of individuals", Brunner-Routledge, London
  • 2010, "Complexity and Organizational Reality: Uncertainty and the need to rethink management after the collapse of investment capitalism", Routledge, London, ISBN 0-415-55647-3
  • 2012, "The Tools and Techniques of Leadership and Management: Meeting the challenge of complexity", Routledge, London, ISBN 978-0-415-53118-4