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Matrice de Stacey

De Wikiberal

Ralph Stacey a développé un modèle pour aborder des situations complexes dans les paramètres de gestion, connu sous le nom de matrice de Stacey. Les gestionnaires et les leaders des organisations doivent avoir une diversité d'approches pour faire face à la diversité des contextes, d'où l'approche de contingence ou situationnelle[1]. La matrice de Stacey nous exhorte à faire preuve de plus de confiance dans certains domaines que nous comprenons intuitivement mais où il nous manque d'appuis solides (incertitude et désaccords) pour prendre des décisions.

Présentation des différentes zones

Cette matrice est un guide qui propose une méthode pour sélectionner les actions de gestion appropriées dans un système adaptatif complexe (CAS) basé sur deux axes:

• Un axe vertical = degré de certitude
• Un axe horizontal = niveau d'accord sur le problème en question.
Stacey-Matrice.png


Au bord du chaos (la zone de la complexité) (5)

  Il existe une grande surface sur ce diagramme qui se situe entre la région anarchique / chaotique (4) et les régions des approches traditionnelles de gestion (1, 2 et 3). Ralph Stacey appelle cette grande région centrale, la zone de complexité (5) - d'autres l'appellent "le bord du chaos". Dans la zone de complexité, les approches de gestion traditionnelles ne sont pas très efficaces, mais c'est une zone favorable à la créativité, à l'innovation et à la rupture avec le passé pour créer de nouveaux modes de fonctionnement.

La prise de décision rationnelle technique (1)

Une grande partie de la littérature de la théorie du management aborde la région sur la matrice qui est proche de la certitude et proche de l'accord. Dans cette région, nous utilisons des techniques qui recueillent des données du passé et les utilisons pour prédire l'avenir. Nous planifions des chemins d'action spécifiques pour obtenir des résultats et surveiller le comportement réel des agents en comparant les différents plans. L'objectif est de répéter ce qui fonctionne pour améliorer l'efficacité et l'efficience.

La prise de décision politique (2)

Certaines questions ont une grande certitude quant à la création des résultats, mais des niveaux élevés de désaccord sur les résultats souhaitables. Ni les plans, ni la mission partagée ne sont susceptibles de fonctionner dans ce contexte. Au lieu de cela, la politique devient plus importante. La négociation et le compromis par la coalition servent à remplir un agenda des tâches à réaliser pour mieux orienter l'organisation.

La prise de décision par jugement (3)

Certaines questions ont un haut niveau d'accord, mais pas beaucoup de certitude quant aux liens de cause à effet pour créer les résultats escomptés. Dans ces cas, le suivi d'un plan prédéfini ne fonctionnera pas. Un fort sentiment de mission ou de vision partagée peut remplacer un plan dans ces cas. Les comparaisons sont faites non pas par rapport aux plans mais par rapport à la mission et à la vision de l'organisation. Dans cette région, l'objectif est de se diriger vers un état futur convenu même si les chemins spécifiques ne peuvent pas être prédéterminés.

L'anarchie / le chaos (4)

Les situations où l'incertitude et le désaccord sont très élevés entraînent souvent une rupture ou une "anarchie" au sens organisationnel. Les méthodes traditionnelles de planification, de supervision et de négociation sont insuffisantes dans ces contextes. Bien souvent, la stratégie des managers va consister à éviter les problèmes qui sont très incertains et où il y a peu d'accord. Bien que cela puisse être une stratégie de protection à court terme, cela s'avère être désastreux à long terme. C'est une région que les organisations doivent éviter de pénétrer autant que possible.

En conclusion, la complexité augmente d'un niveau qualifié de simple ou d'évident à un niveau chaotique à mesure que les changements technologiques et que les caractéristiques du produit sont inconnues (incertaines). certains auteurs ajoutent une autre variable qu'ils placent sur une diagonale passant par l'origine du graphique à 45° montrant que le nombre d'individus croissant dans le système fait augmenter la complexité pour trouver une solution.

Effets sur la relation causes à effets

  • Dans la zone simple, un système dispose d'un ensemble fini de réponses, qui peuvent être facilement reliées à une entrée, cela signifie que la relation entre cause et effet est claire. Ces systèmes peuvent être abordés avec les meilleures pratiques, en profitant des expériences précédentes.
  • Dans les zones compliquées, les relations de causes à effets peuvent être comprises seulement en analysant et en cherchant dans le système et ses mécanismes. Le manager utilise les bonnes pratiques.
  • Dans la zone de complexité, les relations de cause à effet ne peuvent être perçues seulement en rétrospective, mais non par anticipation. La solution est l'adaptation
  • Dans la zone chaotique, il n'existe pas de relation claire entre les causes et les effets malgré une inspection attentive. La meilleure possibilité au niveau du management est de trouver de nouvelles pratiques.


Notes et références

  1. Dans l'approche de contingence, le manager est soumis au contexte et n'a pas de marge de liberté. Dans l'approche situationnelle, le manager conduit des changements ou une prolongation de son management en fonction des situations. Il a plus de liberté que dans le cadre de la contingence.