Organisation sans frontière

De Wikiberal.

Jack Welch, PDG de la société "General Electric" (GE) entre 1981 et 2001, a inventé l'expression de l'Organisation sans frontière ("Boundaryless Organization"). Son immense popularité, basée sur la performance de GE durant son mandat, ont fait de lui un gourou du management. Une telle organisation est censée transcender les lignes rigides fixées par le leadership bureaucratique et administratif lorsque l'organisation se sent séparée de ses marchés, de ses clients, de ses fournisseurs et des autres "parties prenantes". Une organisation est plus efficace si les barrières culturelles, géographiques et organisationnelles, qui séparent les employés, deviennent plus perméables.

Une perméabilité sécurisée de l'organisation sans frontière lui assure une évolution organique et un avantage concurrentiel

Dans leur article écrit en 1990, Mary Anne Devanna et Noel Tichy expliquent que la décennie qu'ils venaient de terminer, les années 1980, était caractérisée par une vague de leadership par la qualité avec de nombreuses organisations qui ont recherché un avantage concurrentiel durable grâce à la rationalisation de la production (reengineering) et à une restructuration financière. les résultats obtenus furent mitigés. Les auteurs soutiennent qu'il faut revenir à l'essentiel. Les organisations qui sont plus rapides que leurs concurrents dans la satisfaction des besoins de leurs clients obtiennent un avantage concurrentiel durable. Ces organisations sont capables de compétitivité en s'adaptant de façon continue aux exigences de leur environnement en capitalisant sur la vitesse et sur un leadership qui sache gérer cet avantage concurrentiel.

L'élimination de la plupart des frontières qui existent actuellement, conduisent à l'atténuation des risques réels et fournissent des économies significatives. L'accent de l'organisation sans frontière se porte davantage sur le comportement fluide et adaptatif de l'organisation, calé sur le modèle de structures organiques plutôt que sur un modèle d'évolution mécanique. Au lieu que la frontière de l'organisation soit considérée comme une limite ultime et un objectif à ne pas franchir, la théorie de l'organisation envisage la frontière comme un moyen de dépasser ses limites, comme s'il s'agissait d'une passerelle et d'un tremplin pour explorer toutes les capacités de l'organisation.

Le flux fluide et continu des informations grâce à des frontières perméables, sans pour autant oublier qu'elles soient parfaitement sécurisées à l'intérieur et entre les entreprises, caractérise l'organisation sans frontière. Une infrastructure de services est mise en place apportant des sources de données et donnant des informations et des applications aux utilisateurs qui en ont besoin. Ce qui était autrefois considéré comme des limites nécessaires entre les différentes étapes dans les processus opérationnels et qui étaient conçus pour réaliser des avantages concurrentiels de spécialisation, représentent aujourd'hui des silos organisationnels dépassés car elles ne permettent plus le partage rapide de l'information.

L'organisation sans frontière relève donc le défi de créer un environnement d'information intégré. Les relations commerciales deviennent de plus en plus informelles par le phénomène des réseaux sociaux professionnels. Les gens se réunissent quand ils partagent un besoin ou un problème commun et non pas en fonction d'un calendrier préétabli. les opérations mondiales et l'externalisation du travail sont implicites dans le concept de l'organisation sans frontière, même si pour certaines personnes, cela peut avoir des connotations négatives.

Dans l'objectif de l'organisation sans frontière, les obstacles au niveau commercial et technique doivent être ventilés par des applications informatiques dédiées aux flux d'information :

• La gestion de chaîne d'approvisionnement dans l'industrie manufacturière,
• La gestion de la relation client (CRM) dans le secteur des services,
• La gestion des flux de transactions financières de bout en bout (Straight Through Processing : STP) dans le secteur des services financiers.

Le leadership d'équipe perfore les frontières inhibitrices d'effort ou réductrices d'énergie pour atteindre le succès commercial. Ce management qui tient compte des frontières est vital de façon globale dans l'organisation comme à l'extérieur. Ceci implique un changement de rôle des salariés dans un environnement de carrière sans frontière.

L'émergence du leadership de l'individu à la carrière nomade

Dans ce type d'organisation, le rôle des salariés évoluent dans la direction d'un leadership d'équipe. Les employés doivent se sentir à l'aise dans des structures de travail de forme libre et dans des situations qui peuvent devenir chaotiques. Les immenses mises en réseau qui se produisent au sein et autour des organisations sans frontière relient le rôle du salarié à celui de consultant. Les employés ne travaillent plus en vase clos, ils travaillent dans le cadre d'une équipe, sur une petite ou sur une large échelle, en mode projets, comme la gestion de la qualité, du juste-à-temps, de la "lean" production et de la chaîne logistique. Les alliances stratégiques et les accords de collaboration, souvent entre les concurrents (coopétition) et les fournisseurs, sont une autre facette de l'organisation sans frontière.

Les frontières et les affiliations organisationnelles sont également floues car l'impression de la taille (chiffre d'affaire, effectif) et la localisation (cluster d'entreprises) ne déterminent plus le leadership. Les grandes organisations s'associent avec les petites entreprises, avec des consultants indépendants, ainsi qu'avec d'autres réseaux informels de groupes et d'organisations professionnelles. L'accent est plus porté sur l'expertise.

La technologie joue un rôle majeur en tant que moyen de communication dans l'organisation sans frontières. Beaucoup de travail se fait à partir d'une interface à distance par intranet, par e-mail, par téléphone et un peu moins maintenant par fax. Le travail en position traditionnelle de face-à-face tend à diminuer même s'il reste encore largement majoritaire. La collaboration virtuelle rend plus facile l'utilisation de l'expertise d'un large éventail d'individus. Avec le télétravail, les employés internationaux sont plus faciles à faire intégrer dans l'ensemble des processus commerciaux. Les employés apprécient souvent la liberté que leur offre le travail sans frontières, avec des arrangements et des horaires libres, en particulier dans des équipes virtuelles, avec des plans de carrière nomade plus flexibles. Les employés peuvent faire partie de plusieurs réseaux. Du fait de leur carrière nomade, les individus changent de rôles, de statut (salarié, indépendant, en délégation, intérimaire, etc.) et d'affiliations assez fréquemment dans leur vie. Aussi, la responsabilité de la formation, l'éducation et le plan de carrière reposent désormais plus sur l'individu et non pas spécifiquement avec l'organisation.

Publications

• 1990,
  • Mary Anne Devanna, Noel Tichy, "Creating the competitive organization of the 21st century: the boundaryless corporation", Human Resource Management, 29(4), pp455-471
  • John F. Welch, Jr, "A boundary-less company in a decade of change", Executive Speeches, September, pp21-24

• 1992, T. Gilmore, L. Hirschhorn, "The new boundaries of the “boundaryless” company", Harvard Business Review, May-June, 70, pp4-16

• 1995,
  • Ron Ashkenas, Dave Ulrich, Todd Jick, and Steve Kerr, "The Boundaryless Organization: Breaking the Chains of Organizational Structure", Jossey-Bass Publishers, San Francisco
  • John Quay, commentaire du livre de Ron Ashkenas, Dave Ulrich, Todd Jick, and Steve Kerr, "The Boundaryless Organization: Breaking the Chains of Organizational Structure", Journal of Management Consulting, Vol 9, n°5, pp76-77

• 2000, Robert L. Cross, Louis Reis, Amin Yan, "Boundary Activities in Boundaryless Organizations: A Case of a Transformation to a Team-Based Structure", Human Relations, June

• 2004, Russell H. Mouritsen, "Boundaryless Thinking", American Salesman, August