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Orientation client

De Wikiberal

L’accent mis sur l'orientation client est un construit sensible qui est basé sur une stratégie réactive de l'entreprise. Les besoins sont exprimés par les clients et l'entreprise cherche à les identifier pour développer des produits et des services. Les entreprises axées sur le client cherchent à comprendre les désirs exprimés par leurs clients sur leurs marchés habituels et développent des produits et des services qui répondent à ces désirs.

Différences entre l'orientation client et l'orientation marché

L'orientation client diffère du concept connexe de l'orientation marché, qui lui, ne capture pas seulement les demandes exprimées et immédiates des clients, mais également les besoins latents et non formulés des clients. L'orientation marché se concentre ainsi sur deux dimensions : la réactivité et la proactivité qui ne sont pas présentes, de façon standard, dans l'orientation client. La performance de l'orientation clients se situe plutôt à court terme, car les entreprises agissent uniquement sur les besoins exprimés par les clients pour développer leurs produits. Elles prennent le risque de ne créer aucune nouvelle idée à valeur ajoutée pour le client. De là, les opportunités sont réduites car il n'y a pas de création de dépendance de la clientèle et celle-ci n'est pas incitée à la fidélisation. Hamel et Prahalad (1994)[1] appellent cela la "tyrannie du marché asservi" dans lequel les dirigeants voient le monde uniquement à travers les yeux de leurs clients actuels.

L'effet de l'orientation marché sur la croissance de l'entreprise

Ainsi, l’impact à long terme, sur la croissance de l'entreprise, d’une orientation client pure, est probablement minime. Cela est particulièrement vrai dans les environnements de marché dynamiques où l'orientation clients est une stratégie dangereuse pouvant conduire à la faillite de l'entreprise. Être dirigé par le client peut être une stratégie utile dans des environnements stables. Toutefois, être dirigé par le client dans un environnement dynamique conduira rarement à une position d'avantage concurrentiel car cela ne stimulera pas suffisamment l'innovation significative que nécessite un changement discontinu. En principe, l'orientation client est l’un des moyens d’assurer la performance commerciale d’une entreprise, car le client est au centre des efforts de celle-ci. En théorie, une telle attention portée aux clients devrait augmenter les performances de l’entreprise, car sa clientèle sera de mieux en mieux servie. Cependant, cela menace la croissance de l'entreprise quand celle-ci se concentre uniquement sur ce que ses clients peuvent expliciter sur leurs besoins réels, sans pouvoir extrapoler sur leurs besoins latents (inexprimés). Ainsi, plus une entreprise est orientée clients, moins elle se développera dans certains contextes de turbulence économique.

Selon les théories du manque de ressources et des théories de l'ambidextrie[2], les taux de croissance les plus élevés pour les PME sont atteints si un niveau élevé d'orientation entrepreneuriale (création de marché) est associé à une faible orientation client (réaction au marché), et non à une orientation client élevée. En effet, il est difficile pour une PME, en raison de la pénurie de ressources inutilisées, d’obtenir et de maintenir une importance élevée et équitable à la fois de l'orientation entrepreneuriale et de l'orientation client, car cela oblige l’entreprise à explorer de nouvelles opportunités avec des développements spéculatifs en matière d’innovation tout en exploitant les technologies actuelles. Être très réactif envers les clients, tout en étant très proactif et innovant, peut obliger les entreprises à faire face à des problèmes de ressources insolubles. Plutôt que de maintenir continuellement des niveaux élevés d'orientation entrepreneurial et d'orientation client, il est possible de passer de l'un à l'autre et inversement. Cet équilibre entre orientation entrepreneurial et orientation clients constituent des stratégies de croissance particulièrement réussies.

Annexes

Références

  1. Gary Hamel, C. K. Prahalad, 1994, "Competing for the future", Boston: Harvard Business School Press
  2. J. Birkinshaw, S. Raisch, 2008, "Organizational ambidexterity: Antecedents, outcomes, and moderators", Journal of Management, 34(3), pp375-409

Bibliographie

  • 1982, R. Saxe, B. Weitz, "The SOCO scale: a measure of the customer orientation of salespeople", Journal of Marketing Research, Vol 19, pp343-351
  • 1993, R. Deshpande, J. U. Farley, F. E. Webster, "Corporate Culture, Customer Orientation, and Innovativeness in Japanese Firms - a Quadrad Analysis", Journal of Marketing, Vol 57, pp23-27
  • 1998, J. C. Narver, S. F. Slater, "Customer-led and market-oriented - let’s not confuse the two", Strategic Management Journal, Vol 19, pp1001-1006
  • 1999, P. Berthon, J. M. Hulbert, "To Serve or Create? Strategic Orientations toward Customers and Innovation", California Management Review, Vol 42, pp37-58
  • 2002, S. S. Liu, X. Luo, Y.-Z Shi, "Integrating customer orientation, corporate entrepreneurship, and learning orientation in organizations-in-transition: an empirical study", International Journal of Research in Marketing, Vol 19, pp367-
  • 2004, P. Berthon, J. M. Hulbert, L. Pitt, "Innovation or customer orientation? An empirical investigation", European Journal of Marketing, Vol 38, pp1065-1990

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