George B. Graen

George B. Graen est né en 1937 aux Etats-Unis. Il est considéré comme l'un des pères fondateurs de la théorie du leadership LMX (leader Member eXchange) et de la théorie des rôles du leadership. Il a effectué ses études à l'université du Minnesotta où il a obtenu son doctorat (PHD) en psychologie organisationnelle en 1967. Ensuite, il occupa un poste au département de psychologie à l'université de l'Illinois. En 1977, il se déplaça à la business school de l'université de Cincinnatti. Il accepta un poste à l'université de la Southwestern Louisina où il resta jusqu'à sa retraite.

Contrairement aux idées traditionnelles du leadership, George Graen soutient que les supérieurs emploient généralement à la fois des techniques de leadership et des actes de supervision au sein de leurs unités. Avec un sous-ensemble restreint de leurs membres, les supérieurs développent des échanges de leadership (influence sans autorité), et avec les autres membres, les managers développent des relations de supervision (influence basée principalement sur l'autorité).

La critique d'une description d'un leadership agrégé et uniforme envers tous les membres

George Graen constata que les recherches menées par l'université de Ohio sur le sujet du leadership ne traite pas ce thème d'une façon adéquate. Il réfute deux hypothèses implicites. La première hypothèse est que les membres d'une organisation sont suffisamment homogènes sur les dimensions pertinentes (par exemple, les perceptions, les interprétations et réactions) pour qu'ils soient considérés comme une seule entité : le « groupe de travail ». La deuxième hypothèse serait que le leader se comporte essentiellement de la même manière envers chacun de ses membres.

L'erreur principale dénoncée est de visualiser le comportement du leadership comme d'un style moyen envers tous les subordonnés plutôt que de le considérer comme d'une relation particulière entre le leader et les membres de son équipe. Selon la procédure du style moyen, la façon dont le leader est décrit par chacun de ses membres (en utilisant un questionnaire) contient une erreur de mesure qui peut être minimisée par la moyenne des descriptions des membres. Cette procédure infère l'idée fausse que le leader possède un style stable et que la contribution des relations particulières entre le chef et ses membres, en tant qu'individus, produit simplement une erreur dans l'évaluation de ce style.

En revanche, la position méthodologique qu'adopte George Graen, celle de la relation particulière et individualisée, est de mettre en valeur les variations dans le style du leader en fonction de l'élément particulier et de la situation. Ainsi, la description faite par un membre individuel sur le style de son leader est supposée contenir des informations justes sur le comportement du leadership. Selon cette dernière position, les descriptions des leaders faites par les membres de leur équipe ne doit pas être la moyenne d'une estimation globale du style de leadership mais une description individualisée. Dans le premier cas, cela suppose que le style de leadership est lié aux résultats de l'unité, tels que la productivité de l'unité ou de l'attitude moyenne des membres de l'unité. La proposition de George Graen suppose que le style de leadership soit lié aux résultats des membres individuels en termes de performance, d'anticipation, de perceptions et d'attitudes.

La relation dyadique du leadership et le processus de rôle

George B. Graen et ses collègues (1975) ont choisi une alternative aux stratégies de recherche utilisées jusqu'alors dans la recherche sur le leadership. Cela a produit des résultats qui remettent en question les modèles traditionnels du leadership et qui ouvrent de nouvelles voies pour l'exploration empirique. La décision d'un employé de participer activement et de rester dans un emploi est fonction de ses tâches spécifiques, mais elle englobe également plusieurs domaines relationnels, y compris le domaine du leadership.

George Graen regrette la prépondérance de la recherche empirique dans le domaine du leadership qui s'est limitée à l'étude des relations entre les variables d'entrée (comportements du leader) et les variables de sortie (réactions des membres). Il suggère que le leadership et, sans doute l'efficacité organisationnelle, soit analysé sous l'angle des relations qui couvrent tous les secteurs d'une organisation.

En extrapolant les procédures utilisées dans les études traditionnelles du leadership, George Graen considère qu'il est possible de prédire l'efficacité organisationnelle en analysant la relation entre le comportement de soutien du superviseur avec les résultats revenant aux membres de son unité par la modération de l'importance de l'influence que le superviseur a lui-même sur son propre patron.

En approchant le leadership comme d'une relation d'échange qui se développe au sein d'une dyade verticale au fil du temps et au cours d'activités de rôle, George Graen a constaté que le degré de latitude qu'un supérieur accorde à un membre pour "négocier son rôle" est prédictif du comportement ultérieur de la part des supérieurs et des membres de l'équipe. En outre, le point de vue de considérer l'assimilation comme d'un état final revient à dire qu'une personne devient assimilé ou elle ne l'est pas. Contrairement à ce qui précède, l'assimilation d'un employé dans l'organisation, vue par le modèle du processus de rôle (1972) par George Graen, est un processus qui se déroule au cours des premières semaines et qui s'étale tout au long des mois de l'expérience dans l'organisation. En bref, ce modèle affirme que les organisations fournissent des contrats d'emplois qui sont des programmes partiels ou incomplets et qui doivent être remplis ou définis par les participants de l'organisation. En outre, la définition du rôle d'un nouvel arrivant est accompli grâce à la modification et l'accommodation des anticipations formées par les différents participants.

Du LMX au LMX : du "Leader Member exchange" au "Leader Motivated eXcellence"

La théorie originale que développe George Graen souligne le processus d'influence réciproque entre le leader et les membres du groupe. Autrement dit, le leader développe une relation distincte avec chacun de ses subordonnés en raison d'un processus d'influence mutuelle qui se déroule tout au long de plusieurs étapes par un contrat psychologique relativement stable. Ce contrat spécifie essentiellement qui doit faire quoi, pour qui et dans quelles circonstances. La nature du contrat (à savoir la qualité du LMX : Leader member exchange) peut varier considérablement à travers les paires leader-membres, en fonction des capacités de performance et des préférences de récompenses de chacun. Le succès de l'influence mutuelle dans la relation LMX dépend d'autres facteurs comme les tentatives des relations passées de leadership, la considération envers les employés, la structure d'amorçage du leadership mutuellement satisfaisante, l'accord sur les objectifs importants, la sensibilité aux sources de conflit ou le niveau de stress.

Dans sa forme originelle, le LMX fait référence à un processus interactif entre deux personnes appelées "Echange leader-membre". Les deux personnes en question sont des paires de leader-subordonnés. La nature et les résultats de la procédure d'échange peuvent être différentes pour chaque paire. Les leaders et les subordonnés essaient de satisfaire plusieurs objectifs. Ils prennent en considération les objectifs de l'organisation pour lesquels ils ont été embauchés et ils réalisent aussi leurs propres objectifs personnels. Par conséquent, certains objectifs sont communs, certains sont indépendants, et certains peuvent être en conflit. Le processus d'échange se déroule jusqu'à ce que les deux parties décident qu'ils ont atteint un certain équilibre, ou une optimisation en ce qui concerne les objectifs multiples.

La qualité de l'échange, dans la mesure où elle atteint un niveau qui va au-delà des réalisations d'objectifs minima requis par le contrat de travail formel, est fonction des capacités de performance du leader et des subordonnés et de la nature de leurs objectifs. En effet, le LMX conduit à un contrat informel qui va au-delà, des minima prévus par le contrat de travail formel.

En 2013, George Graen transforme l'acronyme LMX (Leader Member exchange) en LMX (Leader Motivated eXcellence). Le nouveau LMX se concentre sur le contrat informel particulier dénommé l'alliance stratégique. L'alliance stratégique est un accord qui va au-delà des exigences du contrat formel (à savoir, "une alliance tactique") à la fois en termes du niveau de l'objectif à accomplir et, de la nature même des objectifs à poursuivre. Les alliances stratégiques ne doivent pas être limitées à des paires leaders-subordonné. Elles sont formées avec les gestionnaires, les pairs, ou même des personnes extérieures à l'organisation. La nouvelle LMX est un ensemble beaucoup plus large de contrats informels que l'ancien LMX. Les objectifs centraux sont les objectifs de l'organisation qui, s'ils sont réalisés, augmentent la valeur de l'organisation et procurent des récompenses à ses membres. En outre, la démonstration d'une forte initiative et de l'effort facilite le renforcement des alliances stratégique. Il en résulte que l'organisation maximise son avantage lorsque les alliances stratégiques sont répandus et quand elles atteignent des objectifs difficiles et utiles. Cependant, cet engagement envers les objectifs de l'organisation ne sont pas altruistes. Chacune des parties a des objectifs personnels qui peuvent correspondre, être indépendants ou être en conflit avec les objectifs de l'organisation. Les personnes acceptent les alliances stratégiques s'ils croient que la réalisation des nouveaux objectifs de l'organisation satisferont leurs besoins personnels, avec des récompenses d'ordre financier ou non (avoir plus de responsabilité et d'influence, réaliser des objectifs difficiles et enrichissants...).

George Graen voit trois conditions nécessaires à la formation d'un contrat d'alliance stratégique. Les parties doivent :

• (a) respecter la compétence de l'autre,
• (b) se faire confiance les uns les autres et d'agir de façon éthique,
• (c) convenir que les objectifs de l'organisation sont de bons objectifs à poursuivre.

En effet, l'alliance stratégique conduit à des premiers résultats tels que la satisfaction individuelle et l'engagement, qui, à son tour, mènent à des résultats plus distales comme la productivité et la rentabilité de l'organisation. Autrement dit, l'alliance stratégique n'est pas la performance en elle-même; c'est le résultat de la performance.

Annexes

Bibliographie

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  • a. "Overview of future research directions for team leadership", In: M. G. Rumsey, dir., "The Oxford Handbook of Leadership", Oxford, UK: Oxford University Press, pp167-183
  • b. "The missing link in network dynamics", In: Michael G. Rumsey , dir., "The Oxford Handbook of Leadership", London, UK: Oxford University Press, pp359-375
  • c. avec W. Schiemann, "Leadership-Motivated Excellence Theory: An Extension of LMX", Journal of Managerial Psychology, Vol 28, n°5, pp452-469

• 2014, avec M. Grace, "What if We Designed A MBA for the Future?" Decision Science

Littérature secondaire

• 2006, Robert J. House, M. Javidan, P. W. Dorfman, M. Sully de Luque, "A failure of scholarship: Response to George Graen's critique of GLOBE", Academy of Management Perspectives, 20(4), pp102-114

Articles connexes

• Théorie LMX
• Théorie des rôles du leadership
• Leadership
• Leadership de contingence
• Leadership d'équipe

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