Leadership

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L'idée de leadership suppose une action volontaire de la part des suiveurs suscitée intentionnellement par un ou des leaders ou étant le produit de son effet inattendu. Le caractère volontaire de la conformité sépare le leadership des autres types d'influence^[1] fondée sur l'autorité formelle. Les actions de leadership sont ciblées sous une forme de stimulations dans un cadre organisé, d'interactions interpersonnelles et de déclenchement d'inspiration où les résultats sont orientés vers un but attendu du comportement des "disciples". James M. Burns a donné la définition suivante du leadership comme :

"le processus réciproque de mobilisation, par des personnes avec certains motifs et valeurs, de diverses ressources économiques, politiques et autres, dans un contexte de concurrence et de conflit, afin de réaliser les objectifs de manière indépendante ou mutuellement tenus à la fois par les leaders et les suiveurs" (James Burns, 1978: 425).

Les études sur le leadership sont autant orientées sur le plan organisationnel qu'institutionnel et elles intéressent aussi bien le monde des affaires et du management que celui de la communication marketing (leadership d'opinion)^[2], de la politique^[3] (dont le leadership présidentiel^[4]), de la théorie économique (modèle du leadership de Stackelberg^[5], leadership de coût^[6], leadership de prix) et de l'éducation avec l'émergence continuelle d'une flopée de styles de leadership différents^[7]

Sommaire 1 Une revue des différentes théories du leadership 1.1 Les théories orientées vers un leadership individuel 1.2 Les théories orientées vers un leadership organisationnel 1.3 Les théories orientées vers un leadership institutionnel 2 Vers une théorie générale autrichienne du leadership 2.1 Les fondations méthodologiques et épistémologiques solides de la théorie générale du leadership 2.2 Un leadership dispersé et d'apprentissage dépassant l'analyse instrumentale et psychologique du leadership 2.3 Le leadership épistémique élargit le cadre étroit de la théorie cognitive et évolutionniste du leadership 2.4 L'émergence du leadership comme conséquence inattendue des actions des individus 2.5 Du leadership décentralisé à l'analyse autrichienne du leadership polycentrique 2.6 La stimulation et l'influence réciproques des individus sont au cœur de l'échange dans l'analyse autrichienne 2.7 Une dimension éthique dans le leadership autrichien 2.8 Prise en compte de la propriété privée dans l'analyse autrichienne du leadership 2.9 Le leadership dans la médiation des contentieux 2.10 La remise en cause de la légitimité du leadership monopolistique des administrations publiques 3 Annexes 3.1 Notes et références 3.2 Leadership : Bibliographie 3.3 Liens externes 3.4 Liens internes

Une revue des différentes théories du leadership

Les théories orientées vers un leadership individuel

Un passage en revue rapide de la littérature révèle une évolution des «écoles de pensée» du leadership qui vont du leadership héroïque (théorie du «grand homme»), à la théorie des Traits, présentant le leader comme un héros^[8]. Suivirent des théories plus nuancées et portant sur l'efficacité de la relation humaine comme la théorie comportementale (la Théorie du continuum de leadership par Tannenbaum & Schmidt, la grille managériale de Blake et Mouton) et la théorie de la contingence^[9].

L'échec des chercheurs, au milieu du XXe siècle, pour obtenir des résultats cohérents en isolant des traits de caractères, a conduit à une focalisation sur les influences de la situation. La relation entre le style de leadership et l'efficacité font supposer que, sous la condition a, le style "x" serait opportun, alors que le style "y" serait plus adapté à la condition "b", et le style "z" pour l'état "c". Mais quelles sont les conditions "a", "b", "c", et ainsi de suite ? C'est une chose de dire que l'efficacité du leadership est tributaire de la situation et c'est une autre chose d'être en mesure d'isoler les conditions de la situation. Plusieurs approches pour isoler les principales variables situationnelles ont mieux réussi que d'autres et, par conséquent, elles ont acquis une plus large reconnaissance : le modèle Fiedler, Modèle Hersey-Blanchard du leadership situationnel, Théorie 3-D du management de Bill Reddin, "Théorie des substituts au leadership" de Steven Kerr et J. M. Jermier^[10], modèle de décision normative de Vroom & Yetton^[11], modèle de leadership Drehmer & Grossman; les 6 styles de leadership de Daniel Goleman^[12]) mettant en valeur la nature contextuelle du leadership. La théorie cognitive du leadership de Fred Fielder suggère que les termes "leader" et "suiveur" connotent des identités profondément ancrées dans la façon dont l'être humain conçoit le savoir. Le leader, est généralement compris comme impliquant une planification, une motivation et un changement. Le suiveur est supposé réaliser les ordres, de se subordonner et de suivre (subir, accompagner) le changement. La théorie Path Goal (Chemin-But) se situe, pour sa part, à l'intersection de la théorie de la contingence et de la théorie du leadership situationnel. Les théories de la contingence et situationnelle du leadership prennent pour acquis le contexte, sans que les acteurs montrent leurs influence sur ce contexte dans un processus interactif et dynamique. Cette contestation représente la base de la recherche d'une théorie de la construction sociale du leadership et du leadership flexible^[13].

La théorie du leadership transformationnel, se distinguant du leadership charismatique ou transactionnel, s'est penchée sur la façon dont le leader parvient aux changements et, en particulier, comment il réussit à se frayer un chemin vers le changement de moindre résistance^[14], de moindre stress^[15] et de moindre douleur^[16]. La théorie du leadership renoue, alors, avec ses premières recherches sur "le grand homme" et la théorie des traits avec une nouvelle puissance visionnaire du leadership. Le modèle du leadership par crédit idiosyncrasique^[17] vient compléter les théories du leadership charismatique et transformationnel. Si un individu dispose de qualités pour diriger les autres, comment arrive-t-il à être suivi ? Qu'est-ce qui poussent les autres individus à être dirigé par lui même lorsqu'il fait des erreurs ? Comme l'énonçait J. Garner, tout un chacun sur cette planète peut se voir attribuer des subordonnées dans une quelconque organisation. Mais pour obtenir des suiveurs (followers), il devra les "gagner". Edwin P. Hollander présente donc son modèle de leadership par le crédit idiosyncrasique en utilisant une métaphore de compte bancaire. Ce qui permet à un individu d'être un leader pérenne, même s'il n'est pas doté du plus haut charisme, c'est l'affectation de "bon points" virtuels que lui donnent les suiveurs, une forme de crédit bancaire. le compte excédentaire de ce crédit idiosyncrasique permet au leader d'user de ses talents et de prendre des risques de transgression tant que son capital de crédit est suffisant pour ne pas mettre en péril son statut de leader par les suiveurs.

Le leadership ethologique^[18], pour sa part, montre que le phénomène n'est pas propre à l'espèce humaine mais qu'il existe beaucoup d'exemples de leadership dans le monde animal. Cette approche dénigre quelque peu l'intelligence humaine en montrant que le leadership animal se satisfait d'instincts basiques comme les éclaireurs scouts chez les abeilles, les informateurs chez les fourmis, où des qualités de témérité chez les Guppies, de sagesse chez les éléphants et de guerrier chez les chimpanzés. Toutefois, dans la plupart des cas, les leaders animaux sont ceux qui sont les plus affamés, les plus dominants physiquement, les plus expérimentés ou ceux dont l'appétence sexuelle est la plus forte. Certes, des points de similitude sont évidentes avec certains spécimens humains. Mais, le leadership humain ne peut pas être réduit à celui de l'animal.

La littérature sur le leadership a considérablement augmenté ces dernières années, mais l'accent sur ​​le leader individuel et sur l'idéal-type du leader à partir desquels la discipline a commencé sont encore très évidentes dans l'abondance des publications récentes concernées par le leadership. Cette renaissance de la théorie des traits conduit certains auteurs récents, comme Abraham Zaleznik, Warren Bennis ou John Kotter, à élaborer une théorie du management versus leadership. Abraham Zaleznik reprochait notamment aux managers d'être faiblement orienté vers un leadership créatif. Cet éclairage apporte un regard nouveau et intéressant sur le monde du leadership d'inspiration^[19]. Mais, faute d'une ontologie claire et précise, la théorie du management versus leadership en floute les contours et atténue le contenu analytique, éthique, épistémique et prospectif de l'étude du leadership.

Alors que les premières théories tendent à se concentrer sur les caractéristiques et sur les comportements des leaders qui réussissent tout en insistant sur la difficulté de la transmission^[20], les théories ultérieures ont commencé à examiner le rôle des "suiveurs" et de la nature existentielle^[21] du leader. Ces théories furent renforcées par des approches interactionnelle (théorie de l'attribution), relationnelle (Théorie LMX) et de renforcement du pouvoir^[22] des suiveurs dans l'activité de leadership. Pour l'approche psychodynamique du leadership^[23], on ne peut comprendre le comportement profond de leadership enraciné chez un individu sans consulter son expérience et son apprentissage du leadership dès son plus jeune âge lorsqu'il a vécu ses premières expériences de socialisation qui ont guidé un comportement de leader ou à une réaction de suiveur, et qui ont mené à une relation affective (positive ou négative) entre le leader et le suiveur.

Les études sur le leadership esthétique sont apparues, au milieu des années 1980 comme un défi scientifique aux paradigmes positiviste, analytique et rationnel^[24].

Toutes ces théories ont beaucoup de points communs. Elles mettent toutes l'accent sur ​​la tentative d'expliquer comment les dirigeants peuvent accomplir des choses extraordinaires contre vents et marées, comme transformer une entreprise défaillante en entreprise à succès, ou de réaliser de grands succès militaires malgré des difficultés incroyables et des adversaires supposés invincibles. La théorie de la catégorisation du leadership suggère un élément supplémentaire à la compréhension du leadership. Un leader n'existe que parce qu'il est accepté par des "suiveurs". Pour ceci, il est primordial que les subordonnés perçoivent un appariement entre des qualités d'un individu et les caractéristiques de personnalités attribués au concept de leadership. Plus cette relation est forte, et plus il est probable que l'individu lambda soit réellement "perçu" comme un individu leader. Les subordonnés qui catégorisent un manager comme un leader "idéal typique", sont susceptibles de lui permettre d'exercer une influence de leadership sur eux-mêmes.

Les théories orientées vers un leadership organisationnel

La transformation sociale dans les organisations du monde entier se déroule avec des pratiques de leadership déplaçant sa focalisation d'un régime autoritaire vers une orientation d'un leadership collaboratif et d'équipe. Le leadership appréciatif, à cet égard, montre que le leadership, fondé sur la crainte et la force, se dissipe vers un leadership du dialogue avec les collaborateurs. La notion de leadership discursive est symétrique à un followership discursif avec la différence que le premier intègre un leadership rhétorique. La particularité de ce dernier est d'accentuer les stratégies rhétoriques délibérées des acteurs qui permettent d'envisager et d'espérer un changement social avec d'autres composants de communication qui peuvent s'avérer importants dans le succès final.

Le concept de leadership s'est associé à la théorie des réseaux sociaux émergents^[25] pour suggérer que le leadership ne réside pas tant dans les qualités de l'acteur, mais dans les relations reliant les personnes ainsi qu'il puise ses ressources dans le capital social qu'il produit. Les modèles mentaux sont des processus cognitifs qui façonnent les perceptions de la réalité extérieure et nous donne des réponses personnelles.

En localisant l'analyse du leadership non pas dans la personne du leader mais dans une perspective généralisée du réseau social, à partir de la carte cognitive du modèle implicite de leadership, les chercheurs ont tenté de comprendre le point de départ de la façon qu'un leader initie et entretient des liens sociaux, qui à son tour influent sur son efficacité de leadership. Bien que cette théorie voit l'acuité du réseau du leader comme un point de départ, le locus du leadership se trouve en réalité au sein du réseau des relations. C'est seulement grâce à cette pleine compréhension des réseaux sociaux que le rôle de leadership peut émerger et être perçu en eux.

Le sens de l'éthique, des valeurs^[26] et des principes^[27] est souvent invoqué dans le monde des affaires. La morale des affaires est souvent critiquée comme étant fallacieuse et même délibérément trompeuse, notamment si les compétences^[28] déclarées du leader s'avèrent infirmées dans les faits de la réalité. Une valeur, si elle n'est pas scrupuleusement entretenue, à tous les niveaux de l'entreprise, risque d'éroder le moral, d'élever le sentiment d’iniquité et de provoquer des actes de cynisme ou d'irrespect. L'intégrité, par exemple, est souvent un élément essentiel d'un énoncé de valeurs. Tout le monde du PDG jusqu'au personnel d'entretien doit être également impliqué dans le maintien d'un système de valeurs. Les valeurs nobles de recherche du profit et de croissance, sont souvent mises en contradiction, par les employés eux-mêmes avec les valeurs tout aussi nobles que le bien-être et la dignité des employés. Le leadership spirituel^[29] s'appuie également sur des valeurs fortes, tout comme le leadership biblique, à la différence que ce dernier accentue une rectitude et un retour à la morale face à ce que ses membres considèrent comme une décadence de la société. Mais, au-delà de ce qu'ils peuvent offrir comme bases morales, ces deux formes de leadership sont étroitement liées au leadership éthique, au leadership transformationnel et au leadership authentique. ce dernier, cependant, se caractérise par une intégration d'autres valeurs spécifiques comme la prise de conscience de soi, la transparence relationnelle, une perspective morale intériorisée et un processus^[30] de leadership équilibré.

A la fin des années 1970 et au début des années 1980, les Etats-Unis ont été frappé de plein fouet par la concurrence des entreprises japonaises. Les théoriciens du management^[31] ont donc porté leur regard vers le pays du soleil levant pour découvrir les succès d'un leadership efficace. Pour de nombreux chercheurs, le concept de qualité est libre^[32] même si sa recherche peut être très coûteuse. Ils ont découvert le leadership de la qualité totale^[33], une approche qui signifie que la qualité devient une culture, c'est à dire un mode de vie essentiel dans les organisations par une amélioration continue et qui se symbolise au niveau stratégique par le leadership d'excellence^[34].

Les théories orientées vers un leadership institutionnel

Les concepts de leadership peuvent être différents en fonction des variables culturelles, illustrées par exemple, par l'influence du leadership transculturel^[35] exercé par des cadres expatriés. La culture nationale affecte le style de leadership de deux façons. Elle façonne les préférences des leaders, et elle définit ce qui est acceptable par les subordonnés. Par conséquent, les leaders ne peuvent pas choisir leur style à volonté. Ils sont influencés par des conditions culturelles dans lesquelles ils ont été socialisés et dont leurs subordonnés s'attendent à se conformer. Le leadership dans une culture de confiance, met l'accent vers la culture ambiante où l'interaction entre le leader et le suiveur est basée sur la confiance fondée sur des valeurs partagées, reconnaissant le suiveur comme ayant un rôle clé dans la relation de leadership. Cette attitude de leadership inclusif^[36] souligne les méthodes utilisées par les acteurs pour institutionnaliser les valeurs de loyauté et de confiance au travers des équipes, de la culture, et de la confiance mutuelle entre le leader et le suiveur. La culture a changé. L'évolution des rôles des hommes et des femmes en tant que leader et les nouvelles pratiques organisationnelles, ont donné un nouvelle éclairage au leadership féminin.

Afin d'éviter le piège du relativisme dans l'étude du leadership, en d'autres termes, afin de concevoir une théorie universelle du leadership, il est primordial de ne pas prendre uniquement une approche mono-factorielle comme les traits de personnalité, l'origine culturelle ou le genre sexuel. C'est la raison pour laquelle, certains auteurs comme Robert W. Terry (1993) et John Adair relient le leadership au concept d'action^[37], thème qui est également au cœur de la théorie de la praxéologie de l'école autrichienne d'économie. Les nouvelles approches étudiant le leadership, également, font référence à un leadership dispersé, distribué^[38], serviteur, participatif^[39], partagé^[40] (dont le co-leadership^[41]), délégué^[42], collaboratif et silencieux^[43], qui viennent en opposition et quasiment en antithèse, aux différentes théories précédentes du leadership autocratique, autoritaire et hiérarchique. Les exemples de leadership dans des cadres organisationnels sportifs et culturels mettent en lumière un rôle double du leader, à la fois formel et secret. Par exemple, le leadership discursif du capitaine d'une équipe sportive (football, rugby, basket, etc.) décrit un style manifestement similaire à celui d'un chef d'orchestre, et dont Henry Mintzberg (1998) inventa le terme de leadership secret (covert leadership)^[44]. Roger Nierenberg^[45], un ancien chef d'orchestre utilise aussi la métaphore de l'orchestre philharmonique comme outil de formation pour transformer les actions des cadres d'une entreprise en une symphonie euphonique de travail. Le paradigme musical permet aux cadres de l'entreprise de comprendre à se détacher de chaque note prise isolément en appréciant la beauté globale plus que le résultat isolé (leadership esthétique), d'écouter avant d'agir et de créer la confiance dans leurs employés en leur permettant de prendre possession de leurs décisions.

Les premières recherches sur le leadership ont rapidement tenté de comprendre l'influence qu'exerce la distance sur le leadership. Comment un chef lointain, quelqu'un que les subordonnés ne connaissent à peine, peut-il les influencer ? Bogardus (1927) faisait valoir que la distance sociale est fondamentalement essentielle pour les leaders afin de maintenir leur influence et le respect des subordonnés. La théorie de la romance du leadership^[46] souligne l'aspect "magique" du leadership par la distance maintenue entre le leader et les suiveurs. Avec l'éloignement, le leader peut modifier l'impression de leadership par des techniques (rhétorique du leadership visionnaire) en maintenant son personnage de "grand" chef de file avec la capacité de contrôler les indices de la performance organisationnelle et en se prévalant des attributs de la réussite. Les suiveurs avec des relations plus étroites et avec des interactions plus fréquentes avec leurs dirigeants sont probablement plus au courant des contraintes situationnelles auxquelles font face les dirigeants, et ils sont capables de leur affecter des attributs plus réalistes sur ce que les dirigeants peuvent et ne peuvent pas influencer.

Le leadership est une relation symbiotique produite conjointement par les leaders et par les suiveurs qui implique que le suiveur est titulaire d'un rôle actif et fonctionnel complémentaire à celui du leader dans le processus du leadership. Les études sur le followership montrent en effet la "romance" du leadership laissant entrevoir les fausses images du suiveur comme de quelqu'un de docile, de conformiste, de faible et voué à exceller dans l'échec. La perception du leadership dans un contexte mondial contemporain doit permettre de tester et de développer des modèles de leadership dynamique^[47] avec des relations synergiques entre les individus, à l'intérieur des organisations ainsi qu'entre les organisations hétérogènes.

Vers une théorie générale autrichienne du leadership

L'idée autrichienne met le point sur la vision d'une hétérogénéité du capital, en l’occurrence, d'un capital de leadership avec aussi la notion hayekienne de dispersion de l'information. Les travaux en psychologie sociale montrent également que le leader est inséré dans diverses positions spécifiques de plusieurs réseaux à la « visibilité sociale » plus ou moins marquée. Selon le concept de thymologie, inventé par Ludwig von Mises, corolaire au concept d’intelligence sociale, le leader peut aussi faire acte de leadership thymologique par sa capacité à comprendre les sentiments, les pensées, les comportements des autres et de soi même dans des situations interpersonnelles.

Le monde "autrichien" est un univers de leadership informationnel ouvert où chaque individu peut s'inviter à la table de la discussion au moment de son choix et pour la durée qu'il souhaite. Ce monde est un monde ouvert et réticulaire, c'est à dire qu'il est basé sur des réseaux sociaux et professionnels épistémiques enchevêtrés. Le leader autrichien n'a pas le monopole de leadership à l'infini, il est inévitablement intégré dans un "peer leadership"^[48].

L'approche épistémologique de l'école autrichienne ne présume pas l'existence d'une situation pré-déterminée aux faits économiques et sociaux, dans laquelle un leader et un suiveur auraient des rôles clairement distribués selon une structure organisationnelle formelle. Au lieu de cela, les membres d'une organisation, quelle que soit leur position officielle, sont généralement considérés comme des individus agissant consciemment, qui poursuivent des objectifs particuliers sur la base de leurs propres intérêts et qui se stimulent mutuellement, par conséquences involontaires ou volontaires, de façon attendue ou inattendue afin d'amorcer de nouvelles actions et d'en poursuivre d'autres. Par conséquent, ce processus interactif est sans fin car tous les membres d'une organisation sont capables d'être les leaders de sorte qu'une distinction claire entre les leaders et les suiveurs, sur une base formelle est impossible.

Les fondations méthodologiques et épistémologiques solides de la théorie générale du leadership

L'apparition de l'école autrichienne d'économie, à la fin du 19ème siècle, s'est effectuée au même moment d'un débat très âpre sur la valeur de l'individu et de son rôle dans les groupes. Alors que les disciples de Karl Marx ont souligné les facteurs décisifs de la classe économique et sociale dans la progression de la société, les partisans de Charles Darwin ont examiné la nature de la biologie comme un facteur déterminant de l'évolution. Pour les auteurs autrichiens, les êtres humains ont la capacité de faire une différence dans le cours de l'histoire grâce à leurs actions et ceci quelle que soit leur dotation génétique initiale. La praxéologie étudie donc l'action des individus qui contribuent précieusement au leadership. Cette analyse repose sur un individualisme méthodologique praxéologique à la différence d'un holisme méthodologique praxéologique. Pour les auteurs autrichiens, seuls les êtres humains ont un pouvoir d'action sur les phénomènes sociaux. Une entité collective ne peut pas se placer comme un acteur collectif indépendant des individus. Ceci n'exclut pas les auteurs autrichiens de s'intéresser à des entités globales, bien au contraire, car ils rejettent l'atomisme méthodologique. Contrairement à l'analyse marxiste des classes qui établit toujours clairement qui est le contrôleur superviseur (leader) et qui est l'exploité (le suiveur) dans une structure hiérarchique pré-définie, l'analyse autrichienne ne peut définir a priori qui détient le pouvoir et qui ne le détient pas. D'ailleurs, l'école autrichienne ne se focalise pas sur l'étude du pouvoir, comme le fait l'analyse marxiste de façon irréductiblement systématique, car l'important n'est pas de savoir qui a le pouvoir mais ce que les acteurs font de leur ressources et l'éthique qu'ils adoptent dans leurs comportements équitables. En affirmant une théorie de la justice du marché, les auteurs autrichiens renforcent les apports de la théorie d'une justice organisationnelle.

Contrairement à une perspective socio-constructiviste du leadership qui est plutôt attentive aux décisions du leadership d'un point de vue minutieux des différents aspects culturels, économiques et politiques composant le «contexte», l'approche autrichienne est davantage préoccupée par une modélisation théorique généralisable, et donc universelle. Le réalisme épistémologique est à la base de l'approche autrichienne, ce qui la différencie des approches concurrentes, comme la théorie du leadership intégral, qui sont plus portées, comme pour la majorité des chercheurs socio-constructivistes et post-modernistes, vers un relativisme épistémologique. Les fondations méthodologiques de l'école autrichienne sont des bases solides de compréhension des phénomènes sociaux et elles ne sont pas une tentative d'intégrer, comme un patchwork, différentes autres théories. Chacun d'entre nous n'a pas un vision de la réalité qui lui est propre. La vérité ne se construit pas par les individus, elle se découvre.

La plupart des théories du leadership sont enracinées dans un paradigme psychologique qui traite le leadership comme d'un attribut individuel, bien que celui-ci soit activé dans des contraintes situationnelles. D'autres auteurs proposent une théorie institutionnelle du leadership^[49] inspirée par l'école institutionnelle de l'analyse organisationnelle. Ils utilisent une approche basée sur la sociologie de Max Weber et lient le leadership aux principes de légitimation et de normes de la structure sociale dans laquelle le leadership émerge et se produit.

L'approche autrichienne reconnaît aussi que l'étude des leaders individuels ne rend pas une compréhension générale du leadership. Elle rejette donc l'idée que le leadership soit une sommation des qualités, des comportements ou des réponses à certaines situations des individus dans une position d'autorité à la tête des organisations. Elle accepte l'idée que le leadership soit quelque chose de plus grand que le leader et ne se concentre pas sur les qualités, les comportements et les réactions de ceux qui prétendent être ou à ceux dont on donne le titre de leaders. Ainsi, le sens de «leader» (ou de celui qui peut être étiqueté comme un leader) dépend des processus de leadership révélé et non pas en référence du poste occupé. L'étude autrichienne se concentre davantage sur les relations entre les individus, sur les points de levier qui transforment la linéarité des faits économiques en destruction créatrice entrepreneuriale, et sur les mesures des résultats de la réussite par l'intermédiaire du profit plutôt qu'un leadership administratif^[50] observant et enregistrant des jalons concrets par un système de notations, établissant de procédures d'étape en étape et produisant des rapports et des agrégats statistiques à la volée, lesquels sont leurs supports de leur leadership discursif à l'image également du leadership bureaucratique.

Un leadership dispersé et d'apprentissage dépassant l'analyse instrumentale et psychologique du leadership

Le leadership cognitif, relevé par Ulrich Witt, s'appuie sur les travaux de Friedrich Hayek sur la connaissance et permet de comprendre la pérennité de l'organisation. L'information joue un rôle primordial dans la théorie autrichienne, et sans conteste, celui qui joue un rôle de leader est celui qui maîtrise une curiosité et une application épistémique dans ses actions. L'entrepreneur détient une place incontestable dans l'analyse autrichienne. En comparaison, la théorie libertarienne de Ayn Rand repose sur une conception du leadership héroïque. Sa perspective du leader est particulièrement individualiste et représente une source de pouvoir concentré. Les leaders sont des êtres humains exceptionnels, exemplaires, nés avec des qualités innées et destinés à conduire les autres êtres humains vers un but particulier. Ils ont à la fois un rôle d'exemplarité, de charisme et de leadership d'opinions. L'approche autrichienne ne nie pas l'existence d'individus exceptionnels qui ont fait avancer la société. Cependant, elle convient de comprendre tous les comportements de leadership qui ne se dévoilent pas totalement au grand jour. En reprenant, la métaphore de l'océan, l'étude de l'écume des vagues ne permet pas de comprendre le mouvement profond et ample qui se crée dans cette océan fluide, profond et aux multiples nuances bleutées. C'est la raison pour laquelle le leadership dispersé correspond assez étroitement au modèle autrichien et demeure assez vigilant vis à vis d'un leadership démocratique^[51] oxymore^[52]. Contrairement à l'opposition de l'analyse traditionnelle du leadership démocratique où le leader représente le "méchant" et la démocratie, la "gentille", l'oxymore existe bien dans l'analyse autrichienne mais en sens inverse. Telle que le présente Murray Rothbard, les hommes politiques ne peuvent pas prendre une photo à l'avance des besoins de leurs électeurs à un instant "t", comme le supposait Vilfredo Pareto dans sa théorie des biens publics. James Burns^[53] écrivait, en 1978, que finalement, seuls les suiveurs peuvent définir leurs propres besoins véritables. Et ils peuvent le faire seulement, ajouta-t-il, quand ils peuvent faire un choix éclairé parmi des "prescriptions" concurrentes. Il reprend en quelque sorte, l'argument de Murray Rothbard en 1956, dans sa théorie de la demande révélée, où il n'est possible de connaître les besoins et les désirs des individus qu'au moment précis où ils font leurs choix.

Bien que la notion de leadership, telle quelle fut définie par le critère du pouvoir d'un ou de quelques individus semble trop simpliste, la seule idée du leadership héroïque semble être fermement ancrée dans notre psyché et s'étend à un horizon beaucoup plus large que n'importe quel contexte organisationnel. La notion occidentale traditionnelle du leadership fut structurée par nos contes «héroïques» : les personnages religieux, les super-héros des bandes dessinées, et les chevaliers en armure étincelante se transformant en PDG contemporains des grandes multinationales ou de l'entrepreneur découvreur et ingénieux. Les auteurs autrichiens, comme Emily Chamlee-Wright et Don Lavoie, prennent en compte l'importance de la culture dans la théorie de l'entrepreneuriat et du développement économique. Les entrepreneurs sont des personnalités intégrées dans la culture qui ont un rôle actif de leadership dans le développement. Mais quels sont ces entrepreneurs qualifiables de leaders ? Selon Paul Cantor, un chercheur littéraire de l'école autrichienne, la culture populaire fournit un important véhicule par lequel il est possible d'explorer le cycle des catégories du leadership. Par exemple, le leader de l'Etat nation a disparu aux Etats-Unis, dans les années 1980, ce qui s'est reflété dans les séries télévisées comme "Les Simpsons" et "X-Files". En raison de la nature relationnelle du leadership, le cinéma, la bande dessinée ou les séries télés deviennent des sources importantes d'apprentissage du leadership et de sa compréhension. L'analyse littéraire du leadership permet aussi de dépeindre la dynamique personnelle du leadership d'une manière plus éclairante que ne peut le faire la recherche empirique traditionnelle.

Le leadership épistémique élargit le cadre étroit de la théorie cognitive et évolutionniste du leadership

Ulrich Witt, économiste de la théorie évolutionniste, inspiré par la théorie de Friedrich Hayek aborde la question de leadership cognitif au sein de l'entreprise. Les chefs d'entreprise agissent, en général, par l'intermédiaire des organisations, comme les entreprises. Ils sont les fondateurs et les dirigeants d'entreprises. Une fonction essentielle de leadership au sein de l'entreprise est d'inciter les employés à adopter une base entrepreneuriale de conception des affaires et de maintenir les valeurs propres au travail. Cette idée, adoptée par le Market Based Management s'observe chez des auteurs comme Roger Koppl ou Richard Langlois. Stavros Ioannides note que la non-réalisation du leadership cognitif par l'entrepreneur peut provoquer la dissolution de l'organisation dans un ordre spontané (marché). L'entreprise peut continuer à fonctionner, mais elle ne sera plus efficace pour poursuivre la vision initiale du fondateur de l'entreprise (notamment dans le cadre de l'entreprise familiale). Dans ce contexte, le fondateur doit faire preuve de leadership cognitif au sein de l'entreprise, au sein de la famille, et à travers les générations.

La théorie classique du leadership s'appuie largement sur la théorie cognitive de la connaissance, Elle traite de la production de la connaissances principalement comme d'une activité intellectuelle et consciente, où l'esprit est extrait du corps et des expériences personnelles. Le chercheur a un rôle monopolistique de producteur de savoir alors que les acteurs économiques et sociaux demeurent seulement des consommateurs de la connaissance. Dans la littérature traditionnelle du leadership normatif, les chercheurs et les acteurs praticiens ont des rôles séparés et isolés les uns des autres. Le chercheur est le connaisseur et le praticien est celui qui doit être "éduqué" sur les qualités de leadership et comment les leaders efficaces doivent se comporter. Dans l'approche autrichienne de Friedrich Hayek, l'accent est davantage porté sur l'accès à la connaissance où interviennent deux éléments principaux qui la distingue d'une théorie cognitive du leadership. En premier lieu, la connaissance s'opère par une curiosité épistémique où le corps et l'esprit ne sont pas séparés mais sont unis. La théorie épistémique se distingue de l'approche cognitive par son ouverture vers l'extérieur. Ce n'est pas un processus de psychologie auto-entretenu et centré sur l'esprit de l'individu. Au contraire, l'esprit de l'individu est sensible aux perceptions des évènements qui sont reliés au monde extérieur. En second lieu, la théorie épistémique du leadership est liée à l'apprentissage^[54]. Le leader apprend de ses essais et de ses erreurs. Cela implique qu'il se responsabilise en self-leader^[55] et qu'il soit suffisamment humble pour admettre sa faillibilité. La théorie épistémique est intégrée dans un processus en développement dont les ressorts de motivations sont liées à des divergences, à des ambiguïtés d'interprétations et à des adversités.

L'adversité, c'est à dire la concurrence est un processus de découverte. Elle stimule les leaders à une curiosité épistémique, c'est à dire, dans les termes d'Israel Kirzner, que le leader est vigilant à de futures opportunités. La recherche des qualités du leadership comme la mise en avant, par Israel Kirzner, de la qualité du leader vigilant n'est cependant pas un retour à la théorie des traits. Alors que la théorie des traits avait pour objectif de rechercher les caractéristiques quantifiables que les leaders possédaient, ces caractéristiques devaient être mesurables à des degrés variables au sein d'une même population. Le retour d'attention vers les qualités de leadership inclut également des qualités plus subjectives. Et, l'école autrichienne reconnait que ce sont des qualités qu'un leader peut développer à tout moment de sa vie, par opposition aux traits de personnalités essentiels que la théorie des traits estime qu'un leader possède ou ne possède pas. L'approche psychologique s'est appuyée sur une méthodologie instrumentale, une mesure forte, mais qui est très étroite pour représenter l'expérience d'un leadership général. L'analyse du leadership ne peut pas se réduire à la mesure de facteurs psychologiques mais doit comprendre justement les processus d'influence économique et sociale. En effet, l'école autrichienne pose davantage un accent sur la façon dont ces qualités de leadership permettent d'influencer les autres par la voie d'un échange libre non-coercitif.

A la fin des années 1990, Roger Koppl a mis en doute la répartition égalitaire du leadership épistémique lorsque les marchés sont affectés par la présence de "big players" ("gros joueurs"), tels que les banques centrales, les décideurs politiques et les autres intervenants plus ou moins à l'abri de la discipline du marché. Les activités de ces acteurs modifient le fonctionnement des marchés parce qu'ils ont la capacité de générer des connaissances qui dominent celle des autres participants. Leurs actions modifient la configuration des prix du marché et affectent, par conséquent la production finale. Cette analyse du leadership épistémique a une extension naturelle dans les situations où il n'existe qu'un seul agent (un Big Player) qui fonctionne dans un régime de planification centrale. Il s'agit d'un scénario qui a été largement discuté, analysé et débattu, dès les années 1930, en économie sur le calcul socialiste, opposant les économistes du socialisme de marché avec les leaders intellectuels de l'école autrichienne d'économie (Ludwig von Mises, Friedrich Hayek). Dans les deux cas, la question n'est pas simplement de constater les problèmes rencontrés par les "bigs players" dans l'acquisition des connaissances nécessaires. Mais, la perspective de l'argument est ici de comprendre comment toutes les différentes formes institutionnelles affectent et déforment le production de connaissances, et de ce fait comment la présence d'un leadership de "big player" empêche la stabilité et l'adaptabilité de l'ordre social et économique.

L'émergence du leadership comme conséquence inattendue des actions des individus

Le point de vue de l'école autrichienne sur la théorie du leadership a mis en lumière un aspect important de l'esprit d'entreprise, à savoir, une vision évolutionniste de l'organisation. Mais, le leader ne se personnifie pas seulement dans l'entrepreneur mais dans chaque individu, qui potentiellement a la capacité d'agir. Cette notion écarte l'analyse autrichienne du leader d'une vision surhumaine d'un leadership héroïque. Dans l'économie, l'accent se porte sur la libération du plein potentiel de chaque individu, quel que soit son statut juridique (employé, indépendant, chef d'entreprise, etc.). Cette conception s'éloigne des structures de gestion de commande et de contrôle directif et hiérarchique de l'organisation. Le leadership, dans la vision autrichienne, est plus fluide et auto-organisé. Il dépend beaucoup de chacun d'entre nous et non pas seulement sur les très rares personnes qui sont destinées à être extraordinaires. Le leadership n'est pas une conception d'une mécanisme structurel. Dans son livre sur le socialisme, écrit en 1920, Ludwig von Mises critiquait la solution proposée par le marxiste, Otto Bauer, consistant à nommer le meilleur directeur pour gérer la banque centrale nationale, où un leadership lui serait conféré grâce à sa désignation par un collège, dont les membres seraient les meilleurs représentants du personnel de l'enseignement d'une haute école commerciale. "Comme les philosophes de Platon, exprime Ludwig von Mises, les administrateurs ainsi nommés pourraient bien être les plus sages et les meilleurs du genre, mais ils ne pourraient pas être des commerçants dans leur poste de dirigeant d'une société socialiste, même s'ils l'ont été préalablement" ^[56]. Ludwig von Mises admet certes qu'il est possible de reconnaître les vertus de l'expérience à un être humain vis à vis de son leadership; toutefois, l'ancien leader dont on priverait ou on destituerait d'une institution importante, comme l'est celle de la propriété privée, garantissant l'émulation nécessaire de l'action humaine, rendrait le leader impuissant d'une action effective, quelles que soient ses qualités intrinsèques d'ancien entrepreneur héroïque.

Cette perspective autrichienne donne la forme d'un leadership reposant sur un subjectivisme méthodologique. Chaque individu intériorise ses observations de leadership et externalise de façon discursive son ensemble de croyances du leadership. Mais lorsque la situation ne fait pas apparaître de leader absolu, les êtres humains font reposer leurs actions sur des règles de conduite. Par exemple, prenons le cas d'une partie de chasse. Qui va donner la direction à suivre pour les chiens et les tireurs ? Lorsque aucun leader n'apparait clairement, chaque individu se conforme à une règle de conduite implicite. Dans l'ancien temps, le seigneur ou le Roi donnait ses commandements. La hiérarchie nobiliaire conférait des titres implicites de leader de chasse à courre. Mais, bien souvent, eux-mêmes comme les chasseurs contemporains s'en remettent à la croyance que les chasseurs les plus âgés connaissent les meilleurs endroits pour lever le gibier. Cette règle de conduite productrice de sens et jouant un rôle vital dans la sociologie économique s'établit sans qu'il y ait parmi les participants de notion de différenciation entre des individus leaders et des individus suiveurs. Selon la théorie de la psychologie évolutionnaire, le cerveau humain (et l'esprit) est le produit de l'évolution par une sélection naturelle de pratiques. Nos cerveaux ont évolué pour être efficaces à résoudre les problèmes qui menacent notre survie et qui assurent le succès de notre reproduction. Ces mécanismes psychologiques sous-tendent des attitudes de followership ou de leadership évolutionnaire dans des règles de décision à avenir incertain. Par exemple, si je suis menacé, je vais choisir entre me défendre tout seul ou de me positionner sous la protection d'une personne forte physiquement. Si je ne suis pas sûr de cette protection, je vais choisir une personne plus expérimentée que moi pour me protéger.

Le subjectivisme méthodologique détermine la manière dont chaque individu évalue le succès de soi et celui des autres. Ainsi, la définition du leadership est une activité intensément personnelle qui est limitée par nos schèmes mentaux. Notre perspective du leadership définit ce que nous entendons lorsque nous classifions le terme de «leadership» en fonction des formes de leadership qui réussissent pour nous-mêmes et pour les autres. Le subjectivisme méthodologique explique que quelqu'un ne détient peut-être pas la réalité objective au sujet du leadership, mais les personnes agissantes détiennent une perspective de leadership et se comportent comme s'ils étaient des leaders. Les individus tirent immédiatement parti de leurs propres conceptions du leadership et ils internalisent les conversations sur le leadership. Ils définissent le leadership pour eux-mêmes et ils utilisent leurs points de vue en tant que base pour juger si d'autres exercent ou non un leadership. La frustration, la confusion, et même les conflits peuvent survenir parce que les individus peuvent tout simplement avoir plusieurs conceptions concurrentes, voire contradictoires sur ce qu'est le leadership.

La transmission de ces conceptions différentes du leadership s'effectuent par l'échange, soit de façon ouverte par le marché, soit de façon plus cachée par un leadership secret. La qualité reconnue du marché est de transmettre l'information par le système des prix, ce point fut mis en avant par Friedrich Hayek. C'est pourquoi, l'analyse autrichienne, en s'appuyant davantage sur la communication, est plus proche d'un leadership discursif qu'un leadership psychologique traditionnel. L'école autrichienne ne s'intéresse pas à savoir ce qui se passe à l'intérieur des crânes des acteurs, par exemple dans celui des dirigeants et des employés d'une organisation. Alors que les théories classiques voient le leadership comme la cause unique de l'action d'un individu sur le groupe, le leadership autrichien est plus sensible à l'effet émergent de l'interaction des individus. Cette perspective met plus en lumière les conséquences (parfois inattendues) plutôt que l'effet de l'action d'un "leader". Plus qu'un processus social, analysé en sociologie par la théorie de l'échange social (P. M. Blau^[57]; Georges Homans^[58]) ou en analyse socio-économique par la théorie de l'interaction sociale de Gary Becker), le leadership autrichien s'intéresse à l'inter-stimulation sociale qui déclenche l'envie d'un certain nombre de personnes à entreprendre un objectif ancien avec un zeste de nouveauté (arbitrage d'Israel Kirzner) ou de se lancer un nouvel objectif avec le courage et l'espoir d'affronter l'inconnu d'une destruction créatrice (Joseph Schumpeter). L'individualisme que l'on rencontre dans l'analyse autrichienne n'est pas un individualisme se référent à un égoisme ou à un égocentrisme mais à un individualisme méthodologique. Avec Friedrich Hayek et Alfred Schutz, l'individualisme est interactif avec un espace d'intersubjectivité correspondant à une ou plusieurs formes institutionnelles. Par conséquent, la notion de leadership interactif, chez Hayek, n'est pas restreinte à une relation dyadique en ce sens où Hayek tente de rendre compte des actions des individus qui sont significatives pour eux au travers d'une action sociale et économique où la connaissance tacite est dense et où les informations détaillées sur le monde social complet sont rares. Le changement social est amené au centre de l'analyse du leadership par la génération intensive d'opportunités de coordination selon des règles éparses des modes de conduites intriqués de la consommation et de la production.

En somme, le leadership de l'entrepreneur dans l'analyse autrichienne est un leadership transformationnel où l'entrepreneur est un agent du changement, quelle que soit la situation initiale. Dans le cas de l'entrepreneur d'Israel Kirzner, l'entrepreneur ne peut pas supporter la présence du déséquilibre, et dans le cas de l'entrepreneur de Joseph Schumpeter, l'entrepreneur ne peut pas supporter l'absence de déséquilibre. Ainsi, dans les deux cas, apparemment contradictoires, c'est le statu quo, quel qu'il soit, qui pousse un individu à transformer la situation insatisfaisante d'au moins un individu dans le monde. par conséquent, le frein ou la perturbation de cet entrepreneur par des mesures de réglementation publique, par exemple, conduit inexorablement à la non satisfaction d'au moins un individu sur terre.

La théorie des fluctuations économiques de l'école autrichienne d'économie nous apprend que le cycle économique est dépendant de la création monétaire. Et, que la structure du capital dans une économie est déstabilisée par l'allongement trop important du processus de production. Cette théorie nous indique aussi que même en période de crise, il y a des activités qui se développement plus que d'autres. Certains secteurs sont en plein boom alors que d'autres subissent fortement la crise. Dans un système d'adaptation complexe^[59], le changement se fait rapidement et les événements sont imprévisibles. Le leadership directif avec un style de contrôle des événements de façon linéaire est trop rigide puisque les changements apparaissent en réponse aux exigences économiques et monétaires antérieures pour s'adapter. Les politiques publiques, d'essence directive, sont donc toujours en retard sur les anticipations des acteurs économiques. Puisque l'orientation de ces changements est imprévisible, le rôle du leadership est de gérer les relations et les contextes de ces changements avant qu'ils n'apparaissent, par anticipation.

La clé de cette distinction autrichienne entre les notions de «leader» et de «leadership», est de considérer le « leadership » comme un processus de sens et d'orientation qui est donné au groupe et que le «leader» ne peut pas être identifié uniquement sur la base de sa relation avec les autres membres du groupe social, eux-mêmes se comportant comme des acteurs disciplinés et obéissants. ceci est la raison pour laquelle le leadership autrichien n'est pas simplement un leadership interactif dans la métaphore de la physique où des agents communiqueraient entre eux par simple échange d'informations comme la machine de Turing et parvenant à une solution commune (mais robotisée). par contraste, il y a donc un élément supplémentaire dans le leadership autrichien, guidé par les travaux d’Israel Kirzner sur des individus qui ont une curiosité épistémique (une vigilance) et qui se stimulent les uns les autres pour parvenir à une information d'opportunité de profit. C'est la stimulation intellectuelle qui fournit l’énergie nécessaire au processus dynamique du marché. Sans cette volonté de combler la vacuité de l'ignorance, le monde social et économique serait un monde d'individus paralysés.

De cette manière, le leader émergent n'est pas pré-déterminé ou prédéfini et son rôle peut être compris en examinant au-delà des relations au sein du groupe (plutôt que par l'accent sur ses caractéristiques personnelles ou ses traits de caractères comme le fait la théorie du leadership par les traits). Cette perspective théorique attire l'attention sur l'idée que le leadership émergent pousse le processus d'interaction vers une ouverture extérieure et éternelle. La théorie autrichienne partage avec la théorie du leadership situationnel et de la construction sociale du leadership de cette vision du leadership en tant que processus dynamique. La théorie est intemporelle, car elle traite à la fois de la complexité changeante des tâches, et des capacités changeantes des "suiveurs". le leadership est considéré comme facilitateur^[60]. Tous les membres concernés se déplacent ensemble vers l'atteinte des objectifs. Dès qu'un objectif est atteint ou abandonné, un autre surgit. Les processus relationnels du leadership et du followership sont dans un état ​​continuel de mouvement en perpétuelle recherche d'équilibre. L'atteinte de cet équilibre est toujours en "devenir" se stabilisant entre l'ordre et le désordre mais sans jamais terminer son mouvement. Les stabilités sont simplement récursivement créées dans des boucles de rétroaction par les anticipations des agents économiques qui perçoivent des faits dans les flux continus des activités de plusieurs participants.

La recherche de l'école autrichienne commence à explorer de plus en plus les qualités, tacites ou implicites, du leadership. Ces qualités sont dépendantes du jugement des suiveurs et de la reconnaissance du leader présentant ces qualités. L'expérience progressive et la sensation des qualités de leadership sont estimées durant un processus d'influence sociale qui place carrément l'analyse autrichienne du leadership dans le domaine du leadership esthétique. Les impressions, les émotions^[61], les effets du leadership visionnaire sur les suiveurs, ou tout jugement que ceux-ci font au sujet des qualités du leadership, comme le charisme, l'authenticité, la crédibilité^[62] et la confiance sont toutes liées à un ordre sensoriel, basé selon Friedrich Hayek, sur la perception des phénomènes, de leur traitement connexioniste, et sur la connaissance construite par l'esprit humain (constructionnisme). Ce constructionnisme n'est pas seulement épistémique, il est aussi épistémologique. Tout en cherchant comment les individus perçoivent et acquièrent la connaissance (épistémique), l'analyse autrichienne permet de consolider les fondements scientifiques de la connaissance (épistémologique).

Du leadership décentralisé à l'analyse autrichienne du leadership polycentrique

Il existe une profonde différence entre le leadership décentralisé lié à un leadership administratif ou à un leadership bureaucratique avec la notion de leadership décentralisé chez l'école autrichienne. Dans le premier cas, le leadership est dit décentralisé; mais, en fait, il est centralisé à un niveau inférieur que celui qui était précédemment fixé. Il y a certes un processus de décentralisation mais il subsiste toujours une forme de hiérarchie qui s'incarne dans une organisation administrative et bureaucratique établissant un lien de subordination entre le citoyen et l'administration (ou le bureau). Du point de vue de l'école autrichienne, le processus de décentralisation est existant mais il ne provient pas des mêmes origines. Le point de départ de l'école autrichienne concerne la connaissance. Pourtant jamais, dans l'histoire de l'humanité, cette connaissance ne s'est exprimée de façon centralisée. Depuis l'origine de l'homme, la connaissance a toujours été dispersée. Différentes personnes savent des choses différentes. Pour Friedrich Hayek, la connaissance est idiosyncrasique, c'est à dire qu'elle est contextuelle (en temps et en lieu) pour chaque individu. Ainsi, la connaissance qui guide les décisions économiques sont dispersées entre de nombreux agents agissant indépendamment. La connaissance de savoir quoi produire, comment le produire, et ainsi de suite est dispersée à travers de nombreux acteurs économiques. Le problème de la connaissance, tel que le voit l'école autrichienne est de savoir comment s'opère cette coordination de cette connaissance dispersée. Pour Friedrich Hayek, il existe bien un leadership de coordination^[63] parce que la taille et l'anonymat de la société moderne empêchent l'acquisition des connaissances détaillées de tous les membres, mais de certains seulement. Aussi, le leadership de coordination repose sur la faculté de coordonner nos comportements sociaux par l'utilisation de normes, de règles et d'institutions. Quelquefois, ce leadership de coordination s'opère par un leadership exemplaire^[64], quelquefois par un leadership de sacrifice.

Contrairement à un leadership administratif décentralisé qui tente de façon constructiviste de coordonner les actions des individus à un niveau plus proche des citoyens, le leadership décentralisé autrichien est identitaire au sujet lui-même. La connaissance subjective est liée à la décentralisation de l'individu, c'est à dire à son unité de décision. Selon Friedrich Hayek, c'est la division du travail qui produit la division de la connaissance. Il montre ainsi que la connaissance n'a jamais été centralisée mais que le processus de la spécialisation de la connaissance, stimulée par l'activité entrepreneuriale du processus du marché, résout le problème de la connaissance par la décentralisation des décisions. Cependant, il serait une erreur de croire que la décentralisation provient de la spécialisation des tâches. Le leadership est décentralisé car l'unité de décision repose sur le décideur concerné et non pas un représentant politique ou administratif désigné ou élu majoritairement. Le leadership décentralisé est donc indissociable de la liberté de chaque individu de prendre des décisions pour son propre compte en fonction de sa situation de temps et de lieu. Hors ces conditions sont aussi mouvantes que les changements de contenus cognitifs dans les échanges et dans les décisions des autres individus de la grande société sans frontière.

Parmi la préoccupation de certains membres et auteurs libertariens, il existe une interrogation sur ce qui se passe lorsqu'une organisation n'est pas structurée sous un mode hiérarchique. Que se passe-t-il lorsque personne n'est en charge d'une responsabilité particulière ? Ceux qui gardent en mémoire une vision hiérarchique de la société, considèrent que ce mode d'organisation conduit nécessairement au chaos. Or, la révolution d'internet a fait rage tout autour de nous depuis une vingtaine d'années, avec un succès incontestable. Cette révolution n'est pas seulement une nouvelle dotation d'outils technologiques, elle est d'ordre d'une nouvelle communication et organisation sociale et économique. La décentralisation fut tout d'abord une source d'inspiration pour lutter contre la centralisation, origine du mal hiérarchique. Cette décentralisation n'est cependant pas nouvelle mais représente un retour d'une organisation féodale qui est restée endormie pendant des centaines d'années. L'avènement d'internet a déchaîné une force émergente de leadership polycentrique modifiant les règles du jeu des communications et organisations traditionnelles.

A la base de la réflexion autrichienne sur le leadership polycentrique, le livre écrit par Ori Brafman et Rod Beckstrom, en 2006,^[65], est une analyse téléologique de l'histoire. Selon ces auteurs, on ne peut pas arrêter l'émergence des organisations sans leader. Cette réflexion constitue une source d'inspiration très forte pour l'école autrichienne. Ori Brafman et Rod Beckstrom confrontent deux systèmes d'organisation opposés : le système centralisé et le système décentralisé. Dans le premier, il y a centralisation du commandement, du contrôle et des règles. Dans le système décentralisé, il n'y a pas de leader incontesté, il n'y a pas de hiérarchie, ni de siège social. Le système est ouvert et flexible. Le pouvoir est distribué et ambigu. Les auteurs citent un exemple historique. L'armée espagnole a envahi l'empire Aztèque en quelques années mais elle n'a pas réussi à vaincre les Apaches en 200 ans d'histoire. Les Apaches ont résisté, indiquent les auteurs, car ils ont adopté un système décentralisé. Geronimo n'a jamais commandé une armée. Il a commencé à se battre, et tout le monde autour de lui l'a rejoint selon un principe de décentralisation. En cas d'attaque, l’organisation décentralisée tend à devenir encore plus ouverte et décentralisée.

L'approche d'une organisation sans leader fut déjà effectuée par Kurt Lewin, Lippitt et White, en 1938 mais sous un angle très critique qu'ils ont appelé le style du leadership "laissez faire". Leur préférence s'orientait plutôt vers deux autres styles, le leadership autocratique et le leadership démocratique. Leur vision du leadership "laissez-faire" était décrit comme un commandement «mains libres» parce que le leader donnait peu ou pas du tout d'orientation à leurs "suiveurs". Ces derniers avaient la liberté de prendre des décisions concernant l'achèvement de leurs travaux ou de poser des questions au leader. Mais, cette vision de l'organisation sans leader fut analysée sous un angle hiérarchique. Les chercheurs n'avaient pas envisagé un autre mode d'organisation non hiérarchique où les relations entre individus ne sont pas des relations d'autorité. C'est la raison pour laquelle, le leadership "laissez faire" fut dénigré durant des années. La mise en perspective d'une organisation de la société sous l'angle de relations de parité (les membres étant des pairs), telles les relations qui ont émergé avec Internet, font découvrir d'autres aspects positifs du style "laissez faire". Cependant, la terminologie idéologiquement teintée de "laissez faire" est abandonnée pour une autre dénomination de leadership de parité (peer leadership).

La stimulation et l'influence réciproques des individus sont au cœur de l'échange dans l'analyse autrichienne

A la différence de la théorie de la construction sociale du leadership, qui amoindrit la relation dyadique de l'échange entre leader et suiveur, l'école autrichienne essaie de comprendre la relation économique et sociale particulière qui se développe entre ces pairs d'individus (un leader et un suiveur; un suiveur et un autre suiveur; un leader et un autre leader) principalement en termes de dynamique d'interaction qui se produisent dans la globalité de l'échange. Cette approche examine également cette même relation en fonction d'un réseau de relations dans lequel les différents individus sont impliqués dans le marché. Le rôle que les pairs jouent dans la construction de ce réseau de communication et d'échange souligne les rôles respectifs, à des moments clefs et épisodiques, de la nature des liens entre des suiveurs et un leader, qui sont inversibles en fonction du contexte et de la nature des biens et des services échangés. Tantôt une relation de monopole émergera, tantôt une situation d'oligopole d'oligopsone ou de concurrence apparaîtra.

Dans l'analyse de l'économie de marché, et principalement, par les auteurs de l'école autrichienne, l'échange joue un rôle primordial. Dans l'échange, un agent propose une contrepartie de faveurs. Il indique sa volonté de rendre le service correspondant à l'évaluation de l'autre agent soit immédiatement, soit à une date ultérieure. En ce qui concerne le manager, il promet une part des bénéfices aux actionnaires (s'ils lui offrent leur confiance^[66] de le maintenir en poste) ou auprès des salariés s'ils l'aident à accomplir une tâche immédiate ou un objectif plus lointain. Le leadership autrichien est donc inhérent à l'échange proprement dit.

Mais, l'échange ne se réduit pas à la place de marché. L'évolution des pratiques commerciales a distendu l'espace de l'échange au-delà de la relation dyadique (acheteur-vendeur). L'échange s'insère dans tous les interstices du marché, du plus large au plus rapproché, comme au sein des communautés. De toutes les façons, l'analyse des actions et des interactions des différents individus contribue à la compréhension du leadership dans son ensemble. En citant Ludwig von Mises^[67], Adam Baker et Stuart Farrand (2010)^[68] expliquent que la logique du consommateur sur le marché s'applique également aux choix réalisés au sein des communautés. Ses choix et ses décisions ont un impact réel sur la communauté. En choisissant comment et où s'engager, les individus décident quelles initiatives ils réussiront, quelles valeurs seront acceptées et mises en place. Le leadership est une dynamique organique qui implique des interactions de tous les individus qui y participent. Les citoyens sont simultanément les leaders et les suiveurs avec des capacités différentes, chacun avec un impact différent, mais tous contribuent à la vitalité de la communauté. Un citoyen peut être un manager dans une usine et bénévole à la banque alimentaire locale, ou il peut être un éducateur et acheter des produits à l'agriculteur local. Un individu n'est pas confiné à une seule action typique. Tout dépend essentiellement de la volonté de chaque individu à s'engager dans divers activités qui s'interconnectent dans la vie complexe d'un individu.

Le marché n'est pas un espace physique, il se virtualise de plus en plus et exige de nouvelles compétences en e-leadership. L'échange est intégré dans un plus ou moins long processus de production, dans lequel est intégré la négociation. L'influence peut s'exercer par l'intermédiaire de la persuasion rationnelle. Un agent peut utiliser des arguments logiques et des données factuelles pour persuader sa cible que sa proposition ou son offre est viable et qu'elle est susceptible d'aboutir à la réalisation des objectifs de l'autre partie. Cette influence peut aller jusqu'à la pression sans dépasser le niveau de la coercition (menaces) pour influencer la cible du leader de faire ce qu'il ou elle veut, en utilisant des questions et des demandes, en vérifiant de façon fréquente les besoins ou en effectuant des rappels persistants. Dans la collaboration à l'échange, le leader peut solliciter la participation de ses cibles pour la planification d'une activité ou pour une stratégie^[69] pour un changement pour lequel le soutien (coaching, mentorat^[70]) et l'assistance des cibles sont souhaitées. Dans ce processus, le leader est disposé à modifier une proposition pour faire face aux préoccupations et aux suggestions de ses cibles.

Afin d'influencer la bonne issue de l'échange, les techniques de préparation du leader sont sans limite jusqu'au niveau d'acceptation du code moral à l'échange. Par exemple, le leader peut inviter les bonnes grâces de sa cible. Il utilise, alors, la louange, la flatterie, un comportement amical, ou une attitude utile pour obtenir que la cible soit de bonne humeur ou qu'elle pense favorablement à lui avant de lui proposer quelque chose. Par une autre technique plus sensible à l'énergie et à l'inspiration de ses cibles, le leader peut faire une demande ou une proposition qui suscite l'enthousiasme de ses cibles en faisant appel aux valeurs, aux idéaux et aux aspirations de ses cibles, en augmentant la confiance en soi de ses cibles ou lui apportant une lumière sur sa vocation (cas dans l'éducation ou du sport).

Une dimension éthique dans le leadership autrichien

Contrairement à la vision traditionnelle du leadership où le leader se détache des suiveurs chaque fois qu'il agit, le leadership autrichien considère que la liberté d'action n'éloigne pas les individus les uns des autres. Seule l'atonie ou la paralysie d'action est isolante. Agir est un choix intentionnel orienté vers l'échange. Les conséquences de l'action d'un leader ne l'éloigne pas des autres mais le rapproche. Un leader, dans la vision autrichienne, n'est jamais seul très longtemps lorsqu'il va de l'avant.

Le point de vue éthique de l'école autrichienne suggère que les individus atteignent leur puissance et leur pouvoir grâce à leur réactivité face aux désirs des autres personnes qui sont ou vont composer le monde. Ces personnes deviennent des leaders quand ils arrivent à combler la satisfaction d'autres personnes que ce soit des besoins pour la sécurité, pour l'estime de soi ou pour le développement personnel, si on prend les catégories des besoins d'Abraham Maslow. En fait, de façon plus large et générale, chaque fois qu'une personne satisfait le besoin d'une autre, quel que soit la nature de ce besoin, il devient un leader, et ceci quel que soit le nombre de personnes satisfaites. L'éthique du leadership n'est pas dépendante du nombre de personnes satisfaites par le leader mais de la satisfaction accomplie qui déplace, pousse et motive le leader à créer et à développer des opportunités permettant aux gens d'atteindre leur bonheur. En tant que tel, le leadership est un processus intrinsèquement positif, qui se distingue de la tyrannie d'un leadership charismatique, dans sa variante machiavélique, par l'incapacité de ce dernier à promouvoir la liberté et l'équité sur le long terme. C'est la raison pour laquelle l'approche autrichienne est très vigilante à tout leadership toxique^[71] comme peut l'être quelquefois le leadership narcissique. Particulièrement visible dans le cadre politique du leadership transformationnel et charismatique, le leader politique a tendance à annoncer des promesses donnant du rêve dans la têtes de certains électeurs. Mais, les solutions et le processus de leadership sont bien souvent toxiques et conduisent à un chemin de dépendance. Comme un médicament qui semble soigner une forme de maladie, après un semblant d'euphorie plus ou moins du à un effet placebo, le leadership toxique mène peu à peu à des méfaits de l'organisme et très souvent à une dégradation du corps.

L'approche autrichienne utilise une définition normative du leadership qui est assez répandue dans la littérature générale sur le leadership. Mais à la différence de certains auteurs comme MacLeod (2007) où le caractère non-coercitif de leadership est souligné, il s'agit pour l'école autrichienne d'une base incontournable de la liberté individuelle. Les fondements non-coercitifs du leadership, implique que celui-ci n'est réalisable que par l'influence, la persuasion et l'inspiration plutôt que par la menace directe ou implicite de la coercition. Pour des auteurs comme Friedrich Hayek ou Murray Rothbard, une conception du leadership reposant sur une technique, ou une politique de conformisme induit, peut être considéré dès le départ comme une légitimation de l'autoritarisme et donc d'une main tendue à un futur totalitarisme. La perspective autrichienne du leadership prend une allure normative, car elle considère le leadership comme un «bien», comme un outil, comme un garde-fou empêchant la coercition de s'installer ou de se maintenir. La constitution de la liberté, écrite en 1960, par Friedrich Hayek est une vision prophylactique de la préservation de la "bonne constitution" du fonctionnement des règles de conduite de leadership dans la société. Même si elle en porte quelquefois le nom de leadership, la coercition ou son apparence à peine déguisée (autoritarisme) ne peuvent pas s'apparenter à du leadership dans la vision autrichienne. Car elles sont contraires au principe de la liberté, soit de non-coercition selon Friedrich Hayek, soit sur les fondements du Droit Naturel pour Murray Rothbard. Il faut noter cependant que la normativité n'existe que sur la base de la liberté d'action des individus. Aucune normativité des comportements n'est imposée dans la littérature autrichienne. Chaque individu choisit le style de leadership qu'il préfère, qu'il connait, qu'il apprend par son expérience personnelle, par son éducation, grâce aux conseils reçus, par son observation etc. Cette position du leadership autrichien la rapproche du leadership authentique.

L'approche autrichienne ne tombe pas cependant dans les facilités naïves d'un leadership considéré comme un acte bénévole et paternel (Burns, 1977). Elle s'oppose à l'exercice du pouvoir monopolistique, qui aurait tendance à modifier le comportement des autres afin d'atteindre les besoins et les désirs du leader, indépendamment du fait qu'ils sont en harmonie avec ceux des subordonnés. Cette conception normative de leadership non-coercitif n'est pas pour autant qualifiable de persuasion bienveillante pour que le leader continue de diriger le comportement de ses partisans, sur une base de leadership transactionnel afin de satisfaire des besoins communs et des désirs à la fois des leaders et des suiveurs.

Prise en compte de la propriété privée dans l'analyse autrichienne du leadership

Dans l'analyse autrichienne, le leadership est un sous-ensemble de la théorie de l'action, c'est à dire de la praxéologie. L'action n'est pas uniquement regardée en direction de celui qui se présente comme leader mais aussi du point de vue des "suiveurs". Sans l'action des suiveurs, il n'existe pas de leader. Les gens ne peuvent être des leaders que si les autres membres du groupe ou de l'organisation les acceptent comme leaders et qu'ils les influencent. La plupart des théories du leadership font reposer cette acceptation sur la connaissance et l'expertise du leader. Pourtant, elles négligent un point important que l'analyse autrichienne met en exergue, la propriété privée.

L'ensemble des théories du leadership font comme s'il n'existait pas de propriétaire privée dans l'organisation ou que ceux-ci n'ont aucun impact dans ce rôle de leadership. La théorie de la contingence et du leadership situationnel prennent en compte le contexte. Mais, soit ce contexte est réduit à sa portion congrue (orientation vers les tâches - orientation vers les personnes), soit les extensions sont très réduites comme la théorie situationnelle de Hersey-Blanchard qui est focalisée sur la maturité des collaborateurs. Il est surprenant de ne pas voir dans ces différentes théories l'amorce au moins minimale de la question de la propriété, ne serait-ce que dans la composition du capital de l'organisation.

La prise de parole du leader s'il est propriétaire d'une multinationale, d'une entreprise familiale, d'une entreprise faiblement capitalisée ou qu'il soit le simple gérant non actionnaire de l'entreprise n'a pas le même impact sur sa reconnaissance en tant que leader. Une structure d'entreprise multi-sites, un groupe, ou un hypogroupe ont des caractéristiques évidentes qui jouent sur la proximité des leaders avec les autres individus.

Dans la notion de premier occupant, que l'on retrouve chez John Locke et qui est reprise par l'analyse autrichienne et libertarienne, celui qui est le premier en place dispose d'un leadership incontesté. John Locke accepte ce leadership en le plaçant sous l'ordre éthique du travail. Le leader est propriétaire parce qu'il a travaillé pour acquérir une part de terrain inexploité par les autres. Israel Kirzner, justifie moins ce côté laborieux du leadership mais argue toujours de la primauté du leader par sa capacité créative à arbitrer des écarts cognitifs. Le leader propriétaire est rémunéré en conséquence de sa vigilance. Sans qu'il soit nécessaire d'attribuer des droits de propriété intellectuel, il est indéniable que celui qui apporte la première idée dans une organisation bénéficie d'un leadership au sein de l'entreprise plus ou moins contestable selon la qualité et la nature de ses idées. Tout ceci montre qu'une analyse du leadership sans tenir compte de la propriété privée est appauvrie. Ludwig von Mises, dans son analyse du calcul des prix en système socialiste indiquait que sans propriété privée, il est impossible d'établir un système des prix stable. Comment opéraient alors les anciens systèmes socialistes soviétiques ? Ils s'appuyaient sur les "leaders" de l'occident, dont le système des prix fonctionnait, pour copier leurs prix.

Le leadership dans la médiation des contentieux

Glenn Fox, un chercheur qui s'est intéressé aux problèmes de l'environnement avec l'approche de l'école autrichienne a mis en valeur le rôle du leader en tant que médiateur dans la procédure judiciaire des litiges. En effet, Dans son domaine de recherche en agriculture économique (que l'on peut extrapoler à l'ensemble des activités humaines), beaucoup de problèmes sont considérés comme des "mauvais" économiques opérant comme des nuisances ou des agents agressifs contre la santé de l'être humain au lieu d'être des biens économiques. Ainsi, dans le domaine de l'agriculture, on peut illustrer des "maux" économiques par les émissions (productions, externalités) provenant des fermes comme la poussière, le bruit, les odeurs, les sédiments déplacés par l'érosion et le ruissellement des pesticides et des nutriments.

La plainte judiciaire ou la réglementation sont alors considérées comme les uniques moyens de résoudre ce contentieux. Hors, nous indique Glenn Fox, l'approche environnementale du libre marché (Terry L. Anderson, John Baden) considère que les litiges juridiques sont hors de propos ici. Pour le non spécialiste en Droit, la compréhension du Droit de l'environnement est plutôt abstruse et souvent ses applications sont contradictoires. Hors, nous vivons, bien souvent dans des pays où la tradition du Droit est positiviste. Beaucoup de personnes ont l'impression que l'on résout les problèmes en créant des Lois et en réglementant. Et, le fait qu'un domaine d'activité ne soit pas réglementé est un signe de défaillance du Droit. Ceci est purement une vision positiviste du Droit qui est erronée. D'autres formes de considérer la résolution des conflits existent depuis des siècles, notamment celle issue de la tradition du Droit commun coutumier.

Les travaux de Friedrich Hayek dans son livre "Droit, Législation et Liberté" (1973, 1974, 1976), repris par Bruce Benson montrent que le Droit Commun coutumier a émergé comme un processus de médiation volontaire des conflits. Historiquement, la pratique de l'auto-défense physique a laissé la place à un processus autre de résolutions des conflits. Par exemple, si le voisin d'une personne a commis un délit ou une nuisance, alors la victime présumée est tentée d'accomplir des actes de représailles. Pour éviter ceci, le Droit Commun coutumier a émergé grâce à des leaders respectés dans la communauté qui sont venus "spontanément" offrir un service de médiation. Ils ont agi comme des "entrepreneurs" afin de stopper les chaînes d'action, les impulsions de représailles et les actes de vengeance (souvent anonymes) qui se poursuivaient depuis plusieurs générations. Malheureusement, aujourd'hui, le Droit civil ou le Droit commun se confondent avec la loi législative. Et, le fonctionnement des tribunaux civils est financé par les contribuables avec un budget toujours en quête de progression. L'application positiviste du Droit a malheureusement évincé le rôle du leader en tant que médiateur des litiges et l'a remplacé par l'accumulation excessive des textes de lois confus, complexes et quelquefois contradictoires. Le rôle du leader dans le Droit Commun coutumier est un rôle actif de coordination et d'harmonisation des conflits; le Droit positiviste laisse, pour beaucoup de citoyens, un goût amer de justice inéquitable et inachevée.

La remise en cause de la légitimité du leadership monopolistique des administrations publiques

Les résultats de la recherche de plusieurs auteurs (Robert Behn: 1998^[72]; Larry Terry: 1995^[73]) sont compatibles avec l'approche autrichienne. Ils ont pour influence de remettre en question la légitimité du leadership de l'administration publique et des administrateurs publics sur l'individu. Selon Mathew Fairlhom (2004), les biais pris par le leadership de l'administration publique se résument dans les trois arguments en "D" :

1. L'argument de la dichotomie qui présente le leadership administratif comme assimilé au leadership politique et qu'il devrait donc être évité dans l'administration publique
2. L'argument de la discrétion qui définit tout simplement le leader comme un franc-tireur, ce qui stimulerait une version indésirable de la prise de décision discrétionnaire du fonctionnaire lambda
3. L'argument de la domination qui suggère que le leadership est simplement une autre forme d'autorité et, par conséquent, il est intrinsèquement dangereux, car il tend à créer des unités sociétales qui sont dominées par les "caprices" de personnes non élus, exerçant un pouvoir moral hégémonique sur autrui.

Malgré ces réticences à accepter un véritable leadership non coercitif, les leaders de l'administration publique estiment apporter des valeurs au travail qu'ils effectuent et ils reconnaissent que leur place dans la société est potentiellement influente. Aussi, le leadership apparaît comme nécessaire dans le monde de l'administration publique pour résoudre ses imperfections inhérentes dues à son émergence, à son fonctionnement et à son mode d'évolution. L'initiative, la motivation, l'inspiration, éléments essentiels dans le leadership, jouent également un rôle fondamental dans la prise de décisions des gouvernements. La question n'est donc pas tant de savoir si les administrations publiques doivent exercer un leadership mais plutôt de savoir quel genre de leadership les administrateurs publics doivent pratiquer pour laisser des offres alternatives à d'autres leaders. Ce leadership de l’administration publique doit être actif et adapté pour prendre des initiatives astucieuses conçues pour aider les individus non seulement pour atteindre leurs objectifs d'aujourd'hui mais aussi pour créer de nouvelles capacités pour atteindre leurs objectifs de demain. Le cadre normatif du leadership administratif est chargé de valeurs qui rejette des constructions de leadership héroïque en faveur d'un leadership garantissant la conservation des valeurs institutionnelles mais sans garantir le développement des objectifs organisationnels.

Le leadership de l'administration publique a longtemps correspondu avec un type de gestion qui s'appuyait sur le mouvement de gestion scientifique de Frederick W. Taylor dans la première partie du XXe siècle, et qui a encore l'appui de nombreux personnages politiques, aujourd'hui. Dans cette perspective, l'accent est mis sur la compréhension de la meilleure façon de promouvoir et de maintenir la productivité du service public par le biais des employés du service public. Les célèbres mnémoniques de Henri Fayol (POCCC : Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrôler) et de Luther Gulick et Lyndall Urwick (1937^[74]) : POSDCORB (Planifier, Organiser, Staff - personnel, Diriger, Coordonner, Rapporter et Budgetiser), eurent une grande influence sur le travail des administrateurs publics en légitimant les routines de l'administration publique.

Finalement, la théorie autrichienne fait croître notre compréhension de base du leadership, en affinant notre perception des rôles de l'administration publique, et finalement, elle vise à remodeler la formation professionnelle des administrateurs publics en conformité avec la liberté individuelle de tous les citoyens. Ces nouvelles idées sur le leadership du management public offrent une vue pratique que le leadership est inhérent à l'individu et qu'il doit constituer une partie cruciale de l'administration publique. La théorie autrichienne offre aux gestionnaires publics la possibilité d'améliorer ou de renforcer des activités légitimes de leadership. L'espoir est que la tendance actuelle du leadership et des capacités de gestion parmi les praticiens soient entreprises avec un accent plus approprié et avec une vigueur renouvelée pour la liberté de tous les individus et non seulement pour le plus grand bonheur du plus grand nombre.

Annexes

Notes et références

1. ↑ Le concept d'influence personnel, livre en 1955 par E. Katz et P. Lazarfeld, définit les caractéristiques qui distinguent un leader d’un non-leader. le modèle décrit le leader comme un médiateur des mass-media, c'est à dire qu'il communique sur les informations provenant des différents supports de communication.
   • 1955, E. Katz et P. Lazarsfeld, Personal influence, Glencoe : Free Press
   • 2003, E. B. Keller et J. Berry, "The influentials", Simon & Schuster
2. ↑ En marketing de communication, les recherches sont effectuées sur les leaders d'opinions pour comprendre les comportements des consommateurs. Un individu agit, bien souvent, en référence à un ensemble d'autres d'individus mentalement représenté comme un groupe et qui sert de repère influençant son comportement. Les groupes de référence peuvent être classés de différentes façons, en fonction du degré d'influence (la référence normative et la référence comparative), du type d'interaction (directe et indirecte avec le groupe de référence), et du type d'influence (positive et négative). Le développement d'internet a fait redécouvrir la puissance d’une stratégie marketing fondée sur le leadership d'opinion : le bouche à oreille, le « buzz », le marketing viral, la diffusion des informations via les forums, les échanges d’e-mail, les messageries mobiles et les autres news groups. Les premières études sur le leadership d'opinion remontent aux travaux menés en sciences politiques à l’université de Columbia (Lazarfeld P. F., Berelson B. R. et Gaudet H., (1944), The People Choice, NY : Columbia University Press.), P. F. Lazarfeld, B. R. Berelson et H. Gaudet, ont recherché les déterminants du choix des électeurs pour un candidat durant une campagne électorale. En 1948, la publication de l'ouvrage, "People’s Choice" remet en question la métaphore de l'« aiguille hypodermique » selon laquelle il existerait une influence directe et massive des médias sur la formation des opinions. Pourtant, les leaders et les non leaders sont exposés aux médias de façon identique. L'étude montre que la plupart des gens se font une opinion ou changent d’avis durant la campagne à la suite de l’influence exercée par une autre personne. Beaucoup de personnes discutent des élections avec leurs proches sans forcément lire des éditoriaux de journaux ou d'écouter un discours électoral. Ce livre a mis en place la théorie du modèle d’influence en deux temps (« Two step flow ») mettant en valeur les leaders d’opinion. Le modèle d’influence est donc complexe. Il serait plutôt du type multi-étapes. La vision traditionnelle du leader d’opinion en marketing souffre de quelques faiblesses. Soit, elles définissent le leader d’opinion comme une personne qui influence son entourage, soit elles insistent sur un lien de cause à effet par la capacité d'expertise du leader à donner des informations sur un sujet et à être sollicité par son entourage sur ce même sujet. L’expertise est une condition importante, mais non suffisante, du leadership d’opinion. Peu de leaders d'opinions dispose d'une expertise polymorphe, c'est à dire couvrant une large catégories de concepts. L’expertise est plus une dimension constitutive du leadership qu’une cause. L. Feick et L. Price (1987) (L. Feick et L. Price, 1987, "The market maven : a diffuser of marketplace information", Journal of Marketing, Vol 51, n°1, pp83-87) ont défini le concept du "gourou de marché" comme un individu qui détient des informations au sujet de toutes sortes de produits, de lieux d’achat et des marchés. Ce gourou se caractérise aussi par son goût prononcer pour mettre en valeur son expertise au travers de discussions avec les consommateurs et en répondant à leur demande. Les gourous de marché disposent d'un capital de crédibilité nettement différente de simples leaders d'opinion et des adopteurs précoces et des autres influenceurs de bouche à oreille. Les jugements du leader d'opinion, fondés sur une expertise perçue par les suiveurs, apparaissent comme plus crédibles qu’une publicité, parce que les leaders d'opinion sont considérés comme des individus impartiaux et équitables. Les gourous du marché ont une propension inhérente d'accroître la collecte des informations générales du marché particulièrement dans le contexte du marketing business-to-business industriel. Selon les études menées sur les caractéristiques du leader d'opinion (K. K. Chan et S. Misra: 1990), celui-ci dispose des mêmes comportements que l'entrepreneur kirznérien. A savoir que le leader d'opinion dispose d'une forte capacité de se différencier des autres et d'agir volontairement et différemment des autres. Cela correspond bien à l'acteur vigilant qui, s'il veut percevoir des informations avant les autres doit se positionner autrement que les autres, de réfléchir autrement, de s'imaginer le futur dans un autre schéma que les autres. Mais, surtout, il a la capacité de changer de cap rapidement, de se mettre en action avec détermination, même si cela implique des retournements de vision immédiats et abrupts. Le leader d'opinion est donc plus un entrepreneur consultant free-lance. Ses conseils ne sont pas des recettes standardisées, mais elles sont plutôt délivrées sur-mesure. Il adopte plus une position d'empathie avec son entourage que d'introspection. Il regarde les problèmes comme s'il était l'interlocuteur auquel il délivre son avis. Pour développer cette qualité, il n'est pas nécessaire que le leader soit endogroupe (même âge, même groupe, même goût, même lieu d'habitation, etc.).
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3. ↑ Le leadership politique porte particulièrement son attention sur les institutions politiques qui ont de grands effets sur les systèmes sociaux. Les études contemporaines sur le leadership politique observent l'inclinaison théorique et pratique que jouent certains facteurs politiques sur l'économie et sur la vie sociale comme les hommes et les femmes politiques, les partis politiques, les gouvernements nationaux, les organismes supranationaux, les organismes régionaux et infra-nationaux ainsi que l'impact de ces facteurs politiques sur le développement. Au niveau local, la théorie s'interroge de la pertinence du leadership des maires avec les politiques d'urbanisme, du logement et de zonage (Stephen J. McGovern, 2006, "Philadelphia's neighborhood transformation initiative: A case study of mayoral leadership, bold planning, and conflict", Housing Policy Debate; Vol 17, n°3, January, pp529-570). Les politiques d'aide au développement sont étudiées sous l'angle du leadership politique, à savoir de l'opportunité de créer ou de maintenir des partenariats avec certains pays en voie de développement. Par exemple, la conformité d'une politique de promotion de l'investissement direct de capitaux étrangers dans un pays est observée sous l'angle du leadership politique moral à savoir l'existence ou non de pratiques de corruption dans ce pays. La théorie s’interroge pour savoir s'il est nécessaire d'avoir des leaders nationaux pour mener des politiques de développement. En adoptant les méthodes de la théorie des grands hommes et celles du leadership transformationnel, la théorie du leadership s'est penchée sur la transmission du pouvoir (Betty Glad, 1996). Alors que la théorie du leadership charismatique montre les dangers, voire la mort institutionnelle probable, des exemples de leaders en ex-URSS et en Afrique du Sud, illustrent la possibilité d'une transition institutionnelle sans heurt (passage de Gorbachev à Eltsin ou passage de pouvoir entre De Klerk à Nelson Mandela). Une autre partie de l'étude du leadership politique s'est orientée vers l'analyse psychologique, notamment des personnalités des leaders sur les résultats des élections démocratiques. Selon la théorie cognitive du leader politique, les participants au discours et à l'écoute politique sont parfois, sinon souvent, profondément touchés par la diversité des opinions qu'ils trouvent sur le marché politique. Ils sont face à un large éventail de perspectives politiques révélées au cours de prestations orales (interviews, discours) et proposées dans des textes (livres, profession de foi). En substance, la plupart des gens découvrent que des hommes et des femmes politiques ont l'apparence d'être raisonnables mais qu'ils sont en désaccord sur ce qui constitue une bonne société (et surtout sur une bonne politique publique). Ils comprennent qu'il existe des différences sans pouvoir les analyser dans le détail à la manière des experts. Face à cet inconfort cognitif (par lacune de formation et par choix rationnel d'affecter leurs ressources temps à d'autres activités), ils choisissent un leader politique créant les conditions dans lesquelles les diverses personnes avec des agendas politiques très différents mais suffisamment proches qui puissent s'unir derrière un but commun. En choisissant un leader politique, les électeurs ne décident pas en faveur d'un programme politique mais en faveur de la réduction de leur incompréhension face à l'avenir. Ils élisent un leader politique cohésif sans que celui-ci donne totalement des garanties de consensus. Selon la théorie de la demande révélée de Murray Rothbard, qui peut s'appliquer également dans l'arène politique, il n'y a que les individus (les suiveurs) eux-mêmes qui peuvent finalement définir leurs propres besoins véritables. Hors, dans l'arène politique, ils peuvent le faire seulement à partir d'un choix éclairé parmi des "consignes de votes" concurrentes. Et, l'homme politique ne peut répondre qu'à une partie des demandes des électeurs.
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4. ↑ Le leadership présidentiel s'interroge sur les compétences essentielles du leader politique pour que le personnage le plus élevé dans la hiérarchie politique d'un pays soit considéré comme un président efficace.
   • Selon la théorie d'attribution du leadership (B. Calder), la compétence perçue est largement reconnue comme une variable importante dans l'évaluation de la performance du leadership présidentiel. Les qualités personnelles d'un président ne suffisent pas pour en faire un leader efficace aux yeux de l'opinion publique. Un président peut être fortement affecté par des facteurs conjoncturels qui vont ternir ou embellir sa prestation de leader. Souvent un président est crédité de leadership efficace ou mis en défaut par les politiques ou une situation laissée par son prédécesseur.
5. ↑ L'économiste Stackelberg a présenté un modèle de duopole sur le marché. Selon lui, les entreprises qui opèrent dans une situation duopolistique peuvent être soit des « meneuses », soit des « suiveuses ». Elles déterminent leurs niveaux de production soit librement, soit en fonction de l'autre. Quatre scénarios possibles puisque les deux entreprises 'A et B) ont le choix alternatif de deux actions : mener ou suivre
   • A et B agissent comme suiveuses (scénario du modèle duopolistique de Cournot). Toutes deux considèrent comme donnée la décision de leur rivale en matière de production.
   • A mène et B suit. L'entreprise A choisit sa production de manière à maximiser ses profits, en considérant comme une contrainte la production prévue de l'autre B. Situation potentielle de déséquilibre si l'entreprise suiveuse n'agit pas conformément à cette prévision.
   • A suit et B mène. L'entreprise B choisit sa production de manière à maximiser ses profits, en considérant comme une contrainte la production prévue de l'autre A. Situation potentielle de déséquilibre si l'entreprise suiveuse n'agit pas conformément à cette prévision.
   • A et B veulent être les leaders : situation de déséquilibre
6. ↑ Le leadership des coûts est un concept développé par Michael Porter et utilisé en stratégie d'entreprise. Il décrit un moyen d'établir un avantage concurrentiel durable. Le leadership des coûts fait référence aux plus bas coûts d'exploitation dans une industrie. La domination par les coûts est souvent dictée par l'efficacité de l'entreprise, la taille, l'échelle, la portée et l'expérience cumulée (courbe d'apprentissage). Une stratégie de leadership des coûts vise à exploiter l'échelle de production, de l'effet d'envergure et de l'effet d'échelle. Maîtrise des coûts est différente du leadership des prix. Une entreprise peut produire à moindre coûts, sans pour cela offrir les produits ou les services les moins chers.
7. ↑ Différents styles de leadership :
   1. . Le style de leadership autocratique (ou autoritaire) est souvent considéré comme l'approche classique du leadership. Des études psychologiques menées par Stanley Milgram et par Adorno (1950) aux Etats-Unis sur la personnalité autoritaire en montre l'étendue dramatique. Le leadership autoritaire est caractérisé par une intolérance à la différence et au défi de son propre pouvoir. Ce style exige avant tout l'obéissance et la conformité. C'est celui dans lequel le leader centralise le pouvoir de décision. Il ne consulte pas les employés, qui ne sont pas autorisés à donner leur avis. Les employés sont censés obéir aux ordres sans recevoir aucune explication. L'environnement de motivation est produit par la création d'un ensemble structuré de récompenses et de punitions. Le leadership héroïque et charismatique ne sont pas obligatoirement être autoritaire, même si ces styles de leadership peuvent parfois aller de pair lorsque le leader souhaite être obéi. Dans une entreprise, lorsque la direction est incapable d'écouter les opinions divergentes et que l'encadrement est composé de suiveurs flagorneurs trop timides pour affronter l'autorité. Peter Senge, dans son livre écrit en 1990, indique que le cœur de la vision traditionnelle autoritaire du leadership est fondé sur des hypothèses d'impuissance des gens, de leur manque de vision personnelle et de le leur incapacité à maîtriser les forces du changement. Ces "déficits" sont mis en valeur sur la place publique par des "grands leaders" qui annoncent leur arrivée triomphale afin de pouvoir mener les corrections nécessaires.
   2. . Le style de leadership paternaliste. Dans ce style, l'autorité est dans la main d'un seul individu, généralement le chef d'entreprise ou le créateur de l'organisation patriarche. Cette personne donne l'impression qu'elle se soucie davantage de ses salariés que des résultats et des bénéfices de l'entreprise. Elle se donne l'apparence d'un parent plutôt que d'un patron. Dans ce genre de leadership, le mode de fonctionnement est un peu différent par rapport au leadership autocratique. Dans un tel style de leadership, lorsque les résultats sont là, les employés sont au cœur de l'organisation. Mais, l'autorité complète réside essentiellement dans les mains d'un seul individu. Certes, la satisfaction du personnel est prioritaire sur les bénéfices qui seraient maximisés et le circuit de communication intègre une relation supplémentaire de bas en haut. Toutefois, cette préoccupation est centrée sur le besoin de reconnaissance du leader paternaliste. Dès que les résultats sont insuffisants ou que les subordonnés ne suivent plus la ligne directrice du leader paternaliste, en étant déloyal, par exemple, un style de leadership plus directif et autoritaire se met en place.
   3. . Le style de leadership de niveau 5. Ce type de leadership a été introduit par J. Collins, en 2001, dans son travail séminal sur le succès des sociétés sur le long terme.

   J. Collins, 2001, "Good to great: Why some companies make the leap and others don’t", New York: Harper-Collins,

   1. . Le style de leadership consultatif. Un leader de consultation est celui qui entend les préoccupations et les problèmes des subordonnés, mais dont la décision finale lui appartient.
8. ↑ * B. Berkowitz, 1987, Local heroes. Lexington, MA: Lexington Books
9. ↑ La théorie de la contingence trouve ses premières racines dans la littérature de Léon Tolstoï. Dans l’œuvre magistrale, "Guerre et Paix" (1869), Léon Tolstoï prend le temps d'examiner les grands leaders historiques comme Napoléon et Alexandre le Grand, et les actions qu'ils ont prises. Dans quelques passages du roman, il tisse l'histoire des conquêtes de Napoléon et de ses échecs. il arrive à l'inférence de conclusion que les leaders sont complètement soumis à leurs environnements. Ainsi, il croyait que les situations auxquelles font face le peuple influencent fortement leurs actions. Il a écrit que le résultats des évènements ne sont que la coïncidence des conditions organiques et vitales dans lesquelles elles surviennent. Lorsqu'on examine les grands évènements historiques, les leaders n'ont qu'une petite relation avec l'événement lui-même. Chacun de leur acte, bien qu'apparaissant comme autonome à première vue, est involontaire du point de vue historique. Dans "Guerre et Paix", Léon Tolstoï attribue la victoire russe contre Napoléon, dans la longue campagne militaire de 1812 à des forces extérieures. Il va même jusqu'à dire que l'échec de Napoléon fut "organisé" en étroite collaboration avec son illusion de l'efficacité de son propre leadership. Léon Tolstoï estimait que les actions des leaders n'ont aucun effet sur le résultat d'une situation, car les forces extérieures sont totalement incontrôlables. Par conséquent, la réussite d'un leader dépend davantage du contexte dans lequel l'action se déroule et moins avec les qualités réelles de la personne présentée comme le leader. La théorie de la contingence, élaborée dans les milieux universitaires, dans les années 1960 et 1970, décrit le rôle que la situation joue pour choisir le style de leadership le plus efficace. Fred Fiedler, dans son modèle de contingence, propose que la performance de groupe efficace dépend de la bonne adéquation entre le style du leader et le degré auquel la situation donne le contrôle au leader. Il considère que les facteurs propres à chaque situation déterminent si les caractéristiques et les comportements spécifiques à chaque leader seront efficaces ou inefficaces. Cette théorie se concentre sur des variables particulières qui sont liées aux circonstances de l'environnement et qui pourraient déterminer quel style particulier de leadership est le mieux adapté à la situation. Certaines personnes peuvent être de bons leaders dans une situation et pas du tout dans un autre, ou bien un style de leadership peut être plus efficace qu'un autre. Les variables environnementales peuvent inclure des caractéristiques des relations avec les subordonnés ainsi que sur une tâche spécifique. Par exemple, la théorie de la contingence de Fiedler (1967) juge que le style et le trait du leader ne change pas pour s'adapter à la situation; il vaux mieux simplement trouver le bon style et le faire coïncider avec la situation préférée. Il se concentre sur le degré de structuration de la tâche et du pouvoir d'organisation du leader (c'est à dire le pouvoir de récompenser et de punir). Il constate que lorsque la tâche est très structurée, et que le leader est aimé, confiance et puissant, alors le style de leadership le plus efficace est celui d'un style de direction orienté vers la tâche. La théorie de la contingence de Fiedler estime que le leadership orienté vers la tâche est plus efficace quand la situation est pas beaucoup ou à l’extrême très favorable, tandis que le leadership orienté vers les relations est la plus efficace que la situation modérément favorable. De même, lorsque la tâche est ambiguë et que le chef est en position de faiblesse, le style de management orienté vers la tâche est aussi le plus efficace. Dans les situations intermédiaires où la tâche est ambiguë et où le leader aimé et respecté, une approche participative, centrée sur la personne, se trouve être la plus efficace. En résumé, pour la théorie de la contingence, aucun style de leadership n'est le meilleur dans toutes les situations. La réussite dépend d'un certain nombre de variables, y compris le style de leadership, des qualités des subordonnés et des aspects de la situation. Cela pose quelques limites à l'application de la théorie. Bien qu'elle soit facilement compréhensible, la théorie de la contingence n'est pas facile à appliquer dans des situations réelles. S'il est vrai qu'un certain résultat survient indépendamment de la personne qui dirige, alors il n'y a rien à faire pour changer le commandement. Ainsi, cette idée, presque existentielle dans la nature, st presque impossible à appliquer dans une situation de leadership puisqu'un résultat positif ou négatif dépend entièrement de la situation. Cette théorie tend à déresponsabiliser les leaders et de la confiance des "suiveurs" envers eux.
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10. ↑ Selon cette théorie, développée à partir de 1978, par Steven Kerr et J. M. Jermier, Il existe de nombreux cas où des "substituts de leadership" agissent pour réduire la dépendance à la subordination du leader. Par conséquent, ces substituts compromettent la capacité du leader à influencer les critères de la relation avec les suiveurs que ce soit pour le meilleur ou pour le pire. Ainsi, l'existence étendue de contrats des pouvoirs publics ou des règles bureaucratiques rigides peuvent réduire la "structuration" de l'information des citoyens et quelquefois presque la réduire à zéro. Dans d'autres cas, la tâche peut être totalement spécifiée par la technologie, les «normes professionnelles» et la méthodologie et ainsi rendre superflue la présence du leader. Dans de tels cas, les tentatives par le leader d'imposer la structure a tendance à être vue par les subordonnés comme étant redondantes, ou simplement comme inutiles pour préciser des exigences que les subordonnés savent qu'ils vont obligatoirement rencontrer. Les caractéristiques de l'organisation, les tâches et l'action des subordonnés peuvent remplacer ou annuler les effets des comportements du leader. La croyance que certains styles de leadership sont toujours efficaces, indépendamment de la situation, peuvent être erronés. En fait, le leadership ne peut pas toujours être aussi important qu'il est souvent invoqué. Certaines personnes, la nature du travail, et les variables organisationnelles peuvent se substituer au leadership officiel, niant ainsi l'influence du leader. Par exemple, l'expérience d'un salarié, la formation, le professionnalisme, l'indépendance peuvent neutraliser l'effet de leadership. Ces caractéristiques peuvent remplacer la nécessité d'un soutien d'un leader et nier sa capacité à créer la structure. Elles accroissent l'ambiguïté de la visibilité du leadership à l'intérieur de l'organisation. De même, les tâches qui ne sont pas intrinsèquement ambiguës et les routines placent moins d'exigences sur la variable du leadership. Les caractéristiques organisationnelles, comme les objectifs explicites formalisées, les règles rigides, ou les groupes de travail en cohésion peuvent agir à la place d'un leadership (hiérarchique). La continuation des recherches sur les substituts s'est précisée au fil des années avec d'autres critères pour déterminer, dans une situation particulière, les éléments neutralisants, modérateurs, amplificateurs, suppresseurs et supplémentaires aux effets substituts qui sont aussi opérationnels dans la circonstance. Les variables neutralisantes rendent impossible l'influence des leaders sur les résultats. Les neutralisants ne sont pas directement en corrélation avec les critères des résultats, mais ils servent à réduire, à bloquer ou d'annuler les relations entre le leadership et les résultats finaux. Les amplificateurs, de même, sont des variables qui ne sont également pas directement liées aux résultats, mais qui augmentent ou qui servent à renforcer les relations entre le leadership et les critères de résultats. les variables de suppléments ont leurs propres relations avec les critères et ne neutralisent pas les effets d'amélioration du leadership. Enfin, les substituts pour le leadership sont des variables qui rendent impossibles et inutiles le leadership. Les substituts sont directement subordonnés aux critères de résultats et ils bloquent ou ils annulent les relations entre le leadership et les résultats. Ils sont donc des neutralisants, mais ils ont des critères qui leur sont propres.
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11. ↑ * 1979, R. H. George Field, "A Critique of the Vroom-Yetton Contingency Model of Leadership Behavior", The Academy of Management Review, Vol 4, n°2, Apr., pp249-257
12. ↑ Daniel Goleman est connu pour ses travaux sur l'intelligence émotionnelle qui se réfère à un assortiment de compétences non cognitives, de capacités et de compétences qui influencent la capacité d'une personne à faire face aux exigences environnementales et aux pressions. Il y a cinq dimensions à ce leadership : la conscience de soi, l'auto-gestion, l'auto motivation, l'empathie et les compétences sociales.
13. ↑ La théorie du leadership flexible est une théorie du leadership stratégique qui insiste sur la nécessité d'influencer les déterminants clés de la performance financière d'une entreprise : efficacité, adaptation, innovation, capital humain. Une forme d'influence s'opère par la concentration sur la tâche, sur les relations humaines et sur les comportements de leadership orientés vers le changement. Une autre forme d'influence réside dans les décisions de gestion stratégique, des programmes et des systèmes, et sur la structure organisationnelle. Les leaders flexibles recherchent des comportements et des programmes qui sont compatibles et susceptibles de créer des synergies plutôt que des effets secondaires indésirables. En outre, les actions et les décisions des leaders, à différents niveaux dans l'organisation et en inter-dépendance, doivent être cohérentes et compatibles avec la stratégie concurrentielle de l'organisation et avec l'environnement externe. Le leadership flexible est particulièrement important quand il y a un changement substantiel dans la situation et que les comportements de leadership sont pertinentes pour elle. Les différences dans la situation se produisent aussi lorsque une personne reste dans la même position, mais que cette personne est en transition vers une positionnement de leadership différent, ou lorsque des modifications majeures sont apportées dans la position actuelle (par exemple, par une réorganisation ou par une fusion). Les recherches sur les managers, à différents niveaux, constatent que les rôles et les comportements pertinents varient du statut de superviseur en première ligne par rapport aux cadres supérieurs. Les recherches comparant les différents types de postes de direction (par exemple la direction commerciale - direction de la production) constate également des différences importantes dans les compétences requises et dans les comportements. Les recherches interculturelles sur le leadership fournissent des preuves supplémentaires de la nécessité de la flexibilité dans les comportements lors de la prise de poste de management dans un pays différent. Les gestionnaires qui passent beaucoup de temps dans un type de poste ont généralement plus de difficulté à s'adapter aux exigences d'un autre type de poste. Les recherches, comparant les carrières réussies à celles qui ont déraillé, révèlent que les comportements et les compétences sont les points forts dans un seul type de poste peuvent devenir des faiblesses si un manager n'est pas assez souple pour s'adapter aux nouvelles exigences pour une poste différent.
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14. ↑ * R. Fritz, 1989, The path of least resistance, New York: Fawcett Columbine.
15. ↑ * D. Allen, 2001, "Getting things done: The art of stress free productivity", New York: Penguin
16. ↑ E. Abrahamson, 2004, Change without pain: How managers can overcome initiative overload, organizational chaos, and employee burnout. Boston: Harvard Business School
17. ↑ Le modèle du leadership par le crédit idiosyncrasique fut initié par Edwin Hollander dès 1958. Cette théorie s'appuie sur la prise de conscience que le leadership est un résultat du partage des perceptions interpersonnelles. Un individu devient un leader dans un groupe donné comme une résultante d'un processus d'interaction entre individus. Ce processus de crédit idiosyncrasique s'opère comme sur un marché par une évaluation des diverses contributions des membres du groupe. Les contributions positives (négatives) conduisent à une augmentation (diminution) du niveau de statut de leadership d'un membre du groupe. Le niveau du statut d'un membre dans un groupe donné est comparable au solde bancaire pour l'économie monétaire, d'où la dénomination de crédit d'idiosyncrasique. Un crédit idiosyncrasique de leadership est définie par les impressions favorables dont disposent un individu qu'il acquiert de la part des autres membres du groupe. Cette récompense autorise un individu d'adopter un comportement idiosyncratique, c'est à dire un comportement qui lui est propre, quelquefois transgressant la norme, jusqu'à un certain niveau où les sanctions lui soient appliquées par le groupe en le débitant de son compte de leadership, jusqu'au point de le destituer de son statut de leader. par exemple, on pourrait très bien imaginer un homme politique de premier plan, à la stature internationale, bénéficiant d'un crédit idiosyncrasique très élevé, le faisant le favori incontestable d'une élection présidentielle à moins d'un an de l’échéance électorale. Cet homme peut consommer ses dérapages dans sa vie privée, malgré la connaissance de ces faits par ses pairs politiques (dans son propre parti et dans l'opposition ainsi qu'une grande partie des journalistes) jusqu'au point où son capital de crédits idiosyncrasiques en leadership s'épuise fatalement et brusquement suite à une transgression morale inacceptable pour une grande partie de la population.
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19. ↑ La capacité d'inspirer les gens à atteindre de grandes hauteurs de performance est une compétence que les dirigeants ont besoin. La passion, le but, l'écoute et le sens aident à créer un leader inspirant. La capacité de communiquer cette passion, le but et la signification envers d'autres individus contribuent à instaurer la culture d'inspiration dans l'organisation. Généralement quatre caractéristiques principales sont incluses dans ce leadership d'inspiration qui permet de libérer de l'énergie et déclencher la créativité des autres :
    • 1) l'optimisme - la croyance dans le potentiel de développement inexploité des individus au bénéfice de la croissance de l'organisation
    • 2) le respect - la reconnaissance que chacun est un individu unique
    • 3) la confiance - la nécessité de faire confiance aux autres et aux leaders de se comporter avec une intention d'intégrité
    • 4) l'encouragement actif et le soutien des autres à agir pour qu'ils collaborent sans conflit.
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20. ↑ * Russell L. Ackoff, 2005, “Leadership: What constitutes leadership and why it can’t be taught”, Handbook of Business strategy, Vol 6, n°1, pp193-195
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21. ↑ Le leadership existentiel de David M. Boje s'appuie sur la philosophie existentielle de Jean-Paul Sartre, selon lequel, le leader est responsable
22. ↑ Le leadership de renforcement du pouvoir ou l'empowering leadership est axé sur la motivation du leader à permettre et à encourager le développement personnel des collaborateurs qui l'entourent de près ou de loin. Le renforcement du pouvoir vise à favoriser une attitude d'autonomisation et de confiance chez les suiveurs en leur donnant un sentiment de pouvoir personnel. Le leader apprend à responsabiliser les comportements de leadership partagé avec ses subordonnés qui élèvent leur niveau de motivation intrinsèque. Cela comprend des aspects tels que la prise de décision en encourageant l'auto-leadership, un leadership exemplaire, le partage d'information, la prise de décision participative, une préoccupation pour ses subordonéns et le coaching pour des performances innovantes. Le leader croit dans la valeur intrinsèque de chaque individu, ce qui est la question centrale en matière d'autonomisation. Il reconnait la réalisation possible des capacités de chaque personne et ce que chaque personne est encore capable d'apprendre.
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23. ↑ L'origine de l'approche psychodynamique du leadership remonte aux idées de la psychanalyse de Sigmund Freud ainsi que d'autres représentants de la psychologie qui traitent essentiellement des motivations du comportement humain dans lequel l'inconscient est considéré comme un facteur important pour la perception et les comportements individuels. Toutefois, ces auteurs n'ont pas traité des dimensions personnelles et sociales dans la théorie du management. Les auteurs de l'approche psychodynamique du leadership utilisent leurs termes, leurs hypothèses et leurs modèles. Par exemple, Michael Maccoby utilise l'approche psychodynamique du leadership pour l'étude du leadership narcissique. Sigmund Freud a postulé que la personnalité est un système d'efforts relativement permanent. Erich Fromm ((1947). Man for Himself. New York, NY: Henry Holt and Company) a accepté ce point de vue de la personnalité et il a analysé les aspects non productifs des trois types de la personnalité normale de Sigmund Freud et il a rajouté un quatrième type. Michael Maccoby a construit son analyse à la fois sur celle de Sigmund Freud et sur les "types" d'Erich Fromm pour arriver à des descriptions de plusieurs personnalités différentes du leadership productif. Indépendamment de Michael Maccoby, Elias Porter (Porter, E.H. (1996, 1971). Relationship Awareness Theory Manual of Administration and Interpretation Ninth Edition. Carlsbad, CA: Personal Strengths Publishing) s'est également reposé sur les travaux initiaux de Sigmund Freud et d'Erich Fromm pour arriver à un système de double personnalité qu'il décrit dans sa théorie de la conscience des relations. Selon l'approche psychodynamique du leadership, les individus obtiennent leurs premières expériences de leadership dès le premier jour de leur naissance. Les parents fonctionnent comme des leaders au sein de la famille. Ces premières expériences de leadership constituent la base inconsciente pour le futur comportement d'un individu en tant que leader et de suiveur. Les expériences dans l'enfance et durant l'adolescence sont le reflet des des styles de leadership patriarcale, matriarcal ou familiale. Ces schémas seraient, par conséquent, principalement responsables de la façon dont les membres d'une organisation agissent en tant que leaders ou réagissent face à l'autorité. Lorsqu'un enfant grandit, il devient de plus en plus indépendant de ses parents. Pourtant, en raison de sa socialisation précoce, une personne porte toujours en elle des idées de ses parents sur ce qui est bien et sur ce qui est mal dans la société, qui influe sur ses actions et sa réflexion. Pour l'approche psychodynamique du leadership, la relation entre un enfant et des personnes d'autorité est un élément clé dans le processus de maturation (passade l'enfance à l'adolescence puis à l'âge adulte). La façon dont un enfant, un adolescent, et plus tard un adulte se comporte envers une personne d'autorité (par exemple, un leader) est dans une large mesure dépendante du degré d'autorité expérimenté dans la relation entre l'enfant et ses parents. Selon Kets de Vries (1997), les trois premières années de vie sont d'une importance particulière de la formation de la personnalité. Pourtant, le processus de socialisation qui est, l'apprentissage de l'enfant aux conventions institutionnalisée de la société. Mais ce processus n'est pas à sens unique. En répondant aux besoins d'un enfant, une adaptation mutuelle entre les parents et l'enfant se développe et produisant une interdépendance. En conséquence, les expériences avec les leaders sont accomplis dans le schéma dans le processus de la socialisation de la petite enfance qui incluent des expériences à la fois comme suiveur et leader. Ces rencontres avec les leaders au sein de la famille sont déterminantes pour le comportement futur en tant qu'adultes. Cette approche psychodynamique se rapproche de la théorie du sentier de dépendance (Path dependency) utilisée en économie. Un auteur de l'école néoclassique, Gary Becker (Gary Becker, 2000, p152; [1996] Accounting for Tastes, Cambridge, MA, Harvard University Press, Traduction en italien en 2000, "De Gustibus", Università Bocconi editore, Milano), pour ne pas le nommer, précise que les expériences dans l'enfance consolident une série d'habitudes chez l'individu qui lui font s'il absorbait les traditions sociales de fond. Celles-ci affectent le comportement de toute une vie, car, à certains moments, il ne semble pas avantageux, pour un individu, de changer radicalement ses habitudes en raison de l'évolution de l'environnement. Lorsque ces expériences sont persistantes, leur contribution consolident les résistances futures au changement. Le leadership psychodynamique est soumis à des contraintes de double interprétation ambiguë. Les réactions des individus sont difficiles à prévoir. Une relation autoritaire dans la petite enfance peut entraîner autant un comportement d’obéissance à l'âge adulte qu'un comportement de défiance à l'autorité. Il peut y avoir aussi une alternance des deux comportements (symétrique ou asymétrique) tout comme un mixte entre les deux. Par conséquent, Le leadership psychodynamique n'est pas pertinent en prédictibilité ou en adaptabilité.
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      • Repris en 2006, Sage, Thousand Oaks, CA, pp237–264
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24. ↑ Les leaders font des plans, ils créent des objectifs, ils contrôlent la qualité, ils développent des relations avec les membres, ils transforment les entreprises et ils motivent les autres. Le langage, dans cette perspective, sert à décrire la «vérité» ou «la façon dont elle existe réellement"; les relations de "Cause à Effet" sont étudiés sur une base positiviste logique ou par une approche empirique. Les problèmes sont identifiés et résolus. Les leaders réalisent des choses à travers les autres et impactent la base hiérarchique. Le suiveurs sont les agents qui effectuent les tâches.
25. ↑
    • 2005, P. Balkundi, M. Kilduff, "The ties that lead: A social network approach to leadership", The Leadership Quarterly, 16(6), pp941-961
    • 2006, Margarita M. Mayo et Juan Carlos Pastor, "Leadership Embedded in Networks", In: M. C. Bligh, Boas Shamir, R. Pillai, M. Uhl-Bien, dir., "Follower-centered perspectives on leadership: A tribute to the memory of James R. Meindl", Greenwich, CT: Information Age Publishing
26. ↑ Dans la théorie du leadership fondée sur les valeurs, les suiveurs sont motivés par des leaders qui promettent de les aider à réaliser les objectifs les plus importants pour eux, c'est à dire ceux qui ont de la valeur pour eux-mêmes. Cependant tous les individus ne partagent pas les mêmes valeurs. Dans toute société ou organisation, les gens veulent des choses différentes, ce qui est la source de désaccords, de conflits et de mauvaises orientations qui sévissent dans le monde. En effet, si tout le monde désirait la même chose, il n'y aurait pas besoin d'économie, le leadership naturel s'imposerait à tous. Tout le monde marcherait tout simplement au même rythme dans la même direction. Le succès du leadership dépend davantage sur des valeurs et une vision partagée que sur l'autorité, le commandement ou le contrôle de l'organisation. Ces valeurs peuvent être différentes pour chaque entreprise, mais les valeurs institutionnalisées élèvent le débat confus en proposant une vision transcendante englobant l'expression de ces idées contradictoires de sorte que chaque individu, pris isolément, est incapable de préciser de façon intelligible sa propre perspective étroite. Le rôle du leader est donc de montrer aux suiveurs, tout en les identifiant, les valeurs fondamentales et communes, qui sont souvent en conflit avec des intérêts particuliers disparates. Dans ce processus continu, le leader crée une vision convaincante d'un avenir meilleur qui pourrait être atteint. Pour faire face à la complexité des intérêts divers, les leaders créent des visions transcendantes, ou globales, dont les suiveurs reconnaissent comme moralement supérieures à leurs propres intérêts étriqués, tandis que dans le même temps, il les englobent de manière efficace. Dans les organisations commerciales complexes avec des environnements turbulents, avec des idéologies divisées ou des religions et des origines ethniques différentes, les leaders créent efficacement "des suiveurs" en leur permettant de saisir le rêve du leader comme le leur, car, en fait, il leur devient idoine. Le leadership fondé sur les valeurs se différencie d'un leadership spirituel. Par exemple, les chefs spirituels comme Moïse, Zoroastre, Siddharta Gautama, Jésus de Nazareth ou le prophète Mahomet ont ouvert leurs chemins à des disciples en mettant en avant la plus haute des valeurs humaines. Cependant, ces personnes vertueuses ont avancé leurs propres visions de la "vérité", une voie révélée, qui n'inclut pas l'extérieur et qui n'accepte pas la légitimité de ceux qui ont des valeurs différentes. Mais un véritable leader fondé sur les valeurs agit toujours au nom de ses suiveurs. james o'toole, le spécialiste du leadership fondé sur les valeurs se plaît à citer plusieurs noms qui, par leur constance, seraient les plus proches d'un leadership fondé sur les valeurs : Mahatama Gandhi, Abraham Lincoln, Martin Luther King, Nelson Mandela, Vaclav Havel, Mère Teresa, Eleanor Roosevelt et Jean Monet. Leurs actions étaient basées sur l'aide à leurs suiveurs afin qu'ils réalisent leurs vrais besoins. Ils agissent constamment pour le compte de leurs partisans. Ils ont la qualité du leadership serviteur avec une cohérence de ce comportement. A la différence des leaders paternalistes, ils ne cherchent pas à imposer leurs agendas personnels sur leurs suiveurs; contrairement au leadership situationnelle, le leader fondé sur les valeurs est un leadership authentique avec une intégrité totale et prévisible pour toutes ses actions; contrairement aux leaders transformationnels, ils ne cherchent pas à changer leurs adversaires. Chacun des actions du leader fondé sur les valeurs démontrent un respect de leurs suiveurs et de leurs ennemis. Leur haut degré d'altruisme ne signifie pas qu'ils étaient sans ambition, mais plutôt que leur satisfaction personnelle et d'épanouissement consiste à offrir aux autres la possibilité de réaliser leurs objectifs et d'atteindre leurs potentiels. Les valeurs ont tendance à tourner autour de la relation de l'entreprise avec ses clients, ses effectifs, et avec la société et la planète. Beaucoup de sociétés utilisent La théorie du leadership comme d'un moyen d'inspirer la main-d'œuvre et pour la création d'une entreprise avec plus d'efficience, d'efficacité et de productivité. Le comportement des employés est basé sur les valeurs déclarées de l'entreprise. Dans un sens, La théorie du leadership fondée sur les valeurs est une méthode émotionnelle et esthétique du management des affaires. Le point logique d'une entreprise est de générer des profits pour ses actionnaires, mais ce concept ne peut pas insuffler d'énergie au marché du travail avec beaucoup de dynamisme et de motivation. La maxime prononcée par la direction : "nous devons faire plus de profits" peut rapidement donner l'impression aux employés et aux clients qu'ils sont insérés dans des rouages ​​d'une machine, plutôt que d'être de précieux collaborateurs de l'entreprise. La théorie du leadership fondée sur les valeurs cherche donc à attirer des travailleurs qui sont d'accord avec la mission et les objectifs de l'entreprise, tout en améliorant leur moral en se concentrant sur ​​les questions fondamentales qui sont importantes pour les travailleurs. Les valeurs fondamentales d'une entreprise doivent être des idées intemporelles qui ne croissent pas et ne décroissent pas avec la mode. L'intégrité est une valeur fondamentale très couramment utilisée, ce qui signifie que l'entreprise et les employés agissent conformément à un code d'éthique des affaires. Un service et des relations clients supérieurs sont un autre objectif commun et intemporel. Les autres valeurs fondamentales peuvent inclure une mission de citoyenneté organisationnelle, de soutien de la recherche et de l'innovation, de création de la confiance professionnelle au sein du milieu de travail ainsi qu'avec d'autres sociétés.
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27. ↑ Le leadership centré sur les principes fut analysé par Stephen Covey (1990). Ces travaux sont caractérisés par une force morale, parfois quasi-religieuse. L'éthique tourne autour du sujet du principes de la justice «naturelle», de l'honnêteté et des valeurs humaines. Les principes sur lesquels repose le leadership sont la fiabilité au niveau individuel, la confiance au niveau des relations interpersonnelles et l'alignement au niveau organisationnel.
    • Stephen R. Covey, 1990, "Principle-Centred Leadership", New York: Summit Books
28. ↑ * R. Bolden et J. Gosling, 2006, “Leadership Competencies: Time to Change the Tune?”, Leadership, 2:2, pp147-163
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29. ↑ Le leadership spirituel s'appuie sur le leadership des valeurs et par le maintien d'une culture de confiance mais s'en éloigne par ses contraintes normatives. Cette perspective suppose que les gens n'ont qu'un seul esprit, qui se manifeste tant dans leur vie professionnelle que dans leur vie personnelle, et que l'activité de leadership engage les individus à ce niveau de spirituel. L'« esprit » est défini en termes de confort, de force et de bonheur. De toute évidence, le leadership spirituel développe des sensibilités éthiques supérieures. Il considère les questions telles que la transcendance, les pratiques spirituelles, la sagesse contemplative, l'humilité et d'autres qualités intemporelles. Plus que d'autres théories du leadership, elle met l'accent sur l'importance de l'équilibre, de l'harmonie et de l'unité. Le leadership spirituel intègre les composantes de la vie au travail et de la vie personnelle dans un système global qui favorise la croissance continue, l'amélioration et la conscience de soi de telle manière que les leaders voient les autres comme des personnes entières avec une variété d'émotions, de compétences, de connaissances et de talents qui vont au-delà des limites étroites des besoins d'emplois. Le leadership spirituel est essentiellement le liant entre notre monde intérieur de la réflexion morale avec notre monde externe du travail et des relations sociales. Plusieurs facteurs ont conduit au leadership spirituel. Les fusions, les acquisitions et les délocalisations ont détruit le contrat psychologique de l'emploi à vie que les travailleurs pensaient avoir. Cela a conduit certaines personnes à rechercher davantage de sécurité intérieure plutôt que de chercher la sécurité extérieure d'une autre société. La génération du baby boom a atteint un âge de maturité en se posant des questions pertinentes sur le but de la vie. Le passage de l'an 2000 a créé une opportunité pour les gens, partout dans le monde, pour réfléchir sur l'endroit où la race humaine provient, où elle se dirige, et quel rôle l'économie et le commerce joueront pour l'avenir de la race humaine. Ces dernières années ont vu une croissance significative de l'intérêt pour la spiritualité au travail avec ses problèmes inhérents, en particulier dans la norme de gestion de la spiritualité sur le lieu du travail et de l'orientation spirituelle dans le développement de ce leadership. la recherche universitaire doit particulièrement analyser les contradictions ou les conflits potentiels, qui sont quelquefois insolubles, entre le leadership et le followership spirituel. Comment la spiritualité doit-elle être définie ? Beaucoup de leaders spirituels défendent sa dimension religieuse. Dans les sociétés occidentales, c'est généralement la perspective chrétienne qui est soulignée. D'autres leaders spirituels en font une appréciation plus laïque en se concentrant sur des valeurs humanistes non confessionnelles. Les chefs d'entreprise ont une position de leadership spirituel qui reflète davantage une orientation unitaire de la spiritualité au travail plutôt que le développement d'inclinations spirituelles sectaires. Pourtant, les organisations, sont quelquefois en proie à des contradictions lorsque les comportements et les attitudes spirituelles, différentes de la norme, s'intègrent au sein des organisations (par exemple, l'acceptation de la prière sur le lieu de travail, la tolérance pour les retards les lendemains de fêtes religieuses non fériées, le retrait de certains aliments dans les repas de la cantine, etc.). Si l'étude sur le leadership spirituel se contente d'admettre l'abolition de la distinction entre la vie d'un individu basée sur le travail et la vie privée reposant sur des systèmes de valeur et culturelles fortes, alors la recherche s'arrête à mi-chemin. L'influence du leadership spirituel est-elle construite en termes uni-directionnelle. Le mouvement spirituel coulant hiérarchiquement, le long de la pyramide, du leader vers les suiveurs qui se conforment plus ou moins facilement, est une hypothèse, qui a besoin d'être confirmée, que ces derniers ont besoin d'être éclairés spirituellement, plutôt que l'inverse. Cette thèse tend à montrer le renforcement de l'influence des leaders sur les suiveurs selon l'hypothèse que les identités des suiveurs sont stables, homogènes et cohérentes. L'erreur serait de croire que l'identité spirituelle des suiveurs peut être fabriquée ex-nihilo, en éradiquant le capital spirituel de ces personnes et que les individus suiveurs réalisent avec une déconcertante facilité la réalisation des objectifs spirituels des leaders. Ce constructivisme spirituel favorise plutôt la constriction des normes culturelles et comportementales des individus au sein de la société au sens global, et elle cherche à renforcer le pouvoir des dirigeants au détriment du renforcement de l'autonomie spirituel de tous. Plutôt que d'encourager les dirigeants à abolir la distinction entre les espaces public et privé des suiveurs, celle-ci devrait être plutôt préservée et étendue au nom de la liberté.
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30. ↑ Le leader doit avoir constamment comme responsabilité principale, de prendre soin de toutes les personnes engagées dans le processus du travail pour qu'elles soient effectivement impliquées pour se diriger vers un but commun. Sinon, des objectifs contradictoires et des agendas différents des groupes internes risquent de compromettre l'effort de l'équipe entière. Une organisation qui n'arrive pas à se concentrer sur ses clients [ou d'autres destinataires] et sur ​​les processus qui produisent de la valeur pour ses personnes n'est pas pérenne. Le leadership basé sur le processus prend donc en compte la divergence des intérêts personnels et des intérêts de l'organisation pour les réaligner. Par exemple, certains types de leadership, comme celui du changement du leadership transformationnel, conduisent à des conflits de valeurs au cours du processus de changement, ce qui conduit à une tension morale du leadership éthique. Les leaders voient le présent comme un tremplin pour atteindre les objectifs futurs. Ils s'engagent dans un processus, qui comprend une séquence de phases : la reconnaissance du besoin de changement, la création d'une nouvelle vision, puis l'institutionnalisation du changement. L'importance du processus du leadership est souvent sous-évalué par le fait que le changement, par définition, nécessite la création d'un nouveau système de valeurs et ensuite l'institutionnalisation de nouvelles approches de leadership. Armenakis et al. (1999) ont décrit un modèle de processus de changement en trois étapes. Ce modèle procède de façon linéaire par la préparation jusqu'à l'adoption pour finir par l'institutionnalisation du changement. La préparation est définie comme un état cognitif qui survient lorsque les membres de l'organisation ont des attitudes positives, des croyances et des intentions vers le changement. Le cas échéant l'état cognitif est atteint par le développement de l'attitude pertinente, par la croyance et par les intentions vers le changement. Les membres de l'organisation commencent à adopter le changement de telle sorte qu'ils se comportent d'une manière qui est compatible avec l'initiative du changement. Le changement est alors complètement intégré dans le tissu organisationnel, c'est ainsi que le changement est institutionnalisé. Les leaders transformationnel, charismatique et visionnaire peuvent réussir à changer le statu quo dans leur organisation en déployant les comportements appropriés, au moment opportun, dans le processus de transformation. Le processus d'influence est important dans la mesure où le leadership influe sur le résultat de la demande de transformation.
    • 1999, A. A. Armenakis, S. G. Harris, H. S. Field, "Making Change Permanent: a model for institutionalizing change interventions", Research in Organizational Change and Development, Vol 12, pp97-128
    • 2005, D. D. Cremer et T. R. Tyler, "Process-based leadership: Fair procedure and reactions to organizational change", The Leadership Quarterly, Vol 16, pp529-545
    • 2006, Dian Marie Hosking, "Leadership as a Relational Construction; Reconstructing Leadership as Process", In: Michelle C. Bligh, Boas Shamir, Rajnandini Pillai, Mary Uhl-Bien, dir., "Follower-centered perspectives on leadership: A tribute to the memory of James R. Meindl", Greenwich, CT: Information Age Publishing
31. ↑ Edwards W. Deming, 1986, "Out of the Crisis", Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study
32. ↑ * P. B. Crosby, 1979, "Quality is free: The art of making quality certain", New York: McGraw-Hill
33. ↑ Le leadership par une qualité totale ne doit pas être vu seulement comme un remède miracle ou une série de projets de management concernant l'utilisation des cercles de qualité et le contrôle statistique des processus de production. Dans ces nouveaux environnements économiques, Il imprègne tous les niveaux de l'organisation et il devient de la responsabilité de chacun, en passant du PDG et les membres du conseil d'administration jusqu'aux membres du personnel situés aux plus bas niveaux de l'organisation. Un leadership de qualité totale est une transformation très précise, complète, et sans cesse enrichie qui est entraînée et soutenue par une forte philosophie qualitative de l'organisation entière. Un environnement de leadership par la qualité totale exige que l'accent soit placé sur l'autonomisation, sur l'habilitation, sur la prise de décisions partagées et sur d'autres facteurs multiplicateurs permettant d'assumer de plus en plus de responsabilités. Un leadership de qualité totale exige une approche de management libre ("hands-off") en accentuant davantage une amélioration "facilitatrice" plutôt que des méthodes directives. Le leadership de la qualité totale n'est pas seulement lié à la production, il est complètement intégré à l'ensemble des services de l'organisation. Il concerne la mise en place d'un superbe service clients à l'aide d'un processus spécifique de CRM (Customer relationship Management) afin de mieux identifier les clients, de collecter des informations commerciales sur eux, et de mieux répondre à leurs besoins en anticipant leurs attentes et quelquefois en dépassant leur niveau d'exigence minimal. Le leadership par une qualité totale exige une planification stratégique efficace en utilisant les idées de l'intérieur et de l'extérieur de l'organisation. Un leadership de qualité totale impose une résolution des problèmes avec l'utilisation de méthodes scientifiques, des approches statistiques et une gestion des processus. Grâce à cela, le leadership de qualité totale cherche les moyens d'améliorer les procédures de la production et de la distribution des produits et des services. Il nécessite une forte amélioration des systèmes d'information sur l'ordinateur et le partage des informations organisationnelles avec tous les membres de l'équipe. Une information qui, dans le passé, était réservée uniquement pour un des cadres est aujourd'hui accessibles à un plus grand nombres de collaborateurs. En qualité, tous les processus génèrent des données qui sont susceptibles d’amélioration. En bref, un leadership de qualité totale nécessite une révolution culturelle dans l'organisation qui rend les niveaux bureaucratiques obsolets (périmètre d'interventions, aplatissement de l'organigramme verticale). Une telle révolution exige un nouveau paradigme qui est favorisé par l'éducation et la formation permanente de chaque employé. Enfin, deux exigences fondamentales font partie intégrante de tout programme d'amélioration de la qualité : l'évaluation des coûts et la mise en place des indicateurs de succès qui permettent de mesurer les avantages continus du programme. Comme les outils d'analyse des coûts et d'amélioration de la qualité sont onéreux, chaque membre de l'organisation est placé devant ses responsabilités pour mesurer l'impact sur la production et les services.
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34. ↑ Le leadership d'excellence se concentre sur ce qu'on a appelé le "mouvement d'excellence" popularisé dans les années 1980 par Tom Peters et R. Waterman (1982), complétée par C. R. Hickman, M. A. Silva, 1984. Le concept de leadership d'excellence est très proche du leadership de la qualité totale d'Edwards W. Deming et de J. Juran. Cette approche souligne le rôle du leader qui donne le ton à une entreprise pour la création et le maintien de la culture de la qualité. Ces travaux discutent de l'appariement de la culture de la qualité avec la stratégie entreprise par les dirigenants afin de créer l'excellence dans une organisation. Cette perspective est axée sur l'amélioration systématique de la qualité avec un accent sur les personnes impliquées dans les processus, sur les processus eux-mêmes et la qualité des produits qui sont produits. Le leadership d'excellence par le management de la qualité totale est la culture de la qualité d'une organisation vouée à la satisfaction du client grâce à la recherche d'une amélioration continue des produits et des services. Cette culture varie à la fois d'un pays à l'autre et entre les différentes industries. Mais, certains principes essentiels sont universels et ils peuvent être mis en œuvre pour assurer une plus grande part de marché, une augmentation des profits et une réduction des coûts.
    • 1982, Tom Peters et R. Waterman, "In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies", New York: Warner Books
    • 1984, C. R. Hickman, M. A. Silva, "Creating Excellence", New American Library, New York
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35. ↑ L'objectif exploratoire des études sur le leader transculturel est de comparer les attitudes des employés envers la supervision et le contrôle, comment ils considèrent l'autorité, quel sont leur engagement organisationnel, quels sont les types de décisions qu'ils préfèrent, quelles sont les formes de prises de décisions et quels sont les styles de leadership qui émergent. Le leadership transculturel s'est développé comme un moyen de comprendre les leaders qui travaillent dans le nouveau marché mondialisé. Les organisations internationales d'aujourd'hui exigent des leaders qu'ils doivent s'adapter aux différents environnements rapidement et de travailler avec des partenaires et des employés d'autres cultures. Rien ne permet de prédire a priori qu'un leader réussisse dans un pays et qu'il soit couronné de succès dans un autre. Gert Hofstede (1980, Gert Hofstede, "Culture's consequences: International differences in work related beliefs", Beverly Hills: Sage; 1991, Gert Hofstede, "Cultures and organizations: software of the mind", London: MacGraw-Hill; 1993, Gert Hofstede, "Cultural constraints in management theories", Academy of Management Executive, 7(1), pp81-94: Gert Hofstede et G. J. Hofstede, 2004, "Cultures and organizations: Software of the mind", New York, NY: McGraw-Hill) a construit un modèle dans lequel les différences culturelles entre les nations peuvent être identifiées et examinées selon cinq dimensions de la culture. Ce modèle peut être utilisé pour former les leaders à être plus efficace dans le leadership transculturel : Individualisme / collectivisme; féminin / masculin; Distance hiérarchique, Contrôle de l'incertitude; Orientation long terme / orientation court terme. Un article de Max Montesino, en 2004, fournit une étude explorant à quel point les valeurs du travail provenant de la culture mère d'un immigré l'emporte sur les comportements dans le pays hôte. Autrement dit, est-ce que la diversité culturelle influence l'organisation dans le cas des immigrants au travail ? L'enquête, à petite échelle, concerne quatre dimensions organisationnelles et le comportement des travailleurs provenant de la République dominicaine (un pays en développement) comparée à la culture de l'organisation du travail à New York (dans un pays développé). Les quatre dimensions étudiées sont les styles de management, la typologie des suiveurs, les bases du pouvoir au travail et la délégation de pouvoir. La comparaison des deux groupes montrent qu'ils partagent plus de similitudes que de différences en termes d'organisation sur les quatre dimensions étudiées.
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36. ↑ Le leadership inclusif est attentif à faire des choses avec les gens, plutôt que faire des choses aux personnes. Ce leadership, par la voix d'Edwin Hollander, insiste sur les relations de respect, de reconnaissance, de réactivité et de responsabilité dans les deux sens (leader-suiveur) afin de faire émerger l'esprit de loyauté. Comme son nom l'indique, ce leadership inclut les autres dans les tâches de leadership, en commençant par leur écoute sur leurs besoins et leurs intérêts. Il propose une conception globale et systématique en soulignant des facteurs relationnels pour créer et maintenir la fidélité comme lien entre le leader et le suiveur.
    • 2006, Edwin P. Hollander, "Influence processes in leadership-followership: Inclusion and the idiosyncrasy credit model", In: D. Hantula, dir., "Advances in social and organizational psychology", Mahwah, NJ, Erlbaum
    • 2009, Edwin P. Hollander, "Inclusive leadership: The essential leader-follower relationship", New York: Routledge/Psychology Press/Francis & Taylor
37. ↑ Selon les explications de John Adair, un leader centré sur l'action doit diriger la tâche à accomplir (la structuration des tâches), soutenir et examiner les individus dans l'exécution de cette tâche, puis de coordonner et de favoriser le travail en équipe dans son ensemble. Son fameux diagramme en trois cercles est une simplification de la variabilité de l'interaction humaine. Il s'agit d'un outil utile pour réfléchir sur ce qui constitue un moyen efficace pour le leader en relation avec le travail qu'il doit faire. Le leader efficace exerce les fonctions exposées dans les comportements décrits par les trois cercles. Les éléments de la situation appellent des réponses différentes de la part du leader. Ainsi, les différents cercles représentent une situation variable pour le leader qui mettra l'accent plus ou moins sur des comportements fonctionnellement orientés en fonction de ce que la situation réelle implique. Le défi pour le leader est de gérer l'ensemble des secteurs du diagramme.
    
38. ↑ L'approche du leadership distribué montre deux avantages particuliers et utiles. Elle prévoit une analyse contextuelle, ce qui est un aspect gravement négligé par le domaine du leadership classique et le modèle se focalise sur la division du travail qui évolue dans les organisations, et qui permet de comprendre et de suivre le moteur essentiel et premier des tendances émergentes du leadership distribué. Dans le domaine de l'éducation, un auteur comme Peter Gronn avance que, tandis que l’autorité est détenue par le chef d’établissement, tout enseignant qui influence les autres de la cohérence de ses idées peut exercer un rôle de leadership. Les membres de l’organisation prennent conscience qu'ils peuvent devenir des acteurs majeurs dans la direction et les "suiveurs" comprennent que la porte leur est ouverte pour devenir des leaders autonomes. Peter Gronn (2002) reproche au dualisme leader-suiveur d'être prescriptif plutôt que descriptif. Il propose de traiter cette dichotomie en plaçant sur une extrémité d'un continuum une focalisation sur le leadership, et en positionnant sur l'autre extrémité le leadership distribué. Il plaide pour le leadership distribué comme d'une unité supplémentaire d'analyse. Il définit le leadership distribué comme un statut attribué à un individu, à un agrégat d'individus séparés, à des ensembles de petits nombres d'individus agissant de concert ou à une pluralité de membres d'unités organisationnelles. Cette attribution concerne l'influence volontaire exercée par les membres de l'organisation sur une des unités ciblées. Le leadership distribué ne doit pas être entendu numériquement mais il est globalement focalisé. Autrement dit, le leadership distribué ne correspond pas à un individu leader mais il signifie que les attributions du leadership sont agrégées au sein d'un groupe ou d'une organisation. Tous les membres de l'organisation sont potentiellement responsables à un certain stade et à un certain moment. Cependant, l'unité d'analyse du leadership distribué est l'action concertive d'actes individuels, plutôt qu'une action collective d'actes regroupées. Peter Gronn identifie ainsi trois formes d'action concertive : une collaboration spontanée sur le lieu de travail; une compréhension intuitive qui se développe parmi les collègues travaillant étroitement ensemble; des arrangements institutionnels visant à régulariser le leadership distribué (par exemple l'auto-gestion d'équipes).
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39. ↑ La théorie du leadership participatif suppose que la conclusion de nombreux esprits donne une meilleure décision que le jugement d'un seul esprit, selon l'adage 'à plusieurs, on est meilleur que tout seul". Ainsi, le leader invite la participation orale de toutes les personnes responsables pour des suggestions sur l'exécution des travaux, car cela les rend moins concurrents et plus collaboratifs, augmentant ainsi leur niveau d'engagement. Les participants peuvent être des subordonnés, des pairs, des supérieurs hiérarchiques ou des intervenants indépendants. Le degré de participation peut varier. Le leader peut exposer les objectifs ou les buts et ainsi permettre à l'équipe de décider comment le travail peut être réalisé. le leader peut aussi permettre la prise de décision commune par rapport aux objectifs et sa méthode de réalisation. Ou alors, l'équipe peut proposer, mais la décision finale est toujours prise par le leader. Le leader participatif permet souvent aux employés d'avoir leur mot à dire dans ce qui est décidé. La participation est définie comme l'implication mentale et émotionnelle d'une personne, dans une situation de groupe, qui l'encourage à contribuer aux objectifs du groupe et qui partage la responsabilité avec les autres membres du groupe. Ce style de leadership est décrit dans la plupart des modèles. De nombreuses variétés existent, comme la consultation, le leadership démocratique (celui de Kurt Lewin, par exemple), le style participatif de Rensis Likert, la gestion par objectifs (le GPO de Peter Drucker, par exemple ou le GPPO d'Octave Gélinier), le partage du pouvoir, l'autonomisation et la prise de décision commune. Cette étape est similaire au style de "soutien" chez la théorie du continuum de leadership chez Tannenbaum et Schmidt, c'est à dire un style respectueux, qui s'intéresse aux gens formés. c'est aussi la position (9,9) dans la grille managériale de Blake et Mouton chef de file, du leadership participatif chez Rensis Likert ou la théorie Y de Douglas McGregor. La théorie de la contingence du leadership a une vision restrictive voire malthusienne de l'action humaine. Elle suggère que la participation doit être limitée au niveau de développement de l'instant atteint par les membres de l'organisation, selon l'urgence de la situation et en fonction de la structure de l'environnement dans lequel opèrent les membres. A l'opposé, les théories attentives au développement personnel des individus répondent que la participation doit être développée afin que tous les membres de l'organisation puissent être capables de répondre adéquatement aux tâches ou aux situations qu'ils peuvent être amenés à affronter. En conséquence, l'engagement personnel de chaque membre dans la réussite de l'organisation est fermement ancrée dans la réussite de l'organisation en raison de l'engagement démontré de celle-ci de voir et de soutenir la réussite personnelle de chaque membre. Par conséquent, le leader participatif :
    • Encourage les autres à exprimer leurs préoccupations
    • Décrit les propositions provisoires qui peuvent être essayées
    • Note les idées et les suggestions
    • Cherche les façons de constituer des idées et des suggestions
    • Fait preuve de tact en exprimant sa préoccupation au sujet d'une idée ou d'une suggestion
    • Écoute les opinions dissidentes sans se positionner sur la défensive ni se mettre visiblement en colère
    • Essaie d'utiliser les suggestions et les préoccupations des autres au lieu de les ignorer
    • Montre un leadership appréciatif réel envers les autres
    • Utilise des symboles pour construire un travail d'équipe et pour consolider sa fierté.
    Le côté négatif de cette théorie survient quand un leader demande l'avis à son entourage mais n'en tient pas compte sans en donner de justification ou tout simplement parce qu'il n'estime pas cette solution convenable. Son comportement peut alors interprété comme du mépris ou du cynisme par son entourage. Un sentiment de trahison rempli l'atmosphère ce qui réduit la motivation et diminue le niveau d'engagement de l'équipe.
    • 1967, D. G. Bowers, A. J. Marrow, G. E. Seashore, "Management by Participation", Industrial Management Review, Cambridge, vol 9, n°1, pp118-
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40. ↑ L'origine du leadership partagé remonte au VIe siècle avant Jésus-Christ, par le philosophe chinois, Lao Tzu qui a écrit sur le "leader sage" dans son ouvrage, "Tao Te Ching". Sa philosophie apporte une contribution majeure au thème du partage du leadership avec les fidèles. Le leader sage se contente d'un bon travail et il permet aux autres de prendre la parole. Le leader ne prend pas tout le crédit pour ce qui arrive et il n'a pas besoin de la gloire du leadership narcissique. Puis, le concept fut relativement négligé notamment tout au long du 19ème et du 20ème siècle. Durant cette époque, les organisations opéraient avec un paradigme managérial caractérisé par un leader dominant un pouvoir et exerçant une influence sur de multiples fidèles, lesquels avaient relativement peu d'influence sur la décision de management de leurs supérieurs. La théorie du leadership partagé prend en compte qu'il est de plus en plus difficile pour un seul individu de posséder toutes les compétences et toutes les aptitudes requises pour diriger une organisation de façon compétente. Une abondance d'études sur le leadership partagé provient des domaines de la santé et de l'éducation, deux secteurs qui sont particulièrement ouvert à cette idée. Les études à l'extérieur de ces deux secteurs d'activité sont rares, mais elles incluent une collection de types d'organisations et de groupes variés. Le leadership partagé repose sur une invitation à se joindre au but de l'entreprise ou à rejoindre l'entreprise commune. Cela signifie le partage du pouvoir et de l'autorité, en invitant les autres à développer l'organisation. Le leadership partagé s'appuie sur un échange dynamique d'influence latérale entre pairs. Le traditionnel chef de file "vertical", qu'il soit nommé ou émergent, n'est pas la seule source d'influence. Les membres de l'équipe sont l'autre source puissante d'influence. En ce sens, le leadership partagé est un processus de collaboration, émergent de l'interaction des membres du groupe qui négocient fluidement une compréhension partagée sur la façon de piloter les décisions et d'exercer l'autorité. Par conséquent, l'influence du leadership provient d'un leader ou des leaders, de l'interaction des membres de l'équipe et de la négociation sur la compréhension commune de l'autorité. Le leadership partagé n'est donc pas une alternance d'influence entre leaders où le rôle leader passerait d'un individu à un autre, mais comme un processus qualitativement différent et socialement interactif. Il s'agit d'un processus social qui exige des compétences propres (comme un engagement dans l'influence latérale, une acceptation des responsabilités, une réponse aux attentes de performances des pairs), qui sont distinctes des compétences verticales traditionnelles du chef de file. Ces compétences brouillent nettement la distinction entre le leader et le suiveur sans toutefois l'éliminer complètement. Cependant, cette distinction leader-suiveur devient moins utile dans la compréhension et dans la description du leadership partagé. Les membres d'une équipe avec un leadership partagé affichent fréquemment des comportements de concert les uns avec les autres. En d'autres termes, les membres de l'équipe expriment un comportement groupé de façon à influencer volontairement les autres membres. A défaut de répondre à cette expression, l'influence cohésive conduit les membres leaders (initiateurs) à prendre des mesures correctives contre les personnes qui ne choisissent pas les bons comportements. Le but est soit d'influencer ces membres à s'adapter aux comportements souhaités, soit de les amener à quitter l'équipe. Du fait qu'une personne puisse influencer asymétriquement les autres, même brièvement, certains groupes ou équipe se prémunissent d'un leadership sauvage en établissant des règles de conduite à savoir la capacité de promulguer un leadership partagé, règle spécifiant la capacité de d'échanger aisément et souplement les rôles de leader et de suiveur entre les membres de l'équipe en réponse à des conditions changeantes.
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    • 2009, Jay A. Conger, Edward E. Lawler, "Sharing leadership on corporate boards: A critical requirement for teamwork at the top", Organizational Dynamics, 38 (3), pp183-191
41. ↑ La théorie du co-leadership critique la perception traditionnelle du leadership comme un processus de haut en bas. Elle explore un type particulier de leadership où les membres partagent des responsabilités à plusieurs. La théorie ne présente pas tant une égalité des pouvoirs de leadership, par exemple, le second en commande dans un modèle hiérarchique peut être désigné comme co-leader. Le co-leadership est un processus dynamique dans lequel les différents membres d'un groupe en se positionnant en tant que leader et en tant que co-leader à différents moments d'une interaction.
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42. ↑ Dans le leadership de délégation, les leaders donnent à un individu ou un groupe d'individus, l'autorité et la responsabilité de prendre une décision. Le leader spécifie habituellement les limites dans lesquelles la décision peut être prise.
43. ↑ Cette théorie affirme que les actions parlent plus fort que les mots. Le leader mène tranquillement ses actions et donne du crédit à d'autres collaborateurs plutôt que de prendre l'initiative à lui tout seul. Le leader silencieux n'est pas toujours couronné de succès s'il est confronté à des individus extravertis et inconstants dont il ne peut tout simplement pas gérer. J. L. Badaracco (2002) affirme les compétences "orthodoxes", les plus fréquemment citées comme le charisme, une intelligence supérieure, une logique infaillible, etc. sont quelquefois incapables d'aider le leader à gérer la situation. Ce sont plutôt d'autres compétences, qu'il dénomme silencieuses, qui sont nécessaires comme le management de la négociation et de la persuasion des individus. Chaque fois où l'alignement entre les intérêts de l'organisation et ceux de l'individu est imparfait, c'est le travail du leader de convaincre et de négocier avec l'individu pour agir dans l'intérêt de l'organisation. La logique et le raisonnement sont des bases solides mais inadéquates, pour le leadership, dans ce cas. Comme corollaire à cela, un leader est tenu de négocier par l'intermédiaire de multiples responsabilités qui se recoupent souvent et qui sont contradictoires avec ses responsabilités. Par exemple, un leader peut être nécessaire pour minimiser les coûts de personnel et, en même temps, pour maximiser la satisfaction du personnel, pour réduire les coûts de production et pour optimiser la qualité, etc., d'où la nécessité pour le leader de bien savoir négocier.
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44. ↑ Henry Mintzberg dénomme le leadership secret un leadership en référence au chef d'orchestre, et qui signifie qu'un leader dirige avec un sens des nuances, des contraintes et des limites
45. ↑ * 2009, Roger Nierenberg, "Maestro: A Surprising Story About Leading by Listening", Portfolio, ISBN 1591842883
46. ↑ James Meindl, décédé subitement en 2004, a laissé derrière lui un héritage fructueux sur la recherche universitaire qu'il a appelé « la romance du leadership ». Cette romance attribue le succès aux efforts des leaders alors qu'il existe certainement d'autres facteurs (de bons produits, de bonnes procédures, des clients fidèles, de bons employés, etc.), qui contribuent à la réussite de l'organisation. Un leader ne peut pas contrôler directement l'ensemble de ces éléments, pourtant tous les honneurs lui sont dus. Le cas inverse se produit en cas d'échec. La romance du leadership lui attribue toutes les raisons de l'échec. Les exemples abondent dans le monde sportif parmi les entraineurs et sélectionneurs des équipes de haut niveau. Pourtant, il est évident que même lorsque les affaires d'un dirigeant périclitent, cela ne signifie pas qu'il soit un mauvais leader. Parfois, ce sont les suiveurs qui aiment aussi le mythe du héros. Ce ne ne sont pas seulement les leaders qui font de l'auto-promotion, ce sont leurs employés qui les idolâtrent (ou les diabolisent) et qui préfèrent les explications simplistes plutôt que de s'atteler à chercher et à comprendre des raisons qu'ils n'arrivent pas à comprendre facilement et totalement.
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47. ↑ Appuyée par les théories du leadership implicite, du followership implicite et de la théorie de la construction sociale du leadership, la théorie du learship dynamique met en valeur l'importance des perceptions d'un leader par les suiveurs de façon aussi critique que les perceptions des suiveurs par le leader. Les deux types de perception confirment les réponses de la façon qu'une personne est perçue par les autres, dans un processus dynamique dans lequel le leadership est relativement stable au sein de structures sociales qui émergent au fil du temps et qui permettent de différencier les rôles de leader et de suiveurs. Ce processus est dynamique en ce sens où il se régule fondamentalement et automatiquement dans des contextes particuliers. Dans ce processus dynamique, les deux catégories (leader et suiveurs) utilisent leurs modèles implicites afin de donner du sens à leurs actions et afin de réagir de façon adéquate aux comportements de l'autre partie, en créant une "base de données" interactive et mnésique qui évolue sans cesse dans le temps. En ce sens, le leadership dynamique est un processus continu d'échanges bidirectionnels entre les individus qui se structure à la volée. Boas Shamir (2007) a fourni un exemple de l'importance de ce leadership dynamique. Il a noté qu'Adolf Hitler se percevait lui-même jusqu'à ses 30 ans, comme un simple bateleur d'idées afin de rassembler les masses et de les préparer à l'arrivée d'un "grand leader" (le Führer). Quand il commença à se considérer comme un leader légitime de l'Allemagne, sa perception de lui-même changea, probablement en raison de l'influence largement communiquée par les partisans et des disciples de l'acceptation de ses idées. Les schémas d'influence ont orientée à la fois la cognition et l'action de son leadership dynamique. Dans le processus du leadership, le suiveur doit apprécier la valeur du leader et savoir comment soutenir le leader dans le bien de l'organisation, et ainsi, le suiveur peut être un participant actif dans le processus dynamique du leadership, contribuant au but de l'organisation. Comment cette dynamique a-t-elle tirée son énergie ? Quelles sont les forces qui ont fourni l'impulsion pour la transformation d'un suiveur passif caractérisé par des attributs de conformisme et de docilité en un suiveur actif et courageux influençant la performance du leadership ? Le passage du mode de production à l'ère du savoir et la complexité de l'environnement furent sans doute les éléments déclencheurs. Le mode de production industriel au XIXème et au XXème siècle assignait le rôle aux leaders de concevoir les processus, de définir les tâches du travail et d'évaluer les performances et l'efficacité au sein des bureaucraties hiérarchiques. Le leader est un leader paternaliste qui sait mieux que tous les autres. Il dispose des les connaissances et de l'expertise. Les subordonnés ont le rôle d’obéissance envers les processus établis avec une une autonomie limitée. Le mode de connaissance de la production à l'époque actuelle est différente. Le travailleur du savoir, comme l'appelait Peter Drucker, possède très souvent une connaissance et une expertise plus en profondeur et plus fine que n'a le leader. Il se singularise par son indépendance, sa volonté de changement, son désir d'un travail qui ait du sens et par son autonomie au travail. Les principaux leaders d'une organisation ont le pouvoir et l'autorité, en général, d'élaborer des stratégies dynamiques qui conduisent à l'innovation. Lorsque ceux-ci sont incapables de percevoir l'opportunité de renouvellement de l'investissement, lorsqu'ils ne souhaitent pas explorer et exploiter les opportunités, ou lorsqu'ils sont incapables d'y répondre favorablement, ces leaders font obstacle à l'innovation. Ils ne sont pas dynamiques car ils manquent de leadership créatif. Inversement, si les leaders ont des objectifs ambitieux et innovants, et s'ils montrent des attitudes proactives et dynamiques, ainsi qu'une capacité à réagir rapidement au changement, cela peut aider l'innovation et le succès de l'organisation. Ce sont les individus qui sont porteurs de créativité et d'innovation. ce sont eux qui développement une culture organisationnelle portée vers l'innovation et la créativité et non l'inverse. Sans la présence de ces leaders dynamiques, la culture organisationnelle portée vers l'innovation meurt. beaucoup d'entreprises dans les années 1990 ont échoué dans le leadership de la qualité totale en mettant en place des politique de reengineering (1990, M. Hammer, "Reengineering work: Don't automate, obliterate", Harvard Business Review, 68(4), pp104-112) et des cercles de qualité sans prendre en compte l'absence de l'acteur humain en tant que leadership dynamique. En substance, les organisations sont en mesure d'atteindre une innovation constante si les leaders créent un environnement propice à la construction d'une culture organisationnelle qui encourage la créativité et l'innovation qui dépendent aussi de la façon dont les leaders stimulent et gèrent la diversité et l'hétérogénéité du capital dans l'organisation. Le leadership est dynamique signifie aussi qu'il doit s'adapter au rythme dans de nombreux secteurs aujourd'hui, sur la vitesse de la mise en place des processus du travail qui évoluent à un rythme beaucoup plus rapide que dans l'organisation où l'activité sévit. il s'agit de relever les défis de l'évolution rapide des technologies, de la mondialisation, de l'incertitude, de l'imprévisibilité, de la turbulence volatile de l'environnement politique et économique et des rythmes alternées de l'administration publique et de la bureaucratie interne.
    • 1978, Edwin P. Hollander, "Leadership dynamics: A practical guide to effective relationships", NYC: Free Press
    • 2007, David Greenfield, "The enactment of dynamic leadership", Leadership in Health Services, Vol 20, n°3, pp159-168
    • 2008, Emmanuel Agbor, "Creativity and Innovation: The Leadership Dynamics", Journal of Strategic Leadership, Vol 1, n°1, pp39-45
48. ↑ Le leadership de pair à pairs s'opère lorsque des personnes semblables, dans des circonstances similaires, se fournissent mutuellement des informations pertinentes et se soutiennent quand cela est nécessaire. Le leadership de pair à pairs priorise l'écoute et la résolution de problèmes parmi les leaders dans un environnement hors des structures du pouvoir et d'autorité au sein desquelles ils travaillent. Le meilleur des programmes de leadership de pair à pairs reconnait que les leaders ont autant à apprendre les uns des autres qu'ils ne l'ont d'experts extérieurs. Les réseaux de leadership de pair à pairs offrent aux leaders l'occasion de demander des conseils sans avoir à se préoccuper des conséquences négatives de ceux qui les supervisent ou des personnes qui ont une autorité sur eux.
49. ↑ Selon D. Knights et H. Willmott (1992), les institutions forment les leaders pour représenter le leader idéal en termes de culture de l'organisation. Ils postulent qu'une théorie institutionnelle du leadership peut être plus appropriée que toutes les études des traits, des styles ou des caractéristiques de la situation. Dans la théorie institutionnelle du leadership, les processus de leadership sont intégrés dans des présupposés culturels et sur des idées de la façon dont à la fois les leaders et à la fois les suiveurs organisent et structurent leurs relations. Grâce au travail et à l'expérience du leadership au sein de l'organisation, les leaders et les subordonnés développent une forme de prototype idéal de leadership par rapport à leur organisation, ce qui devient, en partie, une théorie implicite du leadership.
    • 1987, Nicole Woolsey Biggart et Gary G. Hamilton, "An Institutional Theory of Leadership", Journal of Applied Behavioral Science, December, Vol 23, n°4, pp429-441
    • 1992, D. Knights, H. Willmott, "Conceptualizing leadership processes: Senior managers in a financial services company", Journal of Management Studies, 29(6), pp761-782
50. ↑ * Jill Blackmore, 1989, "Changing from within: Feminist Educators and Administrative Leadership", Peabody Journal of Education, Vol 66, n°3, Educational Leadership and the Struggle for Mind (Spring), pp19-40
51. ↑ Dans le leadership démocratique, le leader décentralise son processus décisionnel en opposition au style autocratique. Au lieu de prendre la décision de façon unilatérale, Il tend à impliquer les subordonnés dans la prise de décision et il insiste sur la consultation. Ce processus dégage des suggestions et des idées sur lesquelles les décisions sont fondées. L'autorité est déléguée, la participation est encouragée à des méthodes de travail et les employés sont coachés. Afin de distinguer le leadership démocratique du leadership autocratique, R. White et R. Lippitt (R. K. White et R. O. Lippitt, 1960, "Autocracy and democracy: An experimental inquiry", New York: Harper & Brothers) utilisent ouvertement les notions d'autocratie et de démocratie. L'autocratie implique un haut degré de contrôle exercé par les leaders, sans beaucoup de liberté ou de participation des membres dans les décisions du groupe. Le leadership démocratique implique un faible degré de contrôle exercé par le leader. Selon eux, cependant, la démocratie se distingue du laissez-faire, par le fait qu'un leader démocratique est très actif dans la stimulation de la discussion du groupe et des décisions du groupe. Un leader du laissez-faire est présenté comme jouant un rôle passif. Ce style de leadership est souvent confondu à tort avec celui du leadership participatif. Dans le leadership démocratique, le management permet aux employés d'exprimer leurs opinions. La plupart des politiques et des décisions sont prises, en tenant compte des opinions des employés. Cependant, même si des réunions ont lieu avec des représentants du personnel de chaque niveau hiérarchique et pour chaque collège (cadres, agents de maîtrise, ouvriers), celles-ci sont inscrites dans un cadre de démocratie représentative. Alors que le leadership participatif repose sur une politique de porte ouverte dans l'organisation pour s'assurer que la direction et les employés communiquent librement et ouvertement les uns avec les autres, le leadership démocratique représentatif est imposé par la réglementation sociale et hiérarchisée de telle sorte que peu de confidences ressortent substantiellement dans un tel leadership. Les questions du jour de la réunion sont préparées à l'avance et les réponses sont faites en procès-verbaux évitant tout débordement hors sujet et risque de dégradation du climat social en évoquant des sujets polémiques ou prompts à évoquer des illusions plus ou moins réels (par exemple, le risque de délocalisation si le compte rendu évoque la possibilité de s'installer à l'étranger). La différence entre le leadership participatif et le leadership démocratique représentatif repose sur des règles explicites et implicites de fonctionnement du processus de partage des décisions. Dans le leadership participatif, des réunions sont organisées afin de prendre une décision au sujet des politiques de l'entreprise de la plus petite à la plus importante. Dans le leadership démocratique représentatif, compte tenu des agendas respectifs et de la limite de temps des principaux intervenants, tout n'est pas discuté en réunions (représentants du personnels, membres du CE ou du CHSCT). le leadership démocratique représentatif réduit donc les échanges à sa stricte nécessité juridique. Car, ce leadership est imposé par la réglementation. L'effet nocif secondaire est donc d'entraver d'autres formes de leadership à l’intérieur des entreprises. En voulant bien faire, le législateur a créé un effet inattendu et bloque la diversité potentielle de leadership d'adaptation à chaque situation en imposant par la réglementation à chaque organisation son modèle de leadership démocratique représentatif. Cependant, le pouvoir du peuple (demos) issu du suffrage universel ne doit légitimer aucunement une réduction de l’autonomie du sujet. Une conception de la démocratie qui est fondée sur une logique majoritaire avec une régulation de la société par le truchement du droit législatif et normatif conduit nécessairement à une contrainte coercitive d’une majorité sur une minorité; une telle démocratie est liberticide.
    • 1943, Edward L. Bernays, "Democratic leadership in total war", Western Reserve University, Cleveland
    • 2005, Brian Danoff, "Lincoln and Tocqueville on Democratic Leadership and Self-Interest Properly Understood", The Review of Politics, Vol 67, n°4, Autumn, pp687-719
52. ↑ Kathryn Riley, 2003, ‘Democratic Leadership’ – A Contradiction in Terms?, Leadership and Policy in Schools, Vol 2, n°2, juin, pp125-139
53. ↑ * James M. Burns, "Leadership", New York: Harper & Row, p38
54. ↑ Le leadership pour l'apprentissage s'intéresse au processus d'apprentissage, avec et sans instruction, et s'identifie non seulement aux apprenants en termes d'élèves, mais à l'apprentissage dans l'organisation et dans la société au sens large. L'apprentissage est au centre du processus, et n'a donc pas besoin de surveillance par en-haut. Ce leadership d'apprentissage est une notion qui s'accommode très bien avec le leadership dispersé, notamment dans leur volonté commune de rechercher des modes d'acquisition du savoir. Chaque apprentissage fonctionne dans un contexte différent. La dispersion du leadership est, de façon inhérente, une curiosité épistémique du savoir, c'est à dire un leadership d'apprentissage, fonctionnant sur les principes du mode essais-erreurs et sur celui de doute actif, c'est à dire une juste dose de scepticisme pour remettre en question les principes acquis sans perturber l'avancée de l'action humaine dans une inhibition qui pourrait être paralysante. Robert Thomas (2005, 2008) estime que la capacité à apprendre, à partir des expériences difficiles de sa vie, joue un rôle important dans le développement du leader. L'apprentissage de l'expérience permet d'accroître la confiance en soi qui est nécessaire pour affronter les erreurs qui sont inhérentes à l'action et pour apprendre de celles-ci. Le leadership d'apprentissage inculque un esprit d'adaptabilité au changement, c'est à dire qu'il s'intéresse plus à savoir comment le leadership est enseigné plutôt que changer simplement le contenu de l'enseignement. Une formation qui se fonde uniquement sur un modèle traditionnel n'apporte que des des solutions de conformisme. L'éducation traditionnelle doit être secourue et secondée par des méthodes d'analyse qui contestent les choix de solutions standards élaborés à partir des options prévues, des méthodes qui encouragent la synthèse d'informations incluant la réflexion quotidienne, la méthode maïeutique socratique, l'évaluation des démonstrations, de larges lectures entre les lignes, et l'étude philosophique des principes de liberté qui sous-tendent le défi immédiat de l'humanité.
    • 1999, Michael Beer, « Leading Learning and Learning to Lead », In: Jay Conger, Gretchen Spreitzer et Edward Lawler III, dir., "The Leader’s Change Handbook: An Essential Guide to Setting Direction and Taking Action", San Francisco, Jossey-Bass
    • 2005, P. Cheese, Robert J. Thomas, "Leadership: Experience is the Best Teacher", Strategy & Leadership 33(3), pp24-29
    • 2008, Michael Maccoby, "NASA Researchers Learn Leadership As a Way of Being", Research Technology Management, Vol 51, n°6, November-December, pp66-67
    • 2008, Robert J. Thomas, "Crucibles of Leadership: How to Learn from Experience to Become a Great Leader", Harvard Business School Press
    • 2010, Angela G. Ray, "Learning Leadership: Lincoln at the Lyceum, 1838", Rhetoric & Public Affairs, Vol 13, n°3, Fall, pp349-387
55. ↑ Le concept de self-leadership ou d'auto-leadership fut tout d'abord introduit dans les années 1980 par Charles Manz. La théorie de l'auto-leadership est fondée sur la théorie de l'apprentissage social et sur la théorie cognitive sociale d'Albert Bandura. La théorie de l'apprentissage social explique comment les gens peuvent influer sur leur propre cognition, sur leur propre motivation et sur leur propre comportement. La théorie cognitive sociale explique comment les gens et leur environnement interagissent continuellement. Elle analyse comment les conséquences comportementales servent de sources d'information et de motivation. Les individus caractérisés comme des auto-leaders [self-leaders] dirigent leurs propres efforts. Ils persistent dans des situations d'adversité. Ils se motivent seuls et ils renouvèlent sans cesse leurs modes de pensée. Ils sont plus susceptibles que les autres de s'engager dans des comportements novateurs dans le milieu du travail, et l'auto-leadership représente un processus d'auto-influence et d'auto-motivation. Les personnes qui utilisent des stratégies d'auto-leadership améliorent leur efficacité personnelle à travers un comportement axé sur une récompense naturelle et des stratégies de réflexions constructives. Les trois stratégies associées à l'auto-leadership comprennent les stratégies axées sur le comportement, sur la récompense naturelle et sur des stratégies de réflexion constructive. Les stratégies axées sur le comportement accroissent la conscience de soi et facilitent la gestion du comportement du personnel par des méthodes telles que l'auto-définition des objectifs, l'auto-récompense, l'auto-punition, l'auto-observation et l'auto-repérage. Les stratégies de récompense naturelle aident les individus à construire des caractéristiques plaisantes et agréables dans leurs activités afin que les tâches deviennent elles-mêmes naturellement gratifiantes. Ces stratégies accroissent la motivation intrinsèque, l'auto-détermination et le sentiment de compétence. Les stratégies de pensée constructive créent des routines positives pour penser de sorte que les pensées internes, négatives et destructrices soient remplacées par des pensées optimistes. Ces stratégies modifient les schémas de pensée et elles impactent positivement les anticipations des résultats et consolident les forces de résilience.
    • 1986, Charles C. Manz, "Self-Leadership: Toward an Expanded Theory of Self-Influence Processes in Organizations", The Academy of Management Review, Vol 11, n°3, Jul., pp585-600
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56. ↑ Ludwig von Mises (1920), 'Economic Calculation in the Socialist Commonwealth', In: Friedrich Hayek, dir., 1935, Collectivist Economic Planning. Critical Studies on the Possibilities of Socialism
57. ↑ P. M. Blau, 1964, "Exchange and power in social life", Wiley, New York
58. ↑ Georges C. Homans, 1958, "Social behavior as exchange", Am J Sociol, 63, pp597–606
59. ↑ La nature des défis auxquels font face les organisations est en proie à l'incertitude et à l'imprévisibilité. Les leaders aujourd'hui n'ont pas la main mise sur la relation entre les systèmes complexes qui interagissent dans l'environnement d'une organisation. L'objectif du leadership, par conséquent, est de faciliter ou de catalyser l'émergence du leadership dispersé : un réseau collectif de capital humain et social de l'organisation.
    • 2000, B. Regine, R. Lewin, "Leading at the edge: how leaders influence complex systems", Emergence: A Journal of Complexity Issues in Organisations and Management, 2 (2), pp5-23
    • 2001, R. Marion, Mary Uhl-Bien, "Leadership in complex organisations", The Leadership Quarterly, 12, pp389-418
60. ↑ Les auteurs contemporains sur le leadership tendent à convenir que les anciens modèles de leadership, basé sur la notion du management scientifique de l'organisation, en utilisant le commandement et le contrôle, en présence de la technologie de la machine ou du process de production de la ligne de production est peu d'utilité face à la complexité et au changement constant dans nos organisations d'aujourd'hui. Les auteurs comme Margaret Wheatley (Le Leadership et la nouvelle science) et Peter Senge (La cinquième Discipline) proposent un nouveau modèle de leadership basé sur la facilitation et l'apprentissage. En s'appuyant sur la nouvelle science de la physique quantique, Margaret Wheatley considère que les attributs de leadership des nouveaux dirigeants se concentrent sur la qualité des relations, sur la réflexion de l'information, sur l'infirmation des croyances passées et pratiques, et sur le maintien d'un esprit de curiosité épistémique. Le modèle du leadership facilitateur est donc proposé dans des organisations opérant dans des environnements complexes et sujettes à des changements imprévisibles. Il apprend à "faciliter" ses pairs lorsqu'ils abordent des défis complexes de l'organisation. Cela implique l'apprentissage d'un ensemble de compétences particulières comprenant : l'assistance, l'écoute, l'interrogation, la réflexion, l'apprentissage et l'envie de donner plus de solutions. Ce modèle permet aussi bien souvent, à des personnes, de se reconnaître et de s'accepter comme étant eux-mêmes, des leaders, pour la première fois. Le leadership facilitateur permet un apprentissage d'un ensemble d'actions pour utiliser les manières différentes pour se relier aux routines ds organisations, à ralentir le rythme et à se mettre à l'écouter de l'autre sans l'interrompre; de s'arrêter pour réfléchir sur les expériences récentes qui interpellent chacun des membres, pour examiner les croyances sous-jacentes et les hypothèses concernant le rôle de leaders. Le leadership facilitateur donne l'occasion d'exercer les compétences d'écoute active sans jugement et de poser des questions ouvertes qui facilitent les autres à apprendre et à changer.
    • Stephen Greasley, Gerry Stoker, 2008, "Mayors and Urban Governance: Developing a Facilitative Leadership Style", Public Administration Review, Vol 68, n°4, Jul. - Aug., pp722-730
    • K. Venner, 2011, "Developing facilitative leaders: action learning facilitator training as leadership development”, In: M. Pedler, dir., "Action Learning in Practice", 4ème édition Aldershot: Gower
61. ↑ Deux théories principales soulignent la contagion émotionnelle du leadership. B. L. Frederickson (2003) a développé un modèle qui postule que les émotions positives d'un leader peuvent être contagieuses et elles sont liées aux résultats positifs de l'organisation. La deuxième théorie est fournie par Nathaniel Branden (1969) puis par M. H. Kernis (2003) qui affirment, en particulier, que la conscience de soi et les relations claires et transparents favorisent des états affectifs positifs envers les subordonnés. La contagion émotionnelle est un processus par lequel un leader ressent des émotions positives, qui se propagent par contagion sociale à d'autres membres de l'organisation, en créant un développement affectif et cognitif positif. L'idée simple est donc que les leaders heureux rendent la pareille à leurs subordonnés. Nathaniel Branden définit l'estime de soi comme «... l'expérience d'être compétent pour faire face aux défis fondamentaux de la vie et d'être digne du bonheur». par conséquent la contagion du bonheur est propagée de façon réciproque entre le leader et les suiveurs. Elle passe par une étape d'estime de soi qui est la somme de la confiance en soi (une sensation de capacité personnelle) et par le respect de soi (un sentiment de valeur personnelle). En conséquence, tous les individus font un jugement implicite à propos d'eux-mêmes de leur capacité à relever les défis de la vie, c'est à dire de comprendre et de résoudre des problèmes. Et, d'un autre côté, chaque individu a le droit de se laisser contaminer par le bonheur, ou, en d'autres termes, de respecter et de défendre ses propres intérêts et ses propres besoins. Du pont de vue des "suiveurs", certains peuvent ressentir certaines émotions envers leur leader qui influencent leurs attitudes et leurs comportements, et de telles émotions peuvent également se transférer à d'autres membres de l'équipe, pour finalement façonner le climat du groupe en entier.
    • 1969 Nathaniel Branden, The Psychology of Self-Esteem, New York: Bantam
      • Edition révisée en 2001, "The psychology of self-esteem: a revolutionary approach to self-understanding that launched a new era in modern psychology", San Francisco: Jossey-Bass, ISBN 0-7879-4526-9
    • 2003, B. L. Fredrickson, "Positive emotions and upward spirals in organizations", In: K. S. Cameron, J. E. Dutton, & R. E. Quinn, dir., "Positive organizational scholarship", San Francisco: Berrett-Kohler, pp163-175
    • 2003, M. H. Kernis, "Toward a conceptualization of optimal self-esteem", Psychological Inquiry, 14, pp1-26
62. ↑ En servant un but, les leaders renforcent leur crédibilité en démontrant qu'ils ne sont pas là pour eux-mêmes, mais plutôt qu'ils servent les intérêts de l'institution, d'une organisation, du service, du département, d'une équipe et de ses membres.
    • 1993, J. M. Kouzes, B. Z. Posner, "Credibility: How Leaders Gain and Lose It, Why People Demand It", San Francisco: Jossey-Bass
63. ↑ Les politologues ont analysé le leadership en mettant l'accent sur la capacité du leader à résoudre des dilemmes sociaux par des jeux de coordination, le leader agissant comme un point focal (R. L. Calvert: 1992; R. K. Wilson, C. M. Rhodes: 1997).
    • 1992, R. L. Calvert, "Leadership and its Basis in Problems of Social Coordination", International Political Science Review, 13, pp7-24
    • 1997, R. K. Wilson, C. M. Rhodes, "Leadership and Credibility in N-Person Coordination Games", Journal of Conflict Resolution, 41(6), pp767-791
64. ↑ B. E. Hermalin (1998) a souligné le rôle de l'exemple du leader comme signal d'efficacité. L'influence du leader informel sur les membres de l'équipe s'exprime par une norme d'effort à accomplir. Il agit comme un entrepreneur kirnerien en recueillant des informations non disponibles - (ou volontairement non perçues) par les membres de l'équipe qu'il intègre dans son comportement. Le leadership exemplaire est fondé sur sa capacité à communiquer honnêtement avec les "suiveurs", afin de les inciter à adopter certains comportements d'efficacité. Cette capacité normative à transmettre de l'information crédible au sein de l'équipe est réalisée non pas sur un plan hiérarchique mais dans une conception horizontale de l'organisation. le leader est autorisé à choisir son effort publiquement et les autres agents choisissent le leur. Quand le leader travaille dur, le suiveur peut en déduire que le retour sur investissement de l'effort élevé prévaut, alors que chaque fois que le leader montre peu d'effort, le suiveur estime qu'un faible rendement est probable. Par un tel engagement, le leader est capable de transmettre des informations convaincantes au suiveur.
65. ↑ Ori Brafman et Rod Beckstrom, 2006, "The Starfish and the Spider: The Unstoppable Power of Leaderless Organizations", New York: Penguin Group
66. ↑ L'essence du leadership de confiance repose sur l'intégrité, la compétence, la cohérence, la loyauté et l'ouverture.
    • K. T. Dirks, D. L. Ferrin, 2002, Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice, Journal of Applied
    Psychology, 87, pp611−645
67. ↑ “on the market no vote is cast in vain. Every penny spent has the power to work upon the production processes...The decision of the consumer is carried into effect with the full momentum he gives it through his readiness to spend a definite amount of money” (Ludwig von Mises, 2007, Human Action: A Treatise on Economics. Indianapolis, IN: The Liberty Fund, p271).
68. ↑ Adam Baker et Stuart Farrand, 2010, "Leadership - The Human Element: Exploring the Dynamics that Transform Communities", Vol 2, n°2, Spring
69. ↑ Le leadership stratégique pour évaluer les possibilités du développement organisationnel repose sur un leadership épistémique puisqu'il s'agit, pour chaque individu de comprendre comment recueillir et interpréter les données, lorsque celles-ci devieent de plus en plus nombreuses (J. Teresko, 1996, "Too Much Data, Too Little Information", Industry Week, August, 19, pp66–70). Le leadership stratégique fournit la vision, l'orientation, l'objectif de croissance afin d'assurer le succès d'une organisation dans son contexte. Elle initie également la façon de penser "en dehors de la boîte" pour générer une croissance future. Le leadership stratégique n'est pas une question de micro-gestion des affaires courantes. Au contraire, il fournit le cadre dans lequel les entreprises conçoivent des stratégies appropriées et créent de la valeur. En bref, le leadership stratégique esquisse une feuille de route pour l'organisation qui lui permettra de libérer son plein potentiel; en élaborant un portefeuille d'activités, en déterminant les exigences de performance de l'entreprise, quels sont les types d'alliances à réaliser, et de définir les moyens (la culture, les valeurs et la manière de travailler ensemble) nécessaires pour réaliser la vision d'entreprise et des objectifs.
    • 1996, S. Finkelstein et D. C. Hambrick, "Strategic Leadership: Top Executives and Their Effects on Organizations", St. Paul: West Publishing
70. ↑ Le mentorat fait partie d'un leadership de soutien individualisé avec un protégé ou une protégée. Il existe deux types de mentorat, l'un se réfère à un soutien psychosocial et l'autre à un mentorat de carrière. Le soutien psychosocial, tel qu'il a été conceptualisé et mesuré dans la littérature du mentorat, se réfère aux efforts déployés par un leader pour accroître le sentiment d'un employé sur sa propre compétence, sur son identité au travail et sur son rôle d'efficace dans l'organisation. Les actions qui caractérisent ce type de leadership peuvent être l'acceptation et la confirmation des actions de l'employé, le conseil et les interactions informelles (par exemple, l'amitié). L'objectif du mentorat de soutien de carrière, de son côté, consiste à préparer un employé pour son avancement de carrière, ce qui peut impliquer des comportements tels que le parrainage (par exemple, la nomination des employés pour des projets et des avancements), l'offre d'une visibilité accrue dans l'organisation, la proposition d'un travail stimulant, la protection du protégé des risques potentiels et un leadership discursif par des commentaires ou des indications sur des stratégies pour accomplir un travail lié à des objectifs. La volonté d'un leader d'encadrer un employé dépend beaucoup du potentiel de cet employé dans son futur succès, lequel peut être inféré par sa capacité, par sa compétence et par son désir d'apprendre. Cela suggère que le mentorat implique un risque pour le leader, tels que la perte de temps et d'effort, ou même une réputation ternie si l'employé pose de sérieux problèmes parce qu'il était mal préparé pour une mission difficile. Ainsi, un tel leadership de soutien est plus susceptible d'être offert à un employé lorsque le leader a confiance en lui ou en elle.
    • T. D. Allen, "Protégé selection by mentors: Contributing individual and organizational factors", Journal of Vocational Behavior, 65, pp469‐483
71. ↑ Un leader toxique se réfère à une personne qui a la responsabilité sur un groupe de personnes ou d'une organisation, et qui abuse de la relation leader-suiveur en laissant le groupe ou l'organisation dans un état pire que lorsqu'il l'a d'abord trouvé. L'expression a été inventée par Marcia Whicker en 1996 et elle est liée à un certain nombre de styles de leadership dysfonctionnel. Cette toxicité peut provenir d'un désoredre psychologique du leadership comme les comportements des psychopathes (Babiak, P. (1995) ‘When Psychopaths go to Work: A Case Study of an Industrial Psychopath’, Applied Psychology: An International Review, 44, 171–88; P. Babiak, (1996) ‘Psychopathic Manipulation in Organizations: Pawns, Patrons and Patsies’, in D.J. Cooke, A.E. Forth, J.P. Newman and R.D. Hare (eds), Issues in Criminological and Legal Psychology: No. 24, International Perspective on Psychopathy, British Psychological Society, Leicester, pp. 12–17; Babiak, P. and Hare, R. (2006) Snakes in Suits, Regan Books, New York.).
    • 1996, Marcia Lynn Whicker, "Toxic leaders: When organizations go bad", Westport, CT. Quorum Books
    • 2004, Jean Lipman-Blumen, "The Allure of Toxic Leaders: Why We Follow Destructive Bosses and Corrupt Politicians--and How We Can Survive Them", Oxford University Press, USA
    • 2004, Barbara Kellerman, "Bad Leadership: What It Is, How It Happens, Why It Matters", Harvard Business School Press. September
    • 2005, Terry L. Price, "Understanding Ethical Failures in Leadership", Cambridge Studies in Philosophy and Public Policy, Cambridge University Press. August
    • 2006, Jean Lipman-Blumen, "The Vulnerability of Followers to Toxic Leaders", In: M. C. Bligh, Boas Shamir, R. Pillai, M. Uhl-Bien, dir., "Follower-centered perspectives on leadership: A tribute to the memory of James R. Meindl", Greenwich, CT: Information Age Publishing
72. ↑ Robert Behn, 1998, "What Right Do Public Managers Have to Lead?", Public Administration Review, 58(3), pp209–225
73. ↑ Larry D. Terry, 1995, "Leadership of Public Bureaucracies: The Administrator as Conservator", Thousand Oaks, CA: Sage Publications
74. ↑ * Luther Gulick, 1937, "Notes on the Theory of Organization", In: Luther Gulick and Lyndall Urwick, dir., "Papers on the Science of Administration", New York: Institute of Public Administration, pp3–13

Leadership : Bibliographie

Liens externes

• Shared Leadership: What is it, why is it important, and who wants it anyway?, article de Sharon Buckmaster et Linda Lewis, 3 janvier 2004

• Leadership and Management Theories Revisited, DDL Working Paper de Mona Toft Madsen, n°4, octobre, 2001

• Conceptualisation of Management and leadership, article écrit par Hester Nienaber, Department of Business Management, Unisa

• Economic Revisionism and Organizational Leadership: A Hope-Based Theory, Working Paper Series in Economics de Joe Wallis and Brian Dollery, en 2004

Liens internes

• Chester Barnard  : Warren Bennis  : Kurt Lewin  : Rensis Likert  : Edwin A. Locke  : Douglas McGregor  : Henry Mintzberg  : Mary Parker Follett  : Philip Selznick
• Leadership héroïque  : Théorie des traits du leadership  : Théorie comportementale du leadership  :
• Théorie du continuum de leadership  : Grille managériale de Blake et Mouton  :
• Théorie LPC  : Leadership situationnel  : Modèle Hersey-Blanchard du leadership situationnel  : Théorie 3-D du management  : Modèle de leadership Drehmer & Grossman  : Théorie Path-Goal du leadership
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