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Théorie de l'équité

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La théorie de l'équité est une théorie du management par la motivation développée par John Stacey Adams à partir de 1963 et 1965 en s'appuyant sur les travaux de Leon Festinger sur la comparaison sociale (1954) et sur sa théorie de la dissonance cognitive (1957). Elle vise à expliquer comment les employés répondent à la fois de façon cognitive et comportementale à la perception d'injustice dans leur milieu de travail. À la différence des autres théories, la théorie de l'équité insiste plus sur les données relatives (ratio d'input[1] sur output[2]) que sur les valeurs absolues[3]. Cependant, cette notion de justice est incomplète. la théorie de l'équité se réfère plus à une justice distributive en oubliant le contexte d'une justice procédurale. Ces points seront développés par la suite, par Jerald Greensberg dans la théorie de la justice organisationnelle.

Le montant du salaire n'explique pas complètement la motivation des salariés

La perception de « sous-paiement » comme celle de « sur-paiement » peuvent influencer le comportement des travailleurs. Selon la théorie de l'équité, les individus s'efforcent de maintenir le rapport entre leur effort au travail avec leurs revenus de façon équivalente à celui de référents (personnes qui sont considérées dans une situation similaire). Si les études montrent que le salaire est positivement lié à la productivité, ce n'est pas du fait du facteur externe qui est le salaire mais du régulateur interne qui est l'agent économique. Le taux de salaire, y compris le taux de salaire minimum, ne peut donc pas servir complètement comme acteur global sur la productivité au travail.

Si les travailleurs estiment qu'ils ne sont pas assez payés pour leur travail, ils vont revendiquer une hausse de salaire ou alors réduire leur effort. Si un travailleur est jugé par les autres en position d'inéquité, il va subir la pression de leaders de l'équipe de travail en place qui l'informeront tacitement ou directement de se conformer à la norme du groupe. S'il refuse ou feint de comprendre, il sera « exclu » du groupe. Il sera soumis à la « compliance » volontaire ou non. Dès qu'ils se sentent surpayés, les travailleurs ont aussi tendance à réduire l'inéquité en accomplissant un travail de meilleure qualité plutôt que de qualité moyenne, ce qui est difficilement calculable dans un indice de productivité basé sur le quantitatif pur (paiement à la pièce par exemple).

La difficulté de manager l'équité salariale

La théorie de l'équité met en valeur la grande difficulté des managers à gérer la motivation de leurs employés. En effet, il ne s'agit pas de faire attention au montant de salaire alloué à ses collaborateurs pour se satisfaire d'une bonne gestion de ressources humaines, et de façon élargie, il ne suffit pas de calculer le ratio entre l'effort fourni et les dépenses dégagées pour obtenir cet effort. Il est inutile de cacher les bulletins de salaire des employés pour se croire à l'abri des comparaisons. De façon inverse, une politique managériale active de motivation par des facteurs extrinsèques en donnant à une personne une promotion, en accordant une augmentation salariale voire en demandant d'effectuer des heures supplémentaires mieux rémunérées peut avoir un effet démotivant sur les autres. Car la théorie de l'équité explique pourquoi les gens peuvent être heureux et motivés par leur situation un jour, et pourtant, sans aucune modification de leurs conditions de travail, peuvent être très malheureux et démotivés le lendemain, s'ils apprennent par exemple qu'un collègue (ou pire l'ensemble du groupe) bénéficie d'une meilleure récompense proportionnellement à leur effort.

Contestation de la mise en évidence d'un effet de comparaison nocif

Le modèle de l'équité intègre une comparaison subjective des situations des autres, que ce soit des collègues de travail, des membres de sa famille ou des amis virtuels ou réels. Le modèle forme alors un point de vue comparatif et de sensibilisation de l'équité, qui se manifeste souvent comme un sentiment de ce qui est juste ou injuste. Cette perception de la justice intra-organisationnellle est souvent extrapolée par les intervenants en dehors de la sphère de l'entreprise pour en établir des conclusions hâtives sur la justice du marché équitable ou non. Friedrich Hayek avait bien pris soin, pourtant, de faire attention à cette expression porteuse de faux sens (weasel word) qu'est la justice sociale. Toute expérience à l'intérieur de l'organisation ne peut pas être élargie et confondue avec un ordre supérieur, celui du marché. L'inéquité au sein d'une organisation ne peut être transférée en-dehors de cette organisation dans l'ordre du marché. Sa vérité ne prévaut que dans le cadre de temps et de lieu de l'expérience subjectivement vécue.

Les comparaisons avec des repères référentiels peuvent certes créer des sentiments de privation relative occasionnant envie ou jalousie. Mais d’autres interactions sociales peuvent aussi jouer lorsque le contexte est propice. L'effet tunnel d'Alfred Hirschman joue un rôle positif lorsque l'élévation du sort des autres personnes entraîne sa propre satisfaction même si aucun changement personnel ne se produit. Cet effet de signal au sein des entreprises fut démontré empiriquement dans de nombreux pays comme le Danemark[4] ou le Royaume-Uni[5]. Ces études montrent que la satisfaction au travail augmente avec le salaire des collègues au sein de la même firme, surtout dans les grandes entreprises ou que la satisfaction relative au salaire est positivement corrélée au salaire moyen dans la firme. L'effet cognitif de la rémunération des pairs joue principalement pour les employés qui se trouvent dans les situations financières les plus difficiles.

Informations complémentaires

Notes et références

  1. ↑ Les inputs sont généralement l'effort au travail, la loyauté, l'engagement, la compétence, la capacité, l'adaptabilité, la flexibilité, la tolérance, la détermination, l'esprit d'entreprise et de groupe, la coopération, la solidarité, l'enthousiasme, la confiance dans son patron et ses supérieurs, l'appui de ses collègues et de ses subordonnés, le sacrifice personnel, etc
  2. ↑ Les outputs sont généralement toutes les récompenses financières (la rémunération brute, le salaire net, les notes de frais, les avantages en nature, l'intéressement sur le bénéfice, le régime de retraite, les primes et les commissions) plus les actifs incorporels (la reconnaissance, la réputation, les louanges et les remerciements, l'intérêt porté à son travail, la responsabilité, les bonus de motivation, les déplacements professionnels, la formation, le développement, la réalisation de soi et l'avancement, la promotion, etc
  3. ↑ Un travailleur à temps plein peut se considérer en situation d'inéquité en sa défaveur avec un travailleur à temps partiel si son rapport salaire global sur rémunération globale est inférieure à celui-ci, même si son salaire est largement supérieur
  4. ↑ A. E Clark, N. Kristensen et N. Westergård-Nielsen, 2006, "Job Satisfaction and Coworker Wages: Status or Signal?", PSE, mimeo
  5. ↑
    • G. Brown, J. Gardner, A. J. Oswald et J. Qian, 2006, "Does Wage Rank Affect Employees' Wellbeing?", University of Warwick, mimeo.
    • G. Panos et I. Theodossiou, 2006, "Earnings Aspirations and Job Satisfaction: The Affective and Cognitive Impact of Earnings Comparisons", University of Aberdeen, mimeo

Bibliographie

  • 1963, John S. Adams, "Towards an Understanding of Inequity", Journal of Abnormal and Social Psychology, n°67, November, pp422-436
  • 1965, John S. Adams, Inequity in social exchange, Adv. Exp. Soc. Psychol, 62, pp335-343
  • 1969, R. D. Pritchard, "Equity theory: A review and critique", Organizational Behavior and Human Performance, Vol 4, pp176-211
  • 1972, M. D. Dunnette, D. O. Jorgenson, R. D. Pritchard, "Effects of perceptions of equity and inequity on worker pelformance and satisfaction", Journal of Applied Psychology, Vol 56, n°1, pp75-94
  • 1976, M. G. Bougon, G. Maruyama, Karl Weick, "The equity context", Organizational Behavior and Human Performance, Vol 15, pp32–65
  • 1978, M. R. Carrell et J. E. Dittrich, Equity Theory: The Recent Literature, Methodological Considerations, and New Directions, The Academy of Management Review, Vol 3, n°2, pp202-210
  • 1983, D. Messick et K. Cook, Equity theory: psychological and sociological perspectives. Praeger.
  • 1986, R. Folger, Rethinking equity theory: A referent cognitions model, In: H. W. Beirhoff, R. L. Cohen et Jerald Greenberg, dir., Justice in social relations, New York: Plenum, pp145–162
  • 1987, R. C. Huseman, J. D. Hatfield et E. W. Miles, A New Perspective on Equity Theory: The Equity Sensitivity Construct. The Academy of Management Review, Vol 12, n°2, pp222-234
  • 1993,
    • Jerald Greenberg, "The social side of fairness: Interpersonal and informational classes or organizational justice", In: R. Cropanzano, dir., Justice in the workplace: Approaching fairness in human resources management, Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, pp79–103
    • D. B. McFarlin et P. D. Sweeney, Workers’ evaluations of the “ends” and “means”: An examination of four models of distributive and procedural justice. Organizational, Behavior and Human Decision Processes, 53, pp23–40
  • 2003,
    • R. Cropanzano et D. E. Rupp, An overview of organizational justice: Implications for work motivation, In: L. W. Porter, G. A. Bigley et R. M. Steers, dir., Motivation and work behavior, 7ème édition, Burr Ridge, IL: Irwin/McGraw-Hill, pp82–95
    • R. T. Mowday et K. A. Colwell, Employee reactions to unfair outcomes in the workplace: The contributions of Adams’ equity theory to understanding work motivation, In: L. W. Porter, G. A. Bigley et R. M. Steers, dir. Motivation and work behavior, 7ème édition, Burr Ridge, IL: Irwin/McGraw-Hill, pp65–82


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