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Théories de la contingence

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Les théories de la contingence ou écoles de la contingence prennent en compte le rôle de l’environnement sur les structures d’organisation. Elles mélangent la sociologie des organisations et la science du management. Ces théories s’opposent à l’idée de principe universel ou de modèle d’organisation unique et parfait exposé par la théorie classique. Pour identifier les variables qui ont un impact majeur sur la structuration des organisations, plusieurs courants composent cette école qui peuvent être rassemblés en deux parties : le mouvement de la contingence technologique interne et le mouvement de la contingence structurelle externe. Dans le premier cadre, la technologie relie certaines variables internes aux caractéristiques de la structure de l'organisation. Les principales variables internes portent sur l’âge, la stratégie, la taille. Les différences de structures s’expliquent par des différences de technologie employée. Dans le cadre de la contingence structurelle externe, l’environnement est introduit dans l'analyse.

A la différence des théories classiques du management (principalement, l'Organisation Scientifique du Travail de Frederick Taylor) pour lesquelles on recherche la meilleure solution applicable à toutes les entreprises, les théories de gestion de la contingence posent le principe du "One best way" pour chacune des différentes circonstances dans laquelle se situe une organisation et non pas pour toutes les situations. Mais ces deux approches contribuent cependant à une vision mécaniste de la gestion stratégique. Les théories de contingence sont déterministes car le rôle du choix humain est relégué à un endroit plutôt secondaire en fonction des impératifs et des exigences :

  • de la turbulence environnementale[1]. T. Burns et G. Stalker (1961) présentent la structure de vingt firmes écossaises. Ces dernières varient en fonction de la stabilité de leur environnement selon deux facteurs : le degré de changement dans la technologie et le marché. Les organisations ont soit des structures organiques avec un faible degré de formalisation, soit des structures mécanistes qui sont très centralisées
  • de l’intégration et de la différenciation[2]. P. Lawrence et J. Lorsch ont mis en évidence trois caractéristiques des organisations qui doivent s’équilibrer pour maintenir l’unité de l’organisation : l’orientation temporelle, la nature des objectifs poursuivis et l’orientation interpersonnelle qui est à la fois structurelle et comportementale.
  • des processus technologiques[3][4];
  • de la taille et de la propriété (Blau, 1970; Pondy, 1969);
  • du traitement de l'information (Galbraith, 1973);
  • par des phénomènes culturels comme étant des éléments internes des organisations (Edgar Schein). Le courant culturaliste s’intéresse aux expériences d’une organisation qui lui ont permis d'inventer, de découvrir, d'élaborer afin de se s'adapter aux changements externes et d’intégration ces changements en interne. Ce qui a bien fonctionné est admis comme valide. La culture organisationnelle va propager par apprentissage ces éléments aux nouveaux arrivants qui doivent l'admettre, afin d'être reconnu comme intégrés à l'organisation, comme étant la façon correcte de percevoir, de réfléchir et de penser par rapport à ces problèmes.
  • par la dépendance des ressources (Pfeffer et Salancik, 1978)[5]. Ce courant considère que les organisations sont inévitablement liées aux conditions de leurs environnements pour survivre. Il faut qu'elles soient efficaces. Elles doivent produire ce que les groupes d’intérêts extérieurs attendent d’elles. Dans ces conditions, gérer les organisations, c’est influencer les actions des groupes d’intérêts pertinents dans l’environnement de l’organisation.
  • par l'écologie des populations d’organisations[6]. Ce courant voit l’organisation comme une « une boîte noire » dont les mécanismes internes importent peu. Le rôle de l’environnement explique les phénomènes organisationnels et leur évolution, alors que la dépendance des ressources laisse l’organisation s’adapter volontairement à son environnement. Le niveau d’analyse se situe au niveau de « populations » d’organisations. On observe que l’environnement sélectionne les entreprises les mieux adaptées (processus de sélection naturelle : Aldrich, 1975). La sélection « naturelle » élimine les moins performantes qui, soit disparaissent, soit s’orientent vers d’autres horizons.

Notes et références

  1. T. Burns, G. M. Stalker, 1961, "The Management of Innovation", Tavistock, London
  2. P. R. Lawrence, J. W. Lorsch, 1967, Organization and Environment, Harvard University Press, Cambridge, MA
  3. Charles Perrow, 1986, "Economic Theories of Organization", Theory and Society, Vol 15, pp11-45
  4. Joan Woodward, 1958, "Management and Technology", London: Her Majesty's Stationery Office)
  5. * 2017, Sandra Charreire Petit, "Jeffrey Pfeffer et Gerald Salancik – La dépendance des ressources est stratégique", In: Sandra Charreire Petit, Isabelle Huault, dir, "Les Grands Auteurs en Management", Éditeur : EMS Editions, Collection : Grands auteurs, pp151-165
  6. Howard E. Aldrich, 1979, "Organizations and Environments", Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall

Bibliographie

  • 2017, Patricia Milano, "Paul Roger Lawrence et Jay William Lorsch – Environnement, organisation, adaptation : la contingence structurelle", In: Sandra Charreire Petit, Isabelle Huault, dir, "Les Grands Auteurs en Management", Éditeur : EMS Editions, Collection : Grands auteurs, pp113-128