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Henry Mintzberg

De Wikiberal

Henri Mintzberg, né le 2 septembre 1939 à Montréal, enseigne la gestion à la Faculté d'administration de l'Université McGill de Montréal depuis 1968. Il est un auteur internationalement reconnu d'ouvrages de management. Il est reconnu particulièrement pour ses travaux critiques sur la planification stratégique, sur la typologie des organisation et pour sa théorie originale du leadership secret.

La critique de la planification stratégique

En 1991, suite à une controverse avec Igor Ansoff, Henry Mintzberg critique l'approche de la planification stratégique en gestion, concept né dans les années 1960. Son argumentation est similaire à celle de Friedrich Hayek (1948). Les organisations se conçoivent comme des systèmes de connaissances dispersées dans lesquelles la planification centralisée et l'allocation des ressources est inefficace par rapport à un processus de bas en haut (bottom-up). Dans son ouvrage, The Rise and Fall of Strategic Planning, il montre que la planification atteint rarement une dimension stratégique, mais qu'à l'inverse elle permet souvent de se dispenser d'en avoir une. Pour Mintzberg, planification et stratégie sont deux termes contradictoires. Le premier relève de l'analyse et le second de la synthèse. Résoudre cet oxymore est impossible.

La planification soutenue par la direction générale manque de soutien au sein des échelons intermédiaires de la hiérarchie. Une fausse décentralisation est présentée aux différents collaborateurs qui ne sont pas dupes de la réalité du pouvoir et de la liberté qui est limitée puisque la planification a pour but même de coordonner l'ensemble des actions. La seule possibilité de la conduite au changement dans la planification repose sur un critère d'efficience, lui-même planifié. Ceci amène à une obsession du contrôle qui cherche inconfortablement à réduire l'incertitude. Les prévisions se réduisent à un incrémentalisme du présent. On observe les résultats du présent et on y ajoute un delta pour donner les prévisions du futur. Les systèmes de contrôle budgétaire sont quantitatifs et opérationnels. Hors, Henry Mintzberg utilise la métaphore de l'arbre et de la forêt. Pour bien connaître l'arbre, il est important de s'élever au-dessus de la forêt et donc éviter d'être perpétuellement dans une démarche opérationnelle. Ceci signifie que les informations ne sont pas uniquement quantitatives et continues mais discrètes et qualitatives.

Ôter cette partie bureaucratique et sclérosante de la planification stratégique, permet d'aborder autrement les concepts de budget de l'entreprise, de la perméabilité de l'intuition dans la gestion, et des limites de la prévision comme facteur d'aide à la décision. L'approche de Henry Mintzberg montre comment la planification stratégique peut limiter la vision, décourager le changement et, en définitive, conduire à l'échec entrepreneurial.

La typologie des organisations

Dans son ouvrage, publié en 1979, "Concevoir des organisations efficaces", Henri Mintzberg développe une théorie sur la structuration des organisations.

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Cinq parties principales forment une organisation : le coeur d'exploitation[1], le sommet stratégique[2], la ligne hiérarchique[3], la technostructure[4] et le personnel de soutien[5].

Chacune de ces cinq parties a une tendance à tirer l'organisation dans une direction particulière qui lui est favorable. Le sommet stratégique pousse à la centralisation, le personnel de soutien tire vers la collaboration, la technostructure force à la normalisation, le cœur d'exploitation se mobilise pour la professionnalisation et la ligne hiérarchique conduit à la balkanisation.

Henry Mintzberg a développé une analyse montrant qu'il existe plusieurs styles de direction qui se développent mieux en fonction de certains contextes. C'est la raison que l'on classe généralement Henry Mintzberg parmi les théoriciens de la contingence. Les styles de direction sont différents selon le type d'organisation entrepreneuriale, mécaniste, divisionnelle, professionnelle, innovatrice, ou idéologique (organisation missionnaire ou organisation politisée).

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    La structure simple d'une organisation entrepreneuriale caractérise une entreprise de petite taille (PME, TPE ou entrepreneur individuel) où l’entrepreneur est au sommet stratégique. La structure est simple, dynamique et informelle, ce qui lui offre une bonne capacité d’adaptation. Par rapport au modèle structurel dessiné par Henry Mintzberg, la structure se limite à une composante « sommet stratégique » et une composante « centre opérationnel ». La stratégie relève de la responsabilité de l'entrepreneur-dirigeant. La structure simple, typiquement, n'a pas de technostructure ou elle est relativement faible avec presque pas d'employés dans les fonctions support (administrative, RH). La division du travail est relativement souple avec une différenciation minimale entre ses unités, et une faible hiérarchie de gestion. Le comportement d'une structure simple n'est pas formalisé et les dispositifs de planification, de formation et de liaison sont très peu utilisés dans ces structures. La coordination, dans la structure simple, est largement contrôlée par une supervision directe. Le pouvoir sur toutes les décisions importantes ont tendance à être centralisé dans les mains du chef d'entreprise. Ainsi, le sommet stratégique émerge comme l'élément clé de la structure. En effet, la structure se compose souvent d'une personne stratégique et d'un noyau d'employés constituant une exploitation organique. La plupart des organisations passent par la structure simple dans leurs premières années de formation.
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    L’organisation mécaniste ou bureaucratie industrielle est caractérisée par une forte normalisation des tâches (répétitivité des tâches et division du travail). Elle est efficace dans un environnement simple et stable. Elle se présente comme une entreprise de grande taille où le travail est rationalisé et exécuté selon des procédures standardisées. La technostructure est donc aussi développée que les organes fonctionnels. Cette tendance va s’amplifiant dans la mesure où les entreprises de grande taille préfèrent disposer de leurs propres services plutôt que de s’adresser à des prestataires extérieurs. Le style de direction s’appuie sur une technostructure (les procédures sont élaborées par des experts et spécialistes) et une ligne hiérarchique fortement développée. Ce type d’organisation évolue difficilement ou ne le fait que par des changements brutaux.
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    Lorsque l’entreprise atteint une grande taille qui l’amène à se développer sur plusieurs marchés. Elle peut diviser sa structure en fonction des marchés afin de réaliser des économies d’échelle. Les divisions peuvent se faire selon un produit, une gamme de produit, un pays… Chaque division dispose d’une certaine autonomie et se compose d’une mini-structure classique. Mais chaque division reste chapeautée par une direction générale qui fixe les objectifs stratégiques. Les fonctions de support sont essentielles car elles assurent la coordination entre les divisions. Chaque responsable de division applique les directives stratégiques choisies par le siège et rend compte des résultats obtenus. La coordination s'effectue au niveau directionnel.
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    Dans l'organisation professionnelle, l’environnement est stable mais complexe. L’organisation est décentralisée. Elle laisse un maximum d’autonomie aux salariés. Le sommet stratégique se contente de donner des grandes lignes d’action. Pour assurer la coordination entre les membres de la base opérationnelle, la fonction support est très développée. Le style de direction s’appuie sur les qualifications et les pratiques professionnelles et sur l’expérience accumulée. La normalisation des processus de travail ne peut se réaliser ici que par la normalisation des compétences. C’est à dire que le facteur humain est beaucoup plus important que le facteur technique ou que le processus de traitement. Ceci explique l’atrophie de la technostructure et l’hypertrophie du personnel fonctionnel. C’est le cas d’un hôpital où l’essentiel de l’activité est sous la responsabilité de médecins qui travaillent indépendamment les uns des autres.
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    Lorsque l’environnement est complexe et dynamique, l'entreprise adopte une organisation innovatrice. Elle met en avant l’innovation par un échange d’information horizontal entre les experts de la technostructure et la fonction support. Cette structure est adaptée à un environnement qui change. L’autonomie est forte et elle est justifiée par la qualification professionnelle élevée des membres. La base opérationnelle est quasi inexistante avec peu « d’exécutants ». Le style de management est participatif afin d’améliorer la collaboration de tous les membres qui sont parties prenantes au projet. Dans cette configuration, l’élément médian, la technostructure et le personnel fonctionnel travaillent en étroite collaboration dans le but d’innover. Henry Mintzberg dénomme cette forme d'organisation, l'adhocratie. On rencontre cette forme d'organisation dans les industries cinématographiques, la haute couture ou de l’informatique. Les tâches de création et de conception sont particulièrement importantes. Les tâches d’exécution sont, de leur côté, relativement standardisées. Elles peuvent être, à la limite, déconnectées, sous-traitées ou indépendantes de la structure décisionnelle.

Le leadership secret (covert leadership)

Le chef d'orchestre est une métaphore populaire pour les dirigeants. Du haut de son podium, il semble avoir le contrôle complet. Mais cette image peut être trompeuse, affirme le professeur de l'Université McGill et de l'INSEAD, Henry Mintzberg. En observant de très près le travail de Bramwell Tovey, chef d'orchestre de l'Orchestre symphonique de Winnipeg, Henry Mintzberg explora la métaphore. Il constata que le chef d'orchestre ne fonctionne pas comme un souverain absolu, mais pratique au lieu de cela, ce que Mintzberg appelle le leadership secret (covert leadership).

Le leadership secret met en avant que la gestion se réalise avec un sens des nuances, de contraintes et de limitations. Quand un manager guide son organisation comme un chef d'orchestre, il guide sans laisser paraître, sans que ses membres soient pleinement conscient de tout ce qu'il fait. C'est parce que dans le monde professionnels, un leader n'est pas complètement impuissant - mais il n'a pas non plus un contrôle absolu sur les autres. Comme le travail intellectuel croît en importance, la façon dont un chef d'orchestre agit réellement peut servir comme un bon modèle pour les managers dans un large éventail d'entreprises. Par exemple, Henry Mintzberg a révélé que Bramwell Tovey fait beaucoup plus de travail pratique que l'on pourrait s'attendre. Plus comme un superviseur de première ligne qu'un cadre supérieur qui n'intervient pas, il prend en charge directement et personnellement de ce qui est fait. La façon dont le chef d'orchestre est en relation avec les musiciens, il tente de les inspirer, et non pas de leur donner des moyens ou des pouvoirs. Comme d'autres professionnels, les musiciens n'ont pas besoin de plus d'autonomie ou de compétences - ils sont déjà en confiance sur ce qu'ils savent et peuvent faire. Mais, ils doivent être imprégnés par de l'énergie pour les tâches à accomplir. C'est le rôle du leader secret qui agit tranquillement et discrètement, afin de ne pas forcer l'obéissance mais d'inspirer la performance.

L'analyse d'Henry Mintzberg montre comment, en utilisant des stratégies de leadership secret, le leader s'acquitte de son leadership à la fois par des tâches relationnelles et par des tâches orientées vers le travail. Dans son rôle de leadership ouvert (overt leadership), le leader réalise un leadership formel orienté vers le commandement. Il affirme son statut de leader et pose des marqueurs indiciels de son pouvoir institutionnel. Dans son rôle de leadership secret (covert leadership), il se place en position plus latéral en favorisant les pratiques relationnelles. En ayant des pratiques relationnelles, le leader fait "disparaître" son identité de leader manifeste tout en continuant à influencer ce que font les autres membres du groupe.

Le leadership secret est une arme vitale dans l'arsenal du leadership discursif du co-leader, il lui permet de remplir les objectifs à la fois relationnel et transactionnel sans empiéter sur le statut de leadership de son supérieur.

Annexes

Bibliographie

  • 1973,
    • a. "The Nature of Managerial Work", New York: Harper and Row
      • Traduction en français, Le manager au quotidien, Éditions d'Organisation
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  • 1975, "The manager's job: folklore and fact", Harvard Business Review, 55(4), pp49-61
  • 1976,
    • a. "Planning on the Left Side and Managing on the Right", Harvard Business Review, 54, pp49-58
    • b. avec D. Raisinghani et A. Theoret, “The structure of 'unstructured' decision processes”, Administrative Science Quarterly, 21, pp246–275
  • 1978, Patterns in Strategy Formulation, Management Science, (24), pp934-948
  • 1979,
    • a. The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research
      • Traduction en français, Structure et dynamique des organisations, Éditions d'Organisation
    • b. An Emerging theory of ‘direct’ research, Administrative Science Quarterly, Vol 24, pp580–589
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  • 1983,
    • a. Power In and Around Organizations, Englewood Cliffs NJ: Prentice Hall
      • Traduction de la première partie en français, Le pouvoir dans les organisations, Éditions d'Organisation
      • Traduction de la dernière partie en français, Pouvoir et gouvernement d'entreprise, Éditions d'Organisation
    • b. Structure in fives: Designing effective organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall
    • c. avec D. Miller, "The case for configuration", In: G. Morgan, dir., "Beyond Method", Newbury Park, CA: Sage, pp45-56
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    • b. avec A. McHugh, "Strategy formulation in an adhocracy", Administrative Science Quarterly, 30, pp160-197
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    • b. avec F. Westley, “Visionary leadership and strategic management”, Strategic Management Journal, 10, pp17-32
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  • 1994,
    • a. The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving the Roles for Planning, Plans, Planners, NY : The Free Press
      • Traduction en français en 1994, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Paris: Dunod
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    • c. The fall and rise of strategic planning, Harvard Business Review, 72(1), pp107-114
  • 1996, avec R. T. Pascale, M. Goold, Richard Rumelt, "The Honda effect revisited", California Management Review, Vol 38, Summer, pp78-117
  • 1998,
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      • Traduction en français en 1999, "Safari en pays stratégique", Village Mondial
    • b. Covert Leadership: Notes on Managing Professionals, Harvard Business Review, novembre
  • 1999, avec L. Van der Heyden, Organigraphs: Drawing how companies really work, Harvard Business Review, Sept/Oct, pp87-94
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    • b. "Managing Exceptionally", Organization Science, 12(6), pp759–771
  • 2002,
    • a. avec Jonathan Gosling, "Educating Managers Beyond Borders", Academy of Management Learning and Education, Vol 1, n°1, pp64-76
    • b. avec Jonathan Gosling, "Reality Programming for MBAs", Strategy+Business, Vol 26, n°1
  • 2003,
    • a. avec Jonathan Gosling, "The Five Minds of a Manager", Harvard Business Review, Nov, pp54-63
    • b. avec Quy Nguyen Huy, “The Rhythm of Change”, MIT Sloan Management Review, Vol 44, Summer, pp79-84
    • c. "Strategic thinking as seeing", In: B. Garratt, dir., "Developing Strategic Thought", London: McGraw-Hill
    • d. avec J. Lampel, J. B. Quinn, S. Ghoshal, "The Strategy Process, Concepts, Contexts and Cases. Harlow: Pearson Education Limited
  • 2004,
    • a. avec Pablo Martin de Holan, Management as life’s essence: 30 years of ‘The Nature of Managerial Work’, Strategic Organization, Vol 2, pp205-212
    • b. Managers Not MBAs. A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development, San Francisco: Berrett-Koehler
      • Traduit en français en 2005, Des managers, des vrais! Pas des MBA. Un regard critique sur le management et son enseignement, Paris : Éditions d’Organisation
  • 2005, Developping Theory about the Development of Theory, McGill University
  • 2006, avec Jonathan Gosling, "The Education of Practicing Managers", Sloan Management Review, 45(4), pp19-22
  • 2007, How Productivity Killed American Enterprise, McGill University

Littérature secondaire

  • 1991, Igor H. Ansoff, Critique of H. Mintzberg's ‘The Design School: Reconsidering the Basic Premise of Strategic Management, Strategic Management Journal (12), 449-466
  • 1995, J. Nizet et F. Pichault, "Comprendre les organisations : Mintzberg à l’épreuve des faits", G. Morin, Montréal
  • 2003,
    • S. Rush, "Unconventional Wisdom: A Conversation with Henry Mintzberg", Leadership in Action, Vol 23, n°4, pp8-10
    • Morgen Witzel, "Henry Mintzberg (1939-)", In: Morgen Witzel, dir., Fifty Key Figures in Management, Routledge, ISBN 978-0-415-36978-7, ISBN 978-0-415-36977-0, pp219-225

Notes et références

  1. Le coeur d'exploitation accomplit le travail de base directement lié à la production de produits et des services
  2. Le sommet stratégique est chargé de s'assurer que l'organisation accomplit sa mission de manière efficace, et aussi qu'elle répondra aux besoins des personnes qu'il contrôle ou qui ont un pouvoir sur l'organisation
  3. La ligne hiérarchique forme une chaîne qui fait rejoindre le sommet stratégique au coeur de fonctionnement par l'utilisation de l'autorité formelle délégué
  4. La technostructure est composée d'analystes qui servent l'organisation en affectant le travail aux autres. Ils peuvent concevoir, planifier, changer, ou de former les personnes qui exécutent, mais ils ne font pas eux-mêmes le travail.
  5. Le personnel de soutien est composé d'unités spécialisées qui existent pour fournir un support à l'organisation en dehors du flux de travail d'exploitation

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