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Intrapreneur

De Wikiberal

En 1985, Gifford Pinchot a introduit le concept d'intraprenariat dans son livre best-seller, l'intraprenariat : Pourquoi vous n'avez pas besoin de quitter votre entreprise pour devenir entrepreneur [Intrapreneuring: Why You Don't Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur]. Il a montré comment les entreprises peuvent rester à la pointe du progrès en promouvant l'intrapreneuriat, et en favorisant ainsi l'innovation auprès de leurs employés. Dans la littérature économique, l'intrapreneur est également dénommé quasi-entrepreneur, proxy-entrepreneur (Peter Klein et Nicolai J. Foss), entrepreneur salarié, salariat dynamique (Beaucourt et Louart, 2000), champion de projet (Robinson, 2001) avec une variante de signification notable, l'organisation entrepreneuriale [Corporate entrepreneurship].

L'espace de l'intrapreneur est un no man's land juridique et économique

L'intrapreneur se situe à la frontière entre l'entrepreneur (le chef d'entreprise) et le manager. Puisque cette limite n'est pas tracée distinctement, l'intrapreneur trouve sa légitimité et sa cohérence de son action à l'intérieur de ce no man's land. Dans les grandes entreprises, l'intrapreneur se trouve quelquefois à l'étroit, notamment dans les compagnies qui n'ont pas une grande culture du risque. Ce comportement de l'employé aux comportements entrepreneuriaux prend naissance dans les environnements bureaucratiques empesés par la complexification des structures et les pratiques procédurières.

A l'intérieur de l'entreprise, l'intrapreneur recherche de nouvelles opportunités d'affaires, créant ou saisissant l'occasion de modifications significatives dans la stratégie de la direction de l'entreprise. L'intrapreneur peut choisir de rester discret et anonyme au sein de l'organisation avant que son projet intrapreneurial ne se développe. Tout dépend du succès de son action et de la reconnaissance positive de sa hiérarchie. Une fois sa légitimité acquise, il peut plus facilement se confronter aux regards de ses pairs, qui sont également une menace (jalousies, envies, critiques, jugements, pressions sociales de normes syndicales, transferts de ressources jugés illégal). Au risque d'être pénalisé et sanctionné, l'intrapreneur choisit la voie de la liberté pour recueillir les fruits de ses ressources en cas de succès.

L'intrapreneur n'est pas économiquement ou juridiquement l'entrepreneur, c'est à dire qu'il n'est pas le créateur de l'entreprise dans lequel il travaille. Il opère dans un cadre organisationnel déjà façonné par d'autres. Mais son action peut modifier les règles internes de fonctionnement. Sa plus grande chance de succès consiste à maîtriser les routines internes afin de mieux leur donner une inflexion ou une extension. Mais, l'intrepreneur est prudent de ne pas casser les règles en vigueur au risque de se faire renvoyer. Sa part de succès dépend également des complicités tacites ou explicites de collaborateurs à l'intérieur de l'entreprise comme à l'extérieur (clients, fournisseurs, concurrents).

La gestion des ressources de l'intrapreneur

L'intrapreneur est un employé qui a une idée entrepreneuriale, quelquefois incompatible avec la stratégie en cours de la compagnie. Lorsque le succès de cette idée émerge, l'entreprise peut alors lui fournir les moyens de mettre en place et d'améliorer son idée en lui laissant du temps de travailler et de progresser par essais et erreur. Elle peut lui fournir une équipe à sa disposition pour son projet qui se trouve ainsi légitimé. L'objectif de l'intrapreneur est de faire aboutir son projet. La motivation du manager est de transférer cette idée en opportunité d'affaires.

Les managers qui désirent faire progresser ce type de comportement à l'intérieur de la société peuvent récompenser les intrapreneurs "opportunistes" en leur octroyant une promotion, une récompense financière, une bourse ou une liberté d'action supplémentaire. Moins tangibles, les récompenses non financières sont les plus probantes comme la reconnaissance, l'estime et l'autonomie.

Dans les économies occidentales soumises à l'hypercompetition, les entreprises encouragent l'intrapreunariat afin de développer l'innovation[1] à l'intérieur de l'entreprise de façon plus économique et en contrôlant les ressources internes et externes.

Selon, le journaliste et économiste américain, T.D Schellhardt, il existe un risque pour le manager de ne pas prendre en compte l'existence de la motivation de l'intrapreneur, celui de le voir partir. D'un autre côté, l'intrapreneur doit puiser au fonds de ses ressources internes afin de réussir. T.D Schellhardt, propose les 10 commandements suivants :

  1. Fais tout le travail nécessaire pour réaliser ton projet, peu importe ta description de tâches
  2. Partage le crédit des réalisations intelligemment
  3. Souviens-toi qu’il est plus facile de demander pardon que de demander la permission
  4. Arrive au travail chaque jour en souhaitant être congédié
  5. Demande conseil avant de demander des ressources
  6. Suis ton intuition au sujet des gens; construis la meilleure équipe
  7. Bâtis une coalition tranquille pour ton idée; la publicité hâtive déclenche le système immunitaire de l’entreprise
  8. Ne parie jamais sur une course avant de courir
  9. Sois vrai pour tes objectifs, mais réaliste pour les manières de les réaliser
  10. Honore tes commanditaires

Quelquefois, les projets réussis de l'intrapreneur ont un impact sur la mobilisation du personnel. Les employés peuvent s'unir autour d'un projet et renforcer le lien d'adversité au risque entrepreneurial. Les relations de "bonne intelligence" entretenues dans ces initiatives atténuent l'aspect hiérarchique rigide de certaines entreprises au travers des politiques de management dans des délégations communiquantes, ce qui favorise la confiance au sein de la structure interne.

Une gestion des compétences intraprenariales

Qu'un chef d'entreprise désire développer l'intraprenariat à l'intérieur de son établissement est une chose. En faire une réussite en est une autre. Hors, pour stimuler l'intraprenariat, il faut savoir identifier les hommes et les femmes, les ressources matérielles et financières et les stratégies qui sont nécessaires pour créer une nouvelle affaire. Par conséquent, les entreprises ont plutôt intérêt de se doter d'une gestion des ressources humaines qui prenne en compte la gestion des compétences intraprenariales. Ceci revient à indiquer qu'il ne s'agit pas de recruter sur le marché du travail ceux qui disposent de cette qualité à un moment T, mais de comprendre les inter-relations entre les compétences internes intrapreneriales et celles qui vont émerger dans le futur grâce à l'intégration de nouvelles ressources intrapreneuriales externes et complémentaires. Comme il est impossible de prévoir à l'avance quand les manifestations intrapreneuriales vont émerger dans l'entreprise, les découvertes d'opportunités ne peuvent pas être planifiées. Par contre, l'organisation doit être conçue pour faciliter cette émergence soudaine et inattendue.

Reconnaître les compétences intrapreneuriales chez un individu qui n'a pas encore manifesté cette expérience est très difficile pour un directeur des ressources humaines. Cela exige également de sa part des talents d'intrapreneur. Certes, le directeur des ressources humaaines peut s'appuyer sur des "marqueurs" comme des profils (ideal-type) d'intrapreneur, des signaux de motivation de la part d'un salarié ou d'un nouvel entrant, des talents exprimés et requis pour s'embarquer un jour dans cette forme d'aventure intrapreneuriale. La direction des ressources humaines dispose d'une autre compétence qui est celle de la formation de ses salariés. Dans un contexte intraprenarial, la formation doit donc encourager l'apprenti intrapreneur à prendre des initiatives, d'analyser les risques encourus, d'être en alerte sur des opportunités financières, de développer et de diriger sa créativité et de forger assidument son implication. Sachant que l'intrapreneur ne prend pas l'ascendeur pour demander la permission au siège du corporate du dernier étage, il est important de veiller à ce que l'intrapreneur ne se fourvoie pas dans l'isolement de l'indépendantisme au détriment de sa recherche d'autonomie. Presque impatient, l'intrapreneur est tenté par des prises de décision trop réactives puisque toutes les lourdeurs administratives l'ulcèrent profondément. C'est pourquoi l'intrapreneur s'épanouit dans un contexte de décentralisation de l'information et non dans un centralisme hiérarchique trop prononcé.


Toutefois, il ne faudrait pas faire de l'intrapreneur un nouvel héros de nos entreprises au détriment de l'entrepreneur. Car ce dernier, il faut le reconnaître, doit quotidiennement s'évertuer à accéder à des ressources onéreuses qu'il met à la disposition de l'intrapreneur. De la même façon, l'entrepreneur est confronté à la pression externe du marché alors que l'intrapreneur peut agir à l'abri concurrentiel de l'organisation. Mais il se peut que l'apprentissage intrapreneuriale soit un bon processus pour devenir entrepreneur et réciproquement.

Annexes

Notes et références

  1. R. M. Kanter, 1982, "The middle manager as innovator", Harvard Business Review, Vol 60, pp95-105


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Liens externes

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