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Chris Argyris

De Wikiberal
Chris Argyris
Économiste

Dates Né en 1923
Chris Argyris.jpg
Tendance
Origine États-Unis États-Unis
Articles internes Liste de tous les articles

Citation
inter lib.org sur Chris Argyris

Chris Argyris, né le 16 juillet 1923, est professeur à l’université d’Harvard après avoir enseigné pendant vingt ans à Yale où une Chaire porte maintenant son nom. Il est internationalement reconnu pour ses théories de l'apprentissage et ses apports à la théorie de la connaissance tacite.

Biographie

Fils d’immigrés grecs aux États-Unis, Chris Argyris a été marqué par les injustices subies par sa famille.

Durant ses études, il a été sensible aux conseils que lui promulgua Kurt Lewin, c'est-à-dire d'élaborer une théorie du changement remettant en cause le statu quo et de tester cette théorie par des actions visant à résoudre un problème concret.

Il a publié une trentaine d’ouvrages et près de trois cent articles, sans compter les nombreuses interventions en entreprises, lui valant une renommée internationale aussi bien dans l’univers académique qu’auprès des dirigeants. Ses travaux ont porté sur les relations entre individus et organisations et sur la gestion du changement. Dans les années soixante-dix, il a développé, avec le concours de Donald Schön, une théorie de l’apprentissage organisationnel qu’il n’a cessé d’enrichir depuis. Pour Chris Argyris, la description et l’explication sont des étapes nécessaires mais non suffisantes. Lorsque les consultants s’aventurent dans la formulation de recommandations, ils constatent souvent que les effets non voulus l’emportent fréquemment sur ceux recherchés. Il existe deux raisons pour cela. La première est que la théorie utilisée n'est pas la bonne, et l'autre découlant de la première est que le système d'information a changé entre le moment où les recommandations ont été formulées et celui où il y a constatation d'échec.

Son apport intellectuel

L'Apprentissage en simple et en double boucle (Single and Double-Loop Learning)

Chris Argyris a pris en compte l'erreur, comme fondement pédagogique et comme champ d’un apprentissage à un double niveau face à une situation nouvelle[1]. Il existe des individus au sein ou à l'extérieur de l'entreprise qui perçoivent un écart entre les intentions et les conséquences observées. Un changement apparent du comportement est nécessaire. Cet instant de perception, Argyris le dénomme "boucle d’apprentissage", lorsque un individu identifie et corrige cette erreur. L’« apprentissage en simple boucle » renvoie aux situations où l’on met en œuvre l’une des stratégies d’action disponible dans le répertoire existant, sans modifier le système d'informations en amont.

L’« apprentissage en double boucle » entraîne une remise en question des valeurs, des coutumes, des normes, des routines, des choix stratégiques se situant en amont. Le changement de comportement ne suffit plus à corriger l'erreur (simple boucle). Cette phase remet en cause l'éventail des stratégies d’action d’un acteur isolé ou les effets sur l'organisation dans son ensemble. L'individu doit penser, explorer et bâtir des stratégies internes à partir de croyances et de savoirs fondamentalement transformés à cause des imprévus.

Théorie professée (espoused theory) et théorie d’usage (theory-in-use)

Lorsque nous sommes confrontés à une situation embarrassante, il existe fréquemment un écart, dont nous ne sommes pas conscient, entre la théorie que nous évoquons pour expliquer nos actes (théorie professée) et la théorie sous-jacente à nos actions (notre théorie d'usage).

Les routines défensives

Les routines défensives représentent toutes les actions qui permettent à un individu de ne pas se retrouver dans une situation embarrassante mais qui ont pour conséquence non voulue, d’interdire la discussion et la résolution des vrais problèmes.

Le modèle “leading-learning” (1993)

Le modèle "apprentissage grâce à un leader" permet à des étudiants de mieux comprendre une discipline s'ils sont placés dans un contexte dans lequel ils peuvent appliquer directement les idées apprises en cours à des problèmes réels. Ceci, ils peuvent le faire plus facilement grâce au monitorat ou au guide de praticiens expérimentés et talentueux.

Chris Argyris utilise une formule holiste, l’entreprise apprenante, qui peut inciter à une mauvaise analyse. L'entreprise, en-elle même, n'apprend pas, comme la France ne se rase pas tous les matins. En fait, ce sont les acteurs économiques qui apprennent au sein d'organisations comme les entreprises.

Annexes

Références

  1. L'économiste autrichien Carl Menger pourrait signifier, à ce moment là, qu'il doit y avoir l'existence d'un besoin pour qu'il y ait déclenchement d'un processus d'apprentissage

Publications

  • 1953,
    • a. "Executive Leadership: An Appraisal of a manager in Action", New York: Harper & Row
    • b. "Characteristics of successful executives", Personnel Journal, 32, pp50-55
  • 1955, "Some Characteristics of Successful Executives", Personnel Journal, June, pp50–63
  • 1956,
    • a. "Diagnosing Human Relations in Organizations : a Case Study of a Hospital", New Haven, Yale University Labor and Management Center
    • b. "Research trends in executive behavior", Advanced Management, 21, pp6-9
  • 1957, Personality and Organization, New York: Harper Collins
  • 1962, "Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness", Homewood, IL: Irwin
  • 1964,
    • a. "Integrating the Individual and the Organization", New York: John Wiley and Sons
    • b. "T-Groups for Organizational Effectiveness", Harvard Business Review, 42, pp60-74
  • 1970,
    • a. Intervention Theory and Method: A Behavioral Science View, Massachusetts: Addison-Wesley
    • b. "Management and Organizational Development: The Path from XA to YB", New York: McGraw-Hill
  • 1972, The Applicability of Organizational Sociology. London, Sage
  • 1973,
    • a. Organization Man: Rational and Self-Actualizing, Public Administration Review, (1), pp354-357
    • b. Some Limits of Rational Man Organizational Theory, Public Administration Review, (1), pp253-267
  • 1974,
    • a. Behind the front page, San Francisco:Jossey Bass
    • b. avec Donald A. Schön, Theory in practice: Increasing professional effectiveness, San Francisco: Jossey Bass
  • 1976,
    • a. Single Loop and Double Loop Models in Research on Decision Making, Administrative Science Quaterly, 21: 363-376
    • b. Increasing leadership effectiveness, NewYork: Wiley-Interscience
    • c. "Theories of Action That Inhibit Individual Learning", American Psychologist, 31, pp638-654
    • d. "Leadership, Learning, and Changing the Status Quo", Organizational Dynamics, 4, pp29-43
  • 1977, Double Loop Learning in Organizations. Harvard Business Review, septembre/octobre, pp115-125
  • 1978, avec Donald A. Schön, "Organizational Learning: A Theory of Action Perspective", Addison-Wesley, Reading, MA.
  • 1979, "How normal science methodology makes leadership research less additive and less applicable", In: J. G. Hunt & L. L. Larson, dir., "Crosscurrents in Leadership", Carbondale, Illinois: Southern Illinois University Press
  • 1980,
    • a. Some Limitations of the Case Method: Experiences in a Management Development Program.” Academy of Management Review 5(2): pp291-298
    • b. Inner contradictions of rigorous research, New York: Academic Press
  • 1982, Reasoning, learning, and action: Individual and organisational, San Francisco: Jossey Bass
  • 1984, "On Organizational Learning", Cambridge, Mass: Blackwell
    • Nouvelle édition en 1993, Cambridge, MA: Blackwell
  • 1985,
    • a. Strategy, Change and Defensive Routines, Pitman, Marshfield, MA et Boston: Pitman
    • b. avec Robert Putnam et Diana Mclain Smith, Action Science: Concepts, Methods and Skills for Research and Intervention. San Francisco, CA: Jossey-Bass
  • 1987, Reasoning, action strategies, and defensive routines: The case of OD practitioners, In: R. A Woodman et A. A. Pasmore, dir., Research in organisational change and development, Vol 1, Greenwich: JAI Press, p89-128
  • 1990, "Overcoming Organizational Defences – Facilitating Organizational Learning", Allyn and Bacon, Needham Heights, MA
  • 1993,
    • a. Education for Leading-Learning. Organizational Dynamics, winter, 21(3), pp5-17
    • b. Knowledge for Action. A Guide to Overcoming Barriers to Organizational Change, San Francisco, Jossey-Bass Wiley, ISBN 1-55542-519-4
      • Traduction en français en 1995, Savoir pour Agir, Surmonter les Obstacles de l’Apprentissage Organisationnel, InterEditions, Paris
  • 1994,
    • a. On Organization Learning, 2d Edition, Cambridge, Blackwell Publishers Inc.
    • b. L'entreprise va changer mais cela ne changera rien à la gestion des hommes, Revue Française de Gestion, n° 100, Septembre-Octobre
    • c. “Good Communication that Blocks Learning”, Harvard Business Review, July-August, pp77-85
  • 1996, avec Donald A. Schön, "Organizational Learning II", Addison-Wesley, ISBN 0-201-62983-6
  • 1997, Wissen in Aktion. Eine Fallstudie zur lernenden Organisation, Klett-Cotta, ISBN 3-608-91838-8
  • 1998, “Empowerment: The Emperor’s New Clothes”, Harvard Business Review, May-June, pp98-105
    • Traduit en français en 1998, « L’empowerment ou les habits neufs de l’empereur », L’Expansion Management Review, septembre, pp25-30
  • 1999, Tacit Knowledge and Management, In: Sternberg & Horvath, Dir., Tacit Knowledge in Professional Practice: Researcher and Practitioner Perspectives. London: Erlbaum
  • 2000, Flawed Advice and the Management Trap, New York: Oxford University Press
  • 2002, avec Donald A. Schön: Die lernende Organisation, 2. Auflage, Klett-Cotta 2002, ISBN 3-608-91890-6
  • 2004, "Reasons and Rationalizations: The Limits to Organizational Knowledge", New York: Oxford University Press

Littérature secondaire

  • 2003, Morgen Witzel, "Chris Argyris (1923-)", In: Morgen Witzel, dir., Fifty Key Figures in Management, Routledge, ISBN 978-0-415-36978-7, ISBN 978-0-415-36977-0, pp3-9
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