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New Public Management

De Wikiberal

Le concept de New Public Management (NPM) désigne le vaste mouvement de réformes qui s'est produit, dans les années 1980-1990, sous l'impulsion de Margaret Thatcher au Royaume-Uni et imitée dans la plupart des pays d’Europe occidentale et notamment ceux de l’Europe du Nord. Ces réformes furent entreprises afin de moderniser les administrations publiques. Les expériences thatchériennes furent menées tant au niveau de l’État avec le « Civil service » qu'au niveau des collectivités locales avec le « Local Government Service ».

Un rapprochement graduel du contrat de la fonction publique vers un contrat de Droit Commun

Les pays européens se rattachent à l’un des deux systèmes d’organisation, soit vers le système à dominante emploi (États de l’Europe du Nord), soit vers le système à dominante de carrière (États de l’Europe du Sud). Le New Public Management a conduit des pays comme la Suède, la Finlande ou les Pays-Bas à la banalisation de l’emploi public et à la suppression du droit spécifique de la fonction publique au profit d’un rapprochement graduel vers un droit commun du travail.

Dans les mêmes pays, les conditions de travail du personnel, relevant de la fonction publique territoriale, furent fixées par l'intermédiaire de conventions collectives négociées entre les associations des représentants des collectivités publiques d’une part, et les organisations syndicales représentatives des agents territoriaux d’autre part. Ces pays ont mis en place des systèmes de rémunération individuelle et différenciée, analogue à la pratique du secteur privé.

Sous la pression du NPM, ainsi, la plupart des pays européens ont décidé de favoriser les systèmes à dominante d’emploi selon un salaire au mérite au détriment des systèmes à dominante d'évolution de carrière selon l'ancienneté. Le droit de la communauté européenne, a renforcé cette approche en application du principe de libre circulation et de mobilité des agents publics en Europe. La notion d’emploi du NPM est définie dans une logique managériale de compétences (emploi) et non de compétence de statut (grade). Ceci a permis à l'organisation de l'administration publique de renforcer ses points faibles de gestion de ressources humaines en décrivant les fonctions à accomplir dans une fiche de poste. Cette nouvelle GRH de l'administration publique a mis en œuvre des pratiques fondées sur la contractualisation des objectifs, sur l'évaluation des performances individuelles et sur l'individualisation des rémunérations.

Toutefois, les modalités d’avancement et de promotion dans la fonction publique territoriale héritent des vestiges du passé. Bien souvent, la mobilité fut un instrument de la hiérarchie publique comme une sanction appliquée à l'encontre du fonctionnaire. La gestion des avancements par le grade et la promotion interne a sclérosé la gestion des carrières. Par différence, les principes de "la logique des compétences" (Zafirian) soutiennent la mobilité comme un facteur positif se traduisant, au niveau du management, par une individualisation des outils de GRH : systèmes d’évaluation, plans de formation, bilans de compétences, etc.

New-Public-Management.png Source : Laurence Morgana , 2012, "Un précurseur du New Public Management : Henri Fayol (1841-1925)", Gestion et management public, Vol 1, n°2, pp4-21

La nécessaire évolution du modèle de gestion des compétences dans le secteur public

Toutefois des différences résident encore dans la pratique RH vis à vis d'un modèle de compétences dans le secteur privé, lequel repose sur un référentiel de compétences déclinées par métiers, une reconnaissance des compétences qui se reflètent dans la rémunération et une mise en place de grilles d’évaluation.

Le NPM s'appuie encore trop fortement sur un mécanisme froidement administratif comme le recrutement par concours, la notation hiérarchique pour contrôler les avancements de carrière et les souhaits de mobilité, la gestion par contrats indifférenciés, une comptabilité analytique publique, des cercles de qualité aux accents syndicaux revendicatifs et des normes de certification (ISO) sous la gouverne de grands cabinets d'audit. Ces derniers n'ont que rarement la prétention de faire émerger l'énergie positive des quelques fonctionnaires qui ont envie de faire progresser leur emploi dans la bonne direction de la mission confiée.

Ce fonctionnaire, quelle que soit son affectation, au niveau large de l'État ou, plus proche, au niveau local, risque de devenir de plus en plus désespéré et voué à l'abandon de son espoir de réformes rapides. Car, dans l'ensemble, les fonctionnaires apprécient la responsabilité nouvelle qui leur est confiée, la flexibilité de leur charge de travail, les nouveaux mécanismes de récompense individuelle lorsque l'équité l'emporte sur l’égalité et l'intention d'introduire des méthodes d'évaluation plus objectives que le système de notation directement hiérarchique dépendant de la notation d'un petit chef ou d'un supérieur magnanime en favoritisme. L'organisation du travail dans le NPM s'en trouve modifiée par une relation moins hiérarchique et par une évolution du rôle de l'encadrement (n+1) plus favorable à l'amélioration des conditions du travail.

Bibliographie

  • 2005, P. Bezes, "Le renouveau du contrôle des bureaucraties. L’impact du New Public Management", Informations sociales, n°126, pp26-37
  • 2007,
    • A. Amar, L. Berthier, "Le nouveau management public : avantages et limites", Gestion et Management Publics, Vol 5, Décembre, pp1-14
    • T. Christensen, P. Laegreid, "Transcending New Public Management : the transformation of public sector reform", Aldershot, Ashgate Publishing Ltd.
  • 2008, Inger Boyett, Christine Coupland, Graeme Currie, "New Public Management and a Modernization Agenda: Implications for School Leadership", International Journal of Public Administration, Vol 31, n°9, July, pp1079-1094
  • 2010, B. G. Peters, "Nouveau management public (New Public Management", In: Laurie Boussaguet et al., dir., "Dictionnaire des politiques publiques", Presses de Sciences Po « Références », pp398-404
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