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Bernard M. Bass

De Wikiberal

Bernard M. Bass était un professeur émérite à l'École de gestion de l'Université de Binghamton, né le 11 juin 1925, dans le Bronx, New York, et mort à Binghamton, New York, le 11 octobre 2007, à l'âge de 82 ans. Il était diplômé de l'Université d'État de l'Ohio (B.A., Master et doctorat en psychologie industrielle en 1949). Il a ensuite occupé des postes d'enseignant à la Louisiana State University, à l'Université de Californie à Berkley, à l'Université de Pittsburgh, à l'Université de Rochester et au SUNY de Binghamton.

Il était le rédacteur en chef et fondateur de la revue "Leadership Quarterly" et il occupait également un poste de chercheur senior dans la société Gallup. Avec Bruce Avolio, ils ont créé le questionnaire du leadership multifactoriel qui mesure quatre composantes comportementales :

(1) le charisme et l'influence idéalisée
(2) l'inspiration
(3) la stimulation intellectuelle
(4) la considération individualisée

Les quatre dimensions fondamentales du leadership transformationnel

Bernard Bass compéta la proposition de James Macgregor Burns en suggérant que les leaders transformationnels agrandissent le portefeuille des besoins des suiveurs. Bernard Bass (1985) prédit que les leaders transformationnels sont efficaces dans de nombreuses situations et dans différents types d'organisations. Il a conceptualisé le leadership transformationnel comme comprenant quatre dimensions fondamentales.

  • L'influence idéalisée caractérise les leaders qui représentent un modèle digne de confiance à suivre et pour lesquels les suiveurs font un effort supplémentaire dans des environnements nouveaux et complexes.
  • La motivation inspirée permet aux leaders de définir, d'exprimer clairement et de communiquer une vision convaincante de l'avenir, ce qui qui permet aux suiveurs de prendre des initiatives pour changer l'organisation.
  • La stimulation intellectuelle permet aux leaders d'encourager les subordonnés à remettre en question les croyances et les hypothèses, à reformuler les problèmes, à prendre des risques, et à chercher de nouvelles façons de faire les choses.
  • Enfin, grâce à la considération individualisée, les leaders traitent les suiveurs sur une base d'un-à-un, se concentrant sur leurs forces individuelles, et en les aidant à faire face à des situations stressantes.

Bernard Bass suggéra que le leadership transactionnel est associé à un comportement passif (statu quo) alors que le leadership transformationnel requiert un comportement actif (leader créatif, interactif, visionnaire et passionné).

Le père fondateur de la théorisation du leadership transformationnel

Bien que ce soit James Burns[1] (1978) qui ait explicité les spécifications de la performance du leadership transformationnel, à partir de l'observation de la carrière politique de leaders nationaux américains qui étaient largement reconnus, c'est Bernard Bass qui a introduit ce thème en psychologie industrielle. Bernard Bass compléta la proposition de James Macgregor Burns et d'Abraham Maslow en suggérant que les leaders transformationnels agrandissent le portefeuille des besoins des suiveurs.

La quasi-totalité du travail publié par Bernard Bass porte sur les questions du leadership et sur le comportement organisationnel. Il reste une autorité et une référence en matière de recherche sur le leadership car il peut être considéré comme le "père fondateur" du leadership transformationnel, inspirant une nouvelle génération de chercheurs, de praticiens et d'étudiants.

Bien que les termes de leadership charismatique et de leadership transformationnel soient souvent utilisés de façon interchangeable, Bernard Bass (1985) fait une distinction entre eux avec le charisme formant une sous-dimension du leadership transformationnel. À bien des égards, le leadership transformationnel transcende le leadership charismatique car il est construit autour de l'idée que les leaders et les suiveurs sont maintenus ensemble par un niveau plus élevé, par un objectif commun, ou une mission commune plutôt que par une transaction personnelle. Alors que les leaders charismatiques peuvent ne pas encourager le développement des subordonnés, ils peuvent aussi se sentir menacés par eux, s'ils deviennent indépendants. Au contraire, les leaders transformationnels soutiennent les suiveurs en les aidant à développer leur autonomie dans le but de les voir se transformer.

Dans l'idée d'influence idéalisée, Bernard Bass souligne que le leadership transformationnel ne se limite pas à l'élévation réussie des suiveurs (passage des niveaux inférieurs à des niveaux plus élevés). Un accord commun est développé qui oblige le leader et les suiveurs dans un engagement moral à poursuivre une cause qui va au-delà de leurs propres intérêts.

Bernard Bass convenait que le leadership est un phénomène universel qui remonte à la nuit des temps. Il soutenait très fortement la thèse de l'utilité et de la performance positive ou négative du leadership organisationnel car, selon ses recherches, les leaders créent une différence (positive) dans la satisfaction et dans la performance de leurs subordonnés. Il a décrit le leadership transformationnel comme reposant sur une base de leadership éthique provenant des valeurs et de la vision d'un leader, ainsi qu'une culture organisationnelle moralement enracinée. Les leaders transformationnels maximisent le potentiel de leurs suiveurs à travers quatre composantes : une influence idéalisée, une source de motivation (inspiration), une stimulation intellectuelle et une considération individualisée.

Par la suite, il mit en place un modèle théorique multi-niveaux examinant les résultats du leadership à plusieurs niveaux en prenant en compte les diverses parties engagées dans l'organisation. Ce modèle multi-parties prenantes a l'ambition salutaire de faire avancer notre compréhension du leadership comme un processus au sein d'un système plus vaste que l'organisation observée.

Barnard Bass nota que les leaders transformationnels, dans les milieux éducatifs, motivent les gens à faire plus que ce qu'ils sont censés faire à l'origine en augmentant leur niveau de conscience et en les amenant au-delà de leur propre intérêt pour le profit (au sens plus large) de l'organisation.

Annexes

Notes et références

  1. Pour voir une bibliographie de James MacGregor Burns présentée par Ludovic Sesim sur le site Zeleaderhip.com

Bibliographie

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  • 1987,
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    • b. avec Bruce J. Avolio, M. Bebb, D. Waldman, "Transformational leadership and the falling dominoes effect", Group & Organization Studies, Vol 12, n°1, pp73–87
    • c. avec W. O. Einstein, D. A. Waldman, "Leadership and outcomes of performance appraisal processes", Journal of Occupational Psychology, Vol 60, pp177–186
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    • b. avec J. J. Hater, "Superiors' evaluations and subordinates' perceptions of transformational and transactional leadership", Journal of Applied Psychology, Vol 73, pp695-702
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    • b. "From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision", Organizational Dynamics, Winter, pp19-31
    • c. "‘Leader March’, a Handbook of Leadership", New York: The Free Press
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Littérature secondaire

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  • 2007, Thomas J. Kramer, commentaire de la seconde édition du livre de Bernard M. Bass & E. G. Riggio, "Transformational Leadership", The Psychologist-Manager Journal, Vol 10, n°2, October, pp152-155