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Leadership visionnaire

De Wikiberal

Dans la littérature concernant le leadership, la vision a une variété de définitions, qui incluent toutes une image mentale ou un schème, c'est à dire une orientation vers l'avenir. Le leadership visionnaire est un comportement de la part d'un individu qui vise à identifier de nouvelles opportunités pour son unité, son service, son entreprise tout en développant, en donnant des précisions et en inspirant les autres personne avec cette vision de l'avenir. La vision est souvent le produit d'une analyse approfondie et rigoureuse et d'une pensée créative. Elle n'est que rarement le résultat d'une vision aveuglante fournie par un flash providentiel. Mais une vision sans action n'est simplement qu'un rêve, tandis que la vision alliée à l'action peut changer le monde, affirme le leader transformationnel.

Le leader visionnaire donne du sens à l'organisation

Le leader visionnaire fournit des conseils à une organisation en précisant ce qu'il veut atteindre. Il sert de "poteau indicateur montrant la voie pour tous ceux qui ont besoin de comprendre ce qu'est l'organisation et où elle entend aller" (Burt Nanus, 1992). En fournissant une image[1], le leader visionnaire décrit non seulement la direction d'une organisation ou d'un objectif, mais aussi les moyens de l'accomplir. Le leader offre une "idée d’œuvre" selon l'expression de Maurice Hauriou. Une vision est une image de l'avenir pour laquelle les gens sont prêts à travailler mais elle n'est pas une prophétie. La vision est plus qu'une image de l'avenir. Elle inclut un aspect convaincant qui sert à inspirer, à motiver et à engager les autres. La vision est une force qui donne un sens à l'action d'une organisation. La vision répond aux questions : Qui est impliqué ?, Que pensent-ils accomplir ?, Pourquoi font-ils cela ?. La vision fournit plus qu'une image d'un futur désiré, elle encourage les gens à travailler, à lutter pour sa réalisation.

La théorie du leadership visionnaire, mise en forme par Burt Nanus, dans son livre en 1992, considère que les hauts dirigeants d'une organisation doivent définir les orientations et créer une orientation client, des valeurs claires et visibles, ainsi que des ambitions élevées. "La vision n'est pas un luxe mais une nécessité; sans elle, les travailleurs dériveraient dans la confusion ou, pire, agiraient à contre-courant" (Burt Nanus, 1992). Le rôle du leader visionnaire est donc d'équilibrer les besoins de tous les acteurs, d'assurer la création des stratégies, des systèmes et des méthodes pour atteindre l'excellence, l'innovation et le renforcement des connaissances et des capacités, y compris du développement du leadership. Afin d'aider les leaders à développer une vision appropriée, Burt Nanus (1992) soutient que la «vision» contient cinq caractéristiques :

  • Elle attire l'engagement et elle dynamise les gens
  • Elle crée un sens dans la vie des travailleurs
  • Elle établit une norme d'excellence
  • Elle crée des ponts entre le présent et le futur
  • Elle transcende le statu quo

Le succès d'une entreprise, aujourd'hui, dépend des leaders qui la composent agissant comme un leader d'un groupe de jazz et reconnu pour ses improvisations, son innovation et sa créativité. Max DePree[2] appuie cette métaphore du leadership de jazz novateur. Une des façons dont un leader dirige un groupe de jazz consiste à tirer vers le haut et le meilleur, chacun des intervenants en créant une vision commune. La force motrice dans les premiers stades de l'entreprise crée souvent, cette vision du développement futur de l'entreprise. La capacité des entrepreneurs à articuler un avenir cohérent, attractif et stimulant est le test décisif pour son leadership.

Une revue de la littérature concernant le concept du leadership visionnaire identifie et décrit quatre types de vision (organisationnel, de l'avenir, personnel et stratégique) et les facteurs qui contribuent à cette vision (compétences du traitement de l'information, outils de diagnostic, connaissance conceptuelle, pensée créative et auto-sensibilisation).

Les caractéristiques du leadership visionnaire

Définir les caractéristiques du style de leadership visionnaire est, avant tout, de considérer le leader comme un sujet qui s'attache à la grande image plutôt qu'aux pixels. Le leader visionnaire fournit périodiquement une orientation à long terme avec un sentiment d'unité. Il est clair sur ce qu'il veut faire et il amène les gens à y adhérer. Alors que les leaders directifs dictent aux gens ce qu'ils doivent faire, les leaders visionnaires gagnent l'attention et la confiance des gens afin qu'ils acceptent de faire. Ce style de leadership ne se pratique pas une fois par an, par exemple au moment des vœux, puis mis en veilleuse le reste de l'année. Les leaders visionnaires sont ceux qui discutent de leur vision chaque jour, mais d'une manière subtile. Il ou elle peut passer, par exemple, 30 secondes à expliquer comment une tâche ou un projet particulier pourra contribuer à des objectifs plus larges.

Selon Dilenschneider (1992)[3], il y a trois façons pour un leader de développer une vision. Le leader peut développer une vision personnelle et ensuite la communiquer à l'ensemble de l'organisation. Cela repose en grande partie sur la capacité du leader à communiquer la vision et de convaincre les membres de l'organisation à l'accepter. Le deuxième moyen est d'acheter une vision par l'embauche d'un consultant. Cette méthode peut ressembler à une "solution en boîte" édulcorée de telle sorte qu'elle soit adaptable à de nombreuses organisations. Cependant, une vision n'a pas besoin nécessairement d'être originale mais de servir les intérêts de ceux qui la soutiennent : les clients, les actionnaires, les employés et d'être facilement convertible dans une stratégie réaliste. La troisième façon de développer une vision est de rassembler les meilleurs gestionnaires pour créer une vision consensuelle. Ce leadership collaboratif conduit probablement à des résultats plus durables et efficaces.

Communiquer une vision est évidemment aussi important que sa création. Cela implique de l'exprimer clairement et simplement son message. Le maintien d'une vision peut être plus difficile que sa création. La conviction est la colle qui donne sa puissance à une vision. Le leader visionnaire utilise une rhétorique en jouant de l'émotion et pas seulement de l'intellect. Cela fournit du carburant pour une attention soutenue et finalement pour la conviction.

La vision et la culture organisationnelle sont liées, chacune ayant un effet sur l'autre. Dilenschneider (1992) écrit que la vision d'un leader dans une nouvelle organisation façonne la culture, tandis que dans l'organisation mature, le leader doit choisir une vision qui accueille la culture organisationnelle existante. La culture d'entreprise est façonnée par les traditions, et il faut donc des générations pour apporter des changements importants. Les comportement ritualisés, établis sur de longues périodes de temps, sont particulièrement difficiles à changer. Il est donc important pour les leaders visionnaires de trouver des moyens pour soutenir les rituels positifs, et de garder la vision en harmonie avec la culture organisationnelle.

Le leadership visionnaire exprime, explique et approfondit sa vision. Il agit comme s'il jouait à saute-moutons au-dessus de la réalité en fondant l'avenir comme un appel à des compétences, des talents et des ressources pour arriver à ce futur. Une vision n'est pas un rêve. C'est une imagination, c'est à dire une réalité qui ne s'est pas encore manifestée. Michael Keren, dans son article, "Moïse comme un réaliste visionnaire"[4] utilise la figure biblique de Moïse comme d'un "ideal type" du "visionnaire réaliste". il le définit comme un leader qui associe l'établissement d'objectifs de transformation avec un bon sens de la réalité. Contrairement à une déclaration de missions qui transmet un but mais pas la direction, une vision offre les moyens ainsi que la fin. Le leader visionnaire puise dans les émotions et les énergies des gens et, de façon habile, il exprime une vision qui crée l'enthousiasme chez eux. Il a besoin d'avoir de l'inspiration centrée sur une valeur réalisable, et d'avoir des images de qualités supérieures.

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Parmi les divers rôles et compétences dont doit disposer un leader visionnaire, sa capacité à observer les choses est essentielle. Il doit être capable de s'asseoir à la périphérie de son organisation et d'observer, puis de revenir et d'agir sur son observation. Il peut se tenir à la limite de l'organisation, en périphérie et fournir des informations à l'extérieur car il doit communiquer la philosophie de son entreprise au monde extérieur. Un leader visionnaire doit, par conséquent, s'entraîner à percevoir les besoins futurs de la société avec une perspective commerciale. Une nouvelle perspective requiert du PDG d'oublier la clientèle existante et de regarder le monde entier comme le futur marché. Souvent, de nouvelles idées sonnes comme extrêmement folles et font face à une résistance. Par conséquent, le leader visionnaire n'abandonne jamais face aux résistances. Le leader visionnaire a besoin de créer une forte croyance dans le changement social et d'une philosophie sur la façon dont l'entreprise doit être transformée. En menant une telle transformation de l'organisation, le leader œuvre inlassablement pour mettre en place un nouveau schème mental, conduisant à un changement de paradigme dans les mentalités. Il projette des images visibles, c'est à dire des objectifs de travail dans l'inconscient du groupe cible. Par exemple, quand John F. Kennedy a donné aux Etats-Unis sa vision de lancer une mission de faire marcher un homme sur la lune, il a créé une image visible dans l'esprit de chaque Américain, et, de ce jours, même une personne qui balayait dans un bureau aux États-Unis croyait qu'il travaillait pour envoyer un homme sur la lune. Toute tâche est d'autant plus difficile si elle tentée de façon solitaire. Par conséquent, le leader a besoin du soutien de «leaders du changement réel» , des personnes qui l'aident à diffuser la philosophie de la transformation, même quand il n'est pas présent. Ils appliquent la vraie transformation afin que la transformation ne reste pas une simple idée du leader visionnaire.Le leader se concentre sur la création d'une organisation avec un objectif noble dans un cadre qui permette à l'équipe de réaliser non seulement une transformation, mais aussi d'accomplir leurs rêves personnels dans le processus.

Une vision partagée

Que la vision commence avec le concept personnel d'un leader ou d'une image consensuelle d'un groupe, il est important qu'il y ait un sentiment d'appropriation de la vision. C'est la présence de cette vision personnelle de la part d'un leader, partagée avec les membres de l'organisation, qui différencient les leaders visionnaires avec de simples leaders gestionnaires. La vision d'un leader doit être partagée par ceux qui seront impliqués dans sa réalisation. La vision partagée devient une alliance commune qui lie ensemble un leader et des suiveurs dans un engagement moral. Le développement d'une vision partagée est un terrain d'entente et non un ordre venant du sommet de la hiérarchie, qui oblige toutes les parties concernées pour réaliser la vision. La vision s'anime et commence à prendre du mouvement que lorsqu'elle est partagé.

Il existe quatre étapes pour faciliter un développement collaboratif d'une vision partagée et pour établir un énoncé écrit de la vision. Brièvement ces étapes sont la connaissance de son organisation (clarification de la nature et le but), l'implication des personnes critiques (inclusion des personnes concernées), l'exploration des possibilités (considérations des futurs possibles) et mise à l'écrit (la vision s'engage par un document).

Pendant la phase initiale de la formulation d'une vision, il est important de tout savoir sur l'organisation telle qu'elle existe à ce moment-là. Cela correspond au concept de A. L. Manasse (1986), d'une vision organisationnelle, c'est à dire d'une image complète du système existant dans son environnement. La vision organisationnelle implique une perspective des différents acteurs afin de déterminer les composantes d'une organisation et de leurs interdépendances.

Les personnes ou les groupes sont identifiés comme des circonscriptions électorales incluant les personnes qui sont les plus critiques, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur. Ces «critique» individuelles sont essentielles. Ce sont les représentants majeurs de l'entreprise ou des personnes qui ont tendance à juger sévèrement, comme par exemple, les parents d'élèves dans le domaine scolaire. L'implication des individus critiques pose souvent des problèmes pour l'élaboration d'une vision partagée. Rogus (1990) suggère tout d'abord que les participants écrivent leurs idées avant une réunion, afin que le leader identifie les énoncés de consensus et ensuite qu'il s'attaque à l'absence du consensus lors de ses déclarations dans les réunions. Le consensus étant l'absence de désaccord grave, c'est à dire que les personnes critiques ne sont pas d'accord avec tout.

L'exploration des avenirs possibles peut être encouragée par la fourniture d'une bibliographie de cassettes vidéo concernant les tendances futures.

La dernière étape est la rédaction d'un énoncé clair et concis sur la vision. Rogus (1990) suggère d'utiliser les déclarations de consensus pour commencer à écrire l'énoncé de la vision, afin d'obtenir une "dernière série de réactions". Cette étape finale est le résultat de beaucoup de discussions par les personnes concernées. Cette vision prend son engagement par la rédaction d'un document. Le processus d'élaboration d'une vision et l'écriture d'un énoncé de la vision s'expérimente et s'enrichit avec le déroulé du temps. Tous les changements débutent avec une image mentale, une vision de ce changement - que ce soit celle d'une personne ou l'image collective de l'avenir.

Les limites du leadership visionnaire

Toutefois, le style de leadership visionnaire a ses limites. A trop vouloir forcer son talent de leader visionnaire, le dirigeant en devient aveuglé. Il est périlleux de l'aborder lors d'une crise et il n'est pas efficace si la personne n'est pas crédible. Cela signifie qu'il ne peut pas être la meilleure technique à utiliser si le leader vient d'être promu pour diriger une équipe dont il était auparavant un membre. C'est aussi un problème s'il est utilisé de façon excessive et qu'il s'impose dans des tâches routinières.

Souvent dans le flou, le leader visionnaire a plus tendance à exprimer ce qu'il ne désire pas, plutôt que de conseiller et de guider ses subordonnés ce qu'il faut faire, d'où un sentiment de désarroi parmi l'équipe de travail. Les leaders dirigeants visionnaires considèrent que la portée de leur "grande image" comme leur prérogative. Ils ne veulent pas, que d'autres personnes dans l'organisation, et en particulier des juniors talentueux et ambitieux, en fassent de même. Le leader visionnaire tient au monopole de son statut de visionnaire.

Cette théorie du leadership est étroitement associé au leadership transformationnel, au leadership héroïque et au leadership charismatique qui hisse le leader au-dessus des autres. Cependant, tous les individus ont une vision même implicite du monde qui les entourent. Même dans les meilleures organisations, l'unité de but ne se produit que pendant de brèves périodes de temps. L'action des individus est mue par l'égoïsme d'instant en instant dans presque toutes les organisations. Il serait surprenant de rencontrer une organisation remplie de saints[5].

Certains leaders visionnaires ont cherché à utiliser l'État comme moyen d'organiser et de transformer la société. Les cas des leaders visionnaires cités dans l'article de Joel S. Migdal[6] Lázaro Cárdenas au Mexique, Gamal Abdul Nasser en Egypte, et David Ben Gourion en Israël illustrent l'influence de la contingence dans la force du leadership. Le succès de ces leaders dans la réalisation de leurs visions n'a pas pu s'effectuer sans l'appui des grandes puissances mondiales qui y ont contribué pour des raisons indépendantes (menace de l'expansion de la guerre généralisée) à celles des leaders visionnaires.

Annexes

Notes et références

  1. 2002, J. Baum, S. Kirkpatrick, J. Wofford, "Measuring motive imagery contained in the vision statement", Leadership Quarterly, Vol 13, pp139-150
  2. ancien directeur de la société Herman Miller, un fabricant de meubles bien connu aux Etats-Unis
  3. R. L. Dilenschneider, 1992, "A Briefing for Leaders: Communication as the Ultimate Exercise of Power", New York: Harper Collins
  4. Michael Keren, 1988, "Moses as a Visionary Realist", International Political Science Review / Revue internationale de science politique, Vol 9, n°1, Visionary Realism and Political Leadership/Dirigeants, grands desseins, et réalités politiques, Jan., pp71-84
  5. R. L. Dilenschneider, 1992, "A Briefing for Leaders: Communication as the Ultimate Exercise of Power", New York: HarperCollins, p25
  6. Joel S. Migdal, 1988, "Vision and Practice: The Leader, the State, and the Transformation of Society", International Political Science Review, January, vol 9, pp23-41


Liens internes