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Manager

De Wikiberal

Henri Fayol est l'un des premiers théoriciens à s'être intéressé au rôle du manager dans l'organisation. Il présente le manager dans une logique de rationalité fonctionnelle. Le travail du manager consiste à se concentrer dans quatorze activités différentes dont les principales sont la planification, l'organisation, la gestion du personnel, la direction et le contrôle. Henri Fayol a une vision prescriptive du travail des managers qui consiste à trouver et à affecter les ressources nécessaires à l'organisation.

Les gestionnaires sont donc des agents de prédiction et de rationalité. Ils surveillent l'environnement, ils établissent une stratégie, ils allouent des ressources, ils assistent d'autres gestionnaires, ils développent l'organisation et ils supervisent les opérations[1]. Mais, se fier uniquement à son talent ou à des qualités génétiques, dans le cadre de l'entreprise familiale, n'est pas suffisant. Le manager doit se former[2] d'où la préoccupation pour l'apprentissage managérial[3] pour lui-même[4][5] mais aussi pour les autres collaborateurs de l'organisation. Dans ce dernier cas, le manager joue le rôle de facilitateur[6] de l'apprentissage des employés. Ceci est d'autant plus probant dans les micro-entreprises[7] et lorsque le manager est aussi le propriétaire de l'entreprise.

Des arguments contradictoires ont toutefois été avancés par des auteurs tels que Henry Mintzberg (1973)[8] et T. J. Watson, 1994[9] qui ont souligné la nature fragmentée du travail de gestion, ainsi que la nécessité pour les managers de s'attaquer aux problèmes imprévus, d'allouer et de réaffecter des ressources incertaines selon des circonstances imprévues. Dans bien des cas, le manager est pressé par le temps et il est très occupé[10], de sorte que son agenda est souvent modifié par des évènements inattendus.

Notes et références

  1. A. E. Pearson, 1989, "Six basics for general managers", Harvard Business Review, July-August, pp94-101
  2. J. Burgoyne, R. Stuart, 1976, "The Nature, Use and Acquisition of Managerial Skills and Other Attributes", Personnel Review, 5(4), pp19–29
  3. L'apprentissage managérial peut s'effectuer hors du cadre de travail (cours de formation en entreprise ou hors entreprise) ou l'apprentissage managérial peut s'effectuer par la pratique en effectuant son travail de manager (J. Davies, M. Easterby-Smith, 1984, "Learning and Developing from Managerial Work Experiences", Journal of Management Studies, 21(2), pp169–198). Les études sont assez circonspectes sur la primauté de l'une ou de l'autre méthode dans l'efficacité de l'apprentissage. L'apprentissage, dans ou hors du lieu de travail, est souvent perçu par les managers comme une alternative principale d'apprentissage car ils interprètent le lieu de formation comme un droit légitime d'apprendre accordée par les managers supérieurs de l'organisation. Ils estiment que c'est la formation qui est la mieux valorisée par leurs supérieurs hiérarchique et celle qui est promue par l'ensemble des membres de l'organisation influant sur la culture organisationnelle, qui doit être choisie. Par incidence, l'apprentissage des managers reflète le degré de contrôle au sein de l'organisation, celui qui favorise ou non une plus grande indépendance des individus sur les ressources de l'organisation afin d'apprendre. Ce contrôle hiérarchique est double, à la fois sur ce que les managers apprennent mais aussi comment ils apprennent leurs compétences managériales. Le style de formation des managers est rems en cause par le syndrome du "retour à l'école" subis par les managers. Souvent la façon dont la formation est dispensée et l'atmosphère globale qui y prédomine donne l'idée que la formation néglige les principes andragogiques de la pédagogie et elle suppose que les managers absorbent l'information sans la remettre en question.
  4. P. Temporal, T. Boydell, 1981, "Helping managers to learn", Sheffield Polytechnic Occasional Paper, Sheffield Polytechnic, Sheffield
  5. E. Walker, J. Redmond, B. Webster, M. Le Clus, 2007, "Small business owners: Too busy to train?", Journal of Small Business and Enterprise Development, 14(2), pp294-306
  6. A. Coetzer, 2006, "Managers as learning facilitators in small manufacturing firms", Journal of Small Business and Enterprise Development, 13(3), pp351-362
  7. D. Devins, J. Gold, S. Johnson, R. Holder, 2005, "A conceptual model of management learning in micro businesses: Implications for research and policy", Education + Training, Vol 47, n°8/9, pp540-551
  8. Henry Mintzberg, 1973, "The nature of managerial work", New York: Harper & Row
  9. T. J. Watson, 1994, "In search of management", London: International Thomson Business Press
  10. H. Bruch, S. Ghoshal, 2002, "Beware the busy manager", Harvard Business Review, February, pp62-69

Publications

  • 1987, J. Constable, R. McCormick, "The Making of Managers", London: BIM
  • 1989, A. E. Pearson, "Six basics for general managers", Harvard Business Review, July-August, pp94-101
  • 2003, S. Faure, "Manager à l’école de Confucius", Paris: Éditions d’organisation