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Entrepreneur né mondialisé

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(Redirigé depuis Born global)

Le terme d'entreprise "born global" fut créé en 1993 par Michael Rennie. D'autres termes lui sont synonymes aujourd'hui comme celui de "International New ventures", en français, "Nouvelles Entreprises Internationales" (ou entreprises nouvelles et internationales), proposé par Oviatt et McDougall, en 1994. Les entreprises à internationalisation précoce et rapide (EIPR) est un autre terme équivalent, présenté par l'école de Louvain (Régis Coeurderoy).

L'entrepreneur "born global" a une vision extra-large et mondiale dès la naissance de son entreprise

Quelle que soit la dénomination, ce processus précoce et rapide[1] d'internationalisation remet totalement en cause l'universalité des modèles traditionnels d'internationalisation par étapes[2] (modèle d'Uppsala[3]). Les arguments ne manquent pas pour montrer que les modèles traditionnels de l'internationalisation sont trop déterministes et présentent le processus d'internationalisation des entreprises comme étant fortement isolé, spécifique à la situation et dépendant de la disponibilité des ressources[4] au moment où l'opportunité se présente.

Le phénomène "born global" de développement à l'internationalisation retrace le cas des entreprises qui, dès leur création, cherchent à commercialiser leur produit dans plusieurs pays à la fois. Autrement dit, ces sociétés ne passent pas par une phase de consolidation de leurs activités dans un environnement local avant d'explorer le domaine international. Contraintes par des ressources financières limitées, ces sociétés se basent sur leurs avantages concurrentiels en utilisant d'autres ressources que celles que l'on imagine traditionnellement, c'est-à-dire comme le présente le management par les capacités, ce sont des ressources qui mettent l'accent sur le rôle des capacités dynamiques pour atteindre les objectifs de l'organisation. L'important n'est pas d'avoir des ressources internes à l'organisation mais de savoir comment obtenir et utiliser ces ressources de façon rapide et efficace opérationnellement. Les facteurs clés traditionnels de réussite à l'internationalisation reposent sur une différentiation dans la capacité des propriétaires / entrepreneurs / managers à développer des routines organisationnelles. Le point de vue du management par les capacités dynamiques suggère que, pour identifier les opportunités, les entreprises doivent développer de nouvelles capacités d'anticipation afin de répondre, en temps opportun, aux demandes du marché. Les entreprises "nées mondialisées" mettent souvent en œuvre une stratégie de différenciation, en offrant une qualité de produit supérieure, en tirant parti des technologies de l'information et en fluidifiant la communication prospective de leur système marketing. L'entrepreneur transnational, qui est un type d'entrepreneur born global, intègre donc, dès le commencement de son activité, les contraintes et les opportunités de la globalisation de l'économie et de l'accélération des échanges.

Dans le passé, l'internationalisation était l'apanage des grands groupes multinationaux[5]. Désormais, ce sont ces entrepreneurs ambitieux, au leadership agile qui feront les succès des entreprises du futur. Cette nouvelle génération d'entreprises montre qu'il est possible de réussir sur les marchés mondiaux sans avoir une base domestique établie.

Michael Rennie a mis en lumière l'essor de nombreuses petites et moyennes entreprises australiennes qui se sont concrétisées avec succès, pratiquement depuis leur origine, contre de grands acteurs établis dans l'arène mondiale depuis longtemps. Ces entreprises n'ont pas progressivement construit leur chemin dans le commerce international. Contrairement à une fausse croyance populaire, ces entrepreneurs sont nées à l'échelle mondiale.

Pendant longtemps, le processus d’internationalisation des PME fut limité à un processus séquentiel dans le temps (en termes d’investissement commercial) et dans l’espace (avec un parcours géo-concentrique en passant des pays culturellement proches aux pays les plus éloignés). Cette idée traditionnelle d'une entreprise exportatrice faisait jouer le premier rôle aux entreprises domestiques dont les activités principales étaient établies, avec de solides compétences, une forte capacité financière et un portefeuille de produits solide. Après avoir atteint une base durable sur leur marché domestique, ces entreprises se tournaient vers la croissance potentielle disponible à l'étranger à l'aide bien souvent d'un expert. Malgré cela, l'activité principale de la compétitivité restait le marché domestique. Michael Rennie a calculé qu'il fallait, en moyenne 27 ans pour ces sociétés avant d'effectuer leur première exportation et que le total de leurs exportations, une fois arrivé à un niveau de maturité ne dépassait pas, en moyenne 20% des ventes totales.

En revanche, les entreprises "nées dans le monde" (born global) commencent à exporter, en moyenne, seulement deux ans après leur fondation et les exportations atteignent 76% de leurs ventes totales. Bien que fragiles structurellement, ces entreprises réussissent à rivaliser - et à gagner - contre les plus grands acteurs établis dans le monde[6]. Les entreprises "nées mondiales" nées sont importantes pour différentes raisons. Bien qu'elles soient petites, elles sont concrètement compétitives vis-à-vis des acteurs plus importants. Leur compétitivité a considérablement augmenté au cours des deux dernières décennies. La stratégies multi-pays adoptée par ces entreprises ont plusieurs raisons qui sont propres à chacune[7] et qui les incite vivement à rechercher de nouveaux débouchés sur les marchés extérieurs. Ces entreprises ont un mode de management rentable dans le réseau mondial[8] avec une croissance rapide, ce qui était encore impossible il y a 20 ans, voire dix ans. L’entrepreneur international précoce peut constituer un partenaire stratégique pour la grande multinationale. Cette dernière peut bénéficier de ces accords de portage international avec une société innovante, qui sait facilement adapter ses produits aux marchés étrangers, puisque cela est dans ses gênes, sans coûts de structure supplémentaires importants. Cela l'aide à revitaliser son offre sur les produits extérieurs avec des produits de niche innovants, conçus et fabriqués par une PME.

La baisse faramineuse des coûts de transaction pour l'accès à l'internationalisation

Internet est plus qu'une technologie innovante pour les entreprises "born global". Il s'agit d'une ressource précieuse et productive qui est largement disponible pour les personnes qui souhaitent l'utiliser. Même un entrepreneur indépendant peut devenir aujourd'hui une entreprise "born global" grâce à l'accès de l'internationalisation que lui offre internet.

N'importe quel Monsieur ou Madame "tout le monde" peut accéder à des points d'accès Wi-Fi (hotspot) gratuits dans le monde entier. Ils peuvent utiliser Internet comme d'un outil commercial productif. L'accès Internet généralisé et les réseaux sociaux ont permis à des personnes "ordinaires" de présenter leurs produits et services et de se connecter à des clients potentiels à l'international. À l'ère de l'Internet mobile, les coûts de transaction associés à la connexion des producteurs et des consommateurs sont relativement faibles par rapport aux coûts de transaction qui existaient il y a très peu de temps encore (il y 10 ou 20 ans).

Les plates-formes de micro-entrepreneurs comme Airbnb, Uber et Etsy permettent aux citoyens ordinaires de générer et de capturer de la valeur en fournissant respectivement des locations de vacances, des services de voiture et des biens personnalisés. Bien d'autres plateformes existent ou vont émerger dans le futur.

À mesure que les grandes entreprises automatisent certains emplois, elles se trouveront en concurrence avec une armée croissante d'entrepreneurs de plus en plus agiles offrant des biens et des services sur le marché international. Ces grandes entreprises ne pourront donc pas survivre si elles n'intègrent pas une stratégie de coopération avec ces millions de partenaires potentiels. L'expansion internationale[9] des grands groupes s'effectue alors par un apprentissage du marché avec des choix stratégiques qui vont de l'essaimage en créant leur propre start-up, par l'acquisition d'entreprises plus avancées sur le plan international ou par la création d'organisation hybride. Mais, souvent leur stratégie est caractérisée par un isomorphisme[10], c'est à dire que le choix de l'internationalisation suit la structure des compétences au sein de l'entreprise, laquelle va tenter de reproduire le même design organisationnel sur les marchés étrangers.

Les stratégies réticulaires de l’entrepreneuriat international

Les enjeux de la détention et du développement d’une compétence réticulaire pour l’entrepreneur international sont cruciaux. Le réseau international et les relations interpersonnelles qui façonnent le comportement des entreprises à l'internationalisation sont le résultat des réseaux sociaux et d'affaires plutôt qu'elles ne sont la conséquence du processus d'internationalisation. Autrement dit, ce n'est pas l'internationalisation des entreprises qui développe le portefeuille relationnel des EIPR mais, en vérité, c'est l'inverse.

Le management par la connaissance offre des avantages particuliers qui facilitent l'entrée et les opérations sur le marché étranger. Cette capacité permet à ces entreprises de gagner en compétitivité, en lançant, en maintenant et en coordonnant les activités dans les relations de réseau. Elles doivent se fier sur l'utilisation du réseau relationnel pour atteindre une performance internationale supérieure.

L'école de Louvain montre l'importance des réseaux de l'entreprise car la réussite de l’entrepreneur international n'est pas la conséquence d'un acte solitaire. Elle tient, pour beaucoup, à la qualité des réseaux dans lequel s’inscrit le projet entrepreneurial. Les environnements relationnels favorables sont la source première d’émergence des opportunités, que ce soit en termes de clients, de fournisseurs et de partenariats stratégiques ou tactiques.

Les EIPR ont besoin, en grande intensité, de ressources et de compétences. Ces ressources sont à la fois des ressources intra-organisationnelles nécessaires au développement de l’export (ressources financières, capacité d’innovation, compétence linguistique, connaissance du marché étranger, etc.) et des ressources inter-organisationnelles mobilisées via la conclusion d’accords de coopération. La capacité du réseau est positivement liée aux compétences de marketing dans l'internationalisation rapide des entreprises. Car, toute décision de marketing stratégique, en ce qui concerne leurs clients cibles et leurs livraisons de produits et de services, doit être complètement ajustée. Les compétences en marketing impliquent une gestion habile de l'adaptation des produits et du processus de planification marketing, du contrôle des activités de marketing, de sa prouesse à différencier les produits, ainsi que de l'efficacité de la tarification, de la publicité et de la distribution. La capacité des entreprises à recueillir ces informations, à les gérer et à les utiliser est primordiale dans la réussite à l'internationalisation. Toutes ces connaissances doivent être compatibles avec les connaissances d'études de marché et d'études marketing à l'étranger qui émanent des réseaux des entreprises afin de mieux répondre aux besoins des clients et / ou plus rapidement que les concurrents.

Annexes

Notes et références

  1. P. P. McDougall, B. Oviatt, 1994, "Toward a theory of international new ventures", Journal of international business studies, 25(1), pp45–64
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  2. J. Bell, 1995, "The internationalization of small computer software firms: A further challenge to “stage” theories", European Journal of Marketing, 29(8), pp60–75
  3. Le modèle d'Uppsala ou modèle d'internationalisation par étape fut développé par J. Johanson. D'un point de vue cognitif, la façon dont les entrepreneurs vivent leurs expériences précédentes va déterminer la vitesse et la portée du processus d'internationalisation de leur entreprise. L'entreprise s'internationalise progressivement, en abordant les marchés proches "psychologiquement", (ceux qui ont des opportunités plus favorables de développement) seulement une fois qu'elle a établi une position solide sur son marché intérieur.
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  4. Selon le point de vue du management par les ressources (RBV), les entreprises agissent différemment dans la même industrie en raison de leurs différences de possession de ressources. En outre, la théorie RBV est plus applicable aux multinationales plutôt qu'aux PME parce que traditionnellement, seules les grandes entreprises peuvent se permettre d'engager de grandes ressources sur le marché international.
  5. Pour un point de vue qui rend compte comment les entreprises multinationales bénéficient aux pays hôtes, voir :
    • Robert C. Brown, 1975, "U.S. International Firms Create Jobs, Goods, Profits, Tax Revenues", Tax Review, vol XXXVI, n°10, October
  6. Michael Rennie révèle dans son enquête menée pour le groupe de consulting, McKinsey, que malgré leur jeunesse relative, leur âge moyen n'était que de 14 ans, elles étaient responsables, en 1994, de près de 20% des exportations manufacturières australiennes à forte valeur ajoutée
  7. Parmi ces aisons, on peut citer le besoin d’amortir rapidement d’importants frais de recherche et développement, l'existence d'un cycle de vie court du produit...
  8. J. Bell, S. Loane, 2006, "Rapid internationalization among entrepreneurial firms in Australia, Canada, Ireland and New Zealand: an extension to the network approach", International Marketing Review, 23(5), pp467-485
  9. H. G. Barkema, F. Vermeulen, 1998, "International expansion through start-up or acquisition: A learning perspective", Academy of Management Journal, Vol 41, pp7-20
  10. P. S. Davis, A. B. Desai, J. D. Francis, 2000, "Mode of international entry: An isomorphism perspective", Journal of International Business Studies, Vol 31, pp239-258

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