Vous pouvez contribuer simplement à Wikibéral. Pour cela, demander un compte à admin@liberaux.org. N'hésitez pas!



Théorie de l'entreprise réseau

De Wikiberal


Comme l'ensemble des théories du management de la firme qui critiquent la position de l'école néo-classique, la théorie de l'entreprise réseau se différencie de cette dernière. La théorie néo-classique considère que l’entreprise est une boîte noire répondant automatiquement et instantanément aux changements du monde extérieur, ce qui ne correspond pas à l'approche de l'entreprise réseau. L'ancienne vision était très peu réaliste et elle a impliqué une réflexion de certains auteurs (W. W. Powell) qui ont proposé une alternative de cadre d'analyse. Cette analyse remet en question les hypothèses de base de l'école néo-classique (Prise de décision avec maximisation des profits, avenir sans incertitude, informations fluides, symétriques, immédiates et transparentes dans un environnement stable ou en équilibre, etc.).

L'émergence de l'entreprise réseau

Plusieurs raisons expliquent l'émergence de la théorie de l'entreprise réseau :

  • La restructuration industrielle dans les années 1980 avec une recherche d'une nouvelle organisation souple, flexible, légère, modulaire
  • La volonté de se repositionner sur son cœur de compétence avec les processus clés qui ont fait la réussite des entreprises émergentes ou pour celles qui ont survécu à la crise
  • La montée en puissance des nouvelles technologies de la communication
    • Les coûts de communication et les coûts de transaction se sont abaissés
    • Des entreprises se sont créées à partir de services numériques (l'entreprise virtuelle sur internet ou l'entreprise symbiotique)
  • Une concurrence qui est devenue une hyperconcurrence d'où l'exigence de l'excellence et de la protection
  • La prise en compte du contrôle des ressources comme facteur stratégique de l'entreprise avec une ressource de plus en plus valorisée, la connaissance.
  • La volonté par les managers de contenir l'incertitude radicale (la demande, la concurrence, les investissements à effectuer)
  • L'interdisciplinarité des chercheurs et l'évolution de la vie économique et sociale ont fait comprendre qu'un acteur économique et social ne peut être considéré indépendamment de la pluralité de ses appartenances poly-organisationnelles. Son affiliation est liée à des réseaux de son vécu passé, de son cadre de vie actuel ainsi que de l'anticipation de sa vie future. Par conséquent, un individu est à tout moment à l'intérieur et à l'extérieur d'une organisation. Un individu a plus qu'une vie, plus qu'une double vie, il a une poly-vie. Ce positionnement peut impliquer des attitudes de retrait ou de conflit alors que l'organisation, dans son ensemble, apporte des bienfaits à cet individu car certains rapports sociaux se nouent grâce à cette organisation qui impliquent des propriétés plus ou moins satisfaisantes et fluctuantes. L'individu peut délibèrer occasionnellement des valeurs contraires que sa participation dans une organisation implique. J. Curie et R. Dupuy[1], dans leur théorie de l'interconstruction des milieux de vie, indiquent qu'il s'agit là de stratégies qui composent un processus de co-gestion des interdépendances des milieux de vie.

La collaboration entre les entreprises est devenue un critère de plus en plus important sous différentes formes (partenariat[2], joint-venture, franchise, coopétition) et elle s’est développée à un rythme impressionnant avec leur succès et leur fragilité dans la pérennité. Selon W. W. Powell, l'organisation est devenue une forme d'organisation hybride, intermédiaire entre une organisation basée sous le critère de la hiérarchie et celle qui est soumise aux lois du marché et aux coûts de transaction.

Suite à une période de grande turbulence, les chefs d'entreprise peuvent souhaiter accroître leur efficacité par une stratégie de management sur le cœur de compétence. Ils s'orientent donc vers une stratégie de spécialisation, voire d'hyper-spécialisation pour accroître leur avantage concurrentiel. Afin d'éviter un isolement et une fragilité économique qui les rendraient vulnérables, les chefs d'entreprises s'associent avec d’autres qui excellent chacun dans un domaine particulier et pour réaliser une meilleure performance globale.

Le réseau relationnel des entreprises est un avantage concurrentiel, dans la mesure où des compétences peuvent être exploitées et développer. Ces dernières ne peuvent pas être considérées comme étant exclusivement développées au sein des entreprises. Les entreprises peuvent constamment améliorer leurs connaissances et leurs compétences par le biais de l'éducation et de la formation pour connaître le comportement des acheteurs et des vendeurs sur un marché turbulent et complexe. Mais, ces compétences sont renforcées par l'apprentissage mutuel et par les expériences des entreprises grâce à l'intégration d'autres acteurs dans leurs réseaux relationnels. Les décisions stratégiques des entreprises, en particulier sur les marchés internationaux, sont fortement influencées par leurs réseaux relationnels afin de mieux répondre aux besoins de leurs clients et / ou plus rapidement que leurs concurrents.

Différence entre entreprise réseau et réseau d'entreprises

L'analyse effectue la différence entre l'entreprise réseau et le réseau d'entreprises. Cette différence s'établit sur le plan de la nature des relation et également sur le mode de contrôle de ces relations.

Selon R. S. Achrol, "une organisation en réseau [l’entreprise réseau] se distingue d'un simple réseau de liaisons d'échanges par la densité, par la multiplicité et par la réciprocité des liens et par le système de valeurs communes définissant les rôles et les responsabilités des membres". Des études ont été effectués sur la formation des réseaux avec des possibilités ou non de prédiction, par abduction, d'alliances[3]. Ces études ont analysées les comportements des membres ainsi que les résultats de ces partenariats. C'est pourquoi, les relations entre les membres d'un réseau sont différenciés selon plusieurs critères : dépendance, pouvoir, confiance, normes sociales, comportements opportuniste, etc.). Les chercheurs ont compris que les relations dyadiques (entre deux personnes) ne peuvent pas être généralisables aux mêmes résultats que les réseaux des relations interentreprises. Par conséquent, R. S. Achrol définit quatre formes d’entreprise réseau

  • (1) le réseau marché interne (internal market network)
  • (2) le réseau marché vertical (vertical market network)
  • (3) le réseau inter-marché ou concentrique (intermarket network)
  • (4) le réseau d’opportunité (opportunity network)

Les théories sociologiques de l'encastrement (Mark Granovetter) ont tendance à minimiser les coûts et les risques du lien social[4]. Les mécanismes de coordination et de contrôle de l’entreprise réseau sont très distincts de ceux qui caractérisent la catallaxie laquelle est basée sur les relations dyadiques. La théorie du marketing relationnel (CRM : Customer relationship management) ou la théorie des alliances stratégiques (théorie des jeux) sont pertinentes à leur propre niveau, mais il leur manque une capacité de meta-analyse. Les formes de gouvernance pour l'entreprise réseau se placent donc dans un cadre que les économistes autrichiens pourraient appelés l'ordre spontané car cette coordination laisse une place plus importante aux règles abstraites, non codifiées et évolutives comme la confiance, la motivation intrinsèque et l’engagement.

Le réseau de confiance

En 1997, Amalya L. Oliver[5], a examiné les nouvelles dimensions des relations professionnelles au travers du concept de confiance. Il développe l'argument que la confiance existe entre les professionnels similaires en raison de nombreux dénominateurs communs qui lubrifient leurs collaborations intra et interorganizationel. Par conséquent, les professionnels ont la possibilité d'effectuer des transactions efficaces qui réduisent le besoin de suivi formel et coûteux que représentent les accords contractuels. Ces gains d'efficacité, à leur tour, contribuent aux objectifs organisationnels de l'efficacité, de la flexibilité, et de la légitimité, car ils réduisent les coûts d'organisation, ils développent l'apprentissage organisationnel, et ils permettent un ajustement plus rapide de l'organisation aux changements environnementaux. En même temps, les professionnels imposent leurs propres besoins d'autonomie sur les organisations. Par conséquent, les professionnels déclenchent la création de nouvelles formes organisationnelles, et ils contribuent à l'efficacité de ces formes. En particulier, les organisations ressemblent à ce que l'auteur de l'école autrichienne, Don Lavoie avait analysé [6], c'est à dire des structures hiérarchiques plates, à liens hypertextes (hyperliens) et réticulaires.

Annexes

Notes et références

  1. J. Curie et R. Dupuy, 1994, "Acteurs en organisations ou l'interconstruction des milieux de vie", In: C. Louche, dir., Individu et organisations, Neuchâtel, Delachaux et Niestlé
  2. * N. J. Kaplan et J. Hurd, 2002, “Realizing the Promise of Partnerships”, Journal of Business Strategy, 23(3), pp38-42
  3. Littérature sur la théorie des alliances économiques
    • Yaves Doz et Gary Hamel, 1998, Alliance Advantage: The Art of Creating Value through Partnering, Boston, Mass.: Harvard Business School Press
    • A. Inkpen, 1998, “Learning, Knowledge Acquisition, and Strategic Alliances”, European Management Journal, 16(2), pp223-229
    • J. A. C. Baum, T. Calabrese, B. S. Silverman, 2000, "Don’t go it alone: Alliance network composition and startups’ performance in Canadian biotechnology", Strategic Management Journal, Vol 21, Special Issue, pp267–294
    • J. P. Dyer, Kale et H. Singh, 2004, “When to Ally and when to Acquire”, Harvard Business Review, 82(7/8), pp108-115
    • D. Ernst et J. Bamford, 2005, “Your Alliances are too Stable”, Harvard Business Review, 83( 6), pp131-141
  4. Erin Anderson, Sandy D. Jap, 2005, "The Dark Side of Close Relationship", Sloan Management Review, 46 (3), pp75-82
  5. Amalya L. Oliver, 1997, On the Nexus of Organizations and Professions: Networking through Trust, Sociological Inquiry, Vol 67, n°2, april, pp227–245
  6. Grâce à l'individualisme méthodologique et le subjectivisme

Bibliographie

  • 1984, K. Imai et H. Itami, "Interpenetration of Organization and Market: Japan's Firm and Market in Comparison with the U. S.", International Journal of Industrial Organization, 2, pp285-310
  • 1985, S. Birley, "The Role of Networks on the Entrepreneurial Process", Journal of Business Venturing, Vol 1, pp107-117
  • 1986,
    • H. Aldrich, C. Zimmer, "Entrepreneurship Through Social Networks", In: D. Sexton et R. Smilor, dir., "The Art and Science of Entrepreneurship", Cambridge, M.A. Ballinger, pp3-23
    • H. B. Thorelli, Networks : between markets and hierarchies, Strategic Management Journal, vol 7, pp37-51
  • 1987, Walter W. Powell, Hybrid Organizational Arrangements : New Form or Transitional Development ?, California Management Review, 30:1, pp67-87
  • 1988,
    • G. Walker, Network Analysis for Co-operative Interfirm Relationships, In: J. F. Contractor et P. Lorange, dir., Cooperative Strategies in International Business, Lexington, MA : Lexington Books, pp227-240
    • J. C. Jarillo, On strategic networks, Strategic Management Journal, vol 9, pp31-41
  • 1989,
    • E. Anderson et B. Weitz, "Determinants of Continuity in Conventional Industrial Channel Dyads", Marketing Science, Vol 8, Automne, pp310-323
    • S. Birley, "The role of networks in the entrepreneurial process", Journal of Business Venturing, n°1, pp107-117
  • 1991, R. S. Achrol, "Evolution of Marketing Organization : New Forms for Turbulent Environment", Journal of Marketing, 55:4, pp77-93
  • 1992, A. Larson, Network dyads in entrepreneurial settings: A study of the governance exchange processes, Administrative Science Quarterly, Vol 37, pp76-104
  • 1993,
    • H. Hakansson et J. Johanson, “The Network as a Governance Structure: Interfirm Cooperation Beyond Markets and Hierarchies”. In: G. Grabher, dir., The Embedded Firm : on the Socio Economics of Industrial Networks, London and New York : Routledge, pp35-51
    • G. Grabher, dir., The Embedded Firm : on the Socio Economics of Industrial Networks, London and New York : Routledge
  • 1994,
    • J. C. Anderson, H. Hakansson et J. Johanson, "Dyadic Business Relationships Within a Business Network Context", Journal of Marketing, Vol 58, octobre, pp1-15
    • E. Lazega, Analyse de réseaux et sociologie des organisations, Revue Française de Sociologie, vol 3, pp293-321
  • 1996,
    • Jean-Louis Peaucelle, « L’entreprise réseau », Revue de bibliologie, schéma et schématisation, n°44, pp45-50
    • B. Uzzi, "The sources and consequences of embeddedness for the economic performance of organizations: The network effect", American Sociological Review, Vol 61, n°4, pp674–698
  • 1997,
    • R. S. Achrol, "Changes in the Theory of Interorganizational Relations in Marketing : Toward a Network Paradigm", Academy of Marketing Science Journal, 25:1, pp56-82
    • Amalya L. Oliver, On the Nexus of Organizations and Professions: Networking through Trust, Sociological Inquiry, Vol 67, n°2, april, pp227–245
    • O. C. Walker, Jr., "The Adaptability of Network Organizations : some Unexplored Questions", Journal of Academy of Marketing Science, 25:1, pp75-82
    • B. Uzzi, "Social Structure and Competition in Interfirm Networks: The Paradox of Embeddedness", Administrative Science Quarterly, 42(1), pp35–67
  • 1998,
    • M. Ebers et A. L. Oliver, Networking Network Studies - An Analysis of Conceptual Configurations in the Study of Inter-Organizational Relations, Organization Studies, Vol 19, n°4, pp549-583
    • J. Liebeskind et A. L. Oliver, Three Levels of Networking: Implications for the Study of Interorganizational Networks, International Studies in Management and Organization, Vol 27, n°4, pp76-103
    • W. W. Powell, Learning from Collaboration : Knowledge and Networks in the Biotechnology and Pharmaceutical Industries, California Management Review,40:3, pp228-240
  • 1999,
    • R. S. Achrol et P. Kotler, "Marketing in the Network Economy", Journal of Marketing, Vol 63, pp146-163
    • G. DeSanctis, N. Staudenmayer et S. S. Wong, Interdependence in Virtual Organization, Journal of Organizational Behaviour. 6 (Supplement : Trends in Organizational Behaviour), pp82-104
  • 2000,
    • S. Baines, E. Chell, "Networking, entrepreneurship and microbusiness behavior", Entrepreneurship and Regional Development, 12, pp195–215
    • Joel A C Baum, Tony Calabrese et Brian S Silverman, "Don't go it alone: alliance network composition and startups' performance in Canadian biotechnology", Strategic Management Journal, Vol 21, n°3, pp267-294
    • M. Bengtsson, S. Kock, "Coopetition in business networks – to cooperate and compete simultaneously", Industrial Marketing Management, 29 (5), pp411-426
    • S. K. Chetty, D. Blankenburg-Holm, "The role of business networks in the internationalization of manufacturing firms: a longitudinal case study", Advances in International Marketing, pp205-222
    • K. Montgomery et A. L. Oliver, Creating a Hybrid Organizational Form From Parental Blueprints: The Emergence and Evolution of Knowledge Firms. Human Relations, January, Vol 53, n°1, pp33-56
      • Repris en 2001, In: Fred H. Maidment, dir., Annual Editions: Organizational Behavior 02/03, Third Edition, Western Connecticut State
      • Repris en 2002, In: F. Maidment, dir., Annual Editions: Organizational Behavior 02/03, McGraw-Hill, pp155-165
      • Repris en 2004, In: F. Maidment, dir., Powerweb: Management and Organizations. McGraw-Hill
  • 2001,
    • G. B. Awuah, "A firm’s competence development through its network of exchange relationships", Journal of Business & Industrial Marketing, 16 (7), pp574–599
    • D. R. Gnyawali et R. Madhavan, Cooperative Networks and Competitive Dynamics : a Structural Embeddedness Perspective, Academy of Management Review, 26:3, pp431-445
    • A. Rindfleisch et C. Moorman, "The Acquisition and Utilization of Information in New Product Alliances : A Strength-of-Ties Perspective", Journal of Marketing, 65:2, pp1-18
  • 2004,
    • Souad H’Mida et Salem Y. Lakhal, Vers un cadre théorique de l’entreprise réseau, Revue de l'Université de Moncton, Vol 35, n°1, pp5-39
    • A. L. Oliver, On the Duality of Competition and Collaboration: Network Based Knowledge Relations in the Biotechnology Industry, Scandinavian Journal of Management, 20, pp151-171
  • 2005,
    • A. L. Oliver, K. Montgomery, "Toward the construction of a profession’s boundaries: Creating a networking agenda", Human Relations, Vol 58, pp1167-1184
    • S. Harris, C. Wheeler, "Entrepreneurs' relationships for internationalization: functions, origins and strategies", International Business Review, 14(2), pp187-207
  • 2006,
    • B. Batjargal, "The dynamics of entrepreneurs’ networks in a transitioning economy: The case of Russia", Entrepreneurship & Regional Development, Vol 18, n°4, pp305–320
    • H. Etemad, Y. Lee, "The knowledge network of international entrepreneurship: Theory and evidence", Small Business Economics, 20 (1), pp5-23
Money-128x128.png Accédez d'un seul coup d’œil au portail économie.