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Théorie du management par la connaissance

De Wikiberal

La vision du "management basé sur la connaissance" de l'entreprise vient contrer l'approche des coûts de transaction. Les arguments basés sur la connaissance suggèrent que les connaissances organisationnelles offrent un avantage synergique non réplicable (inimitable) sur le marché. Ainsi, c'est sa connaissance, et non ses coûts de transaction, qui permet à une organisation d'être rassemblée.

En substance, la stratégie fondée sur le management de la connaissance dans les organisations implique une attention particulière sur la création systématique et routinière de la connaissance, ainsi que sur sa collecte, sur son organisation, sur son partage, sur son adaptation et sur son utilisation à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation, pour atteindre les buts et les objectifs fixés par les dirigeants de l'organisation. Pour certains auteurs en management, la connaissance est un actif intangible[1] de l'entreprise.

Alors que la plupart des managers furent formés dans les écoles de commerce à l’école classique de Thomas Malthus et de David Ricardo, ils ont durant longtemps estimé que leurs ressources tangibles sont épuisables et que les rendements sont décroissants. La théorie du management par la connaissance vient bousculer ce schème de pensée en affirmant que les connaissances nouvelles et inépuisables sont créées à partir de ressources intangibles à rendement croissant.

L'implication stratégique de la gestion de la connaissance

Les processus de gestion de la connaissance comprennent la création de nouvelles connaissances, la collecte des connaissances existantes, l'organisation des connaissances pour accroître leur utilité, le partage des connaissances avec d'autres utilisateurs, l'adaptation des connaissances pour s'adapter à différentes situations, et l'utilisation des connaissances pour un poste de travail donné. La théorie du management par la connaissance (KBV)[2] considère que la connaissance constitue la ressource stratégique la plus importante pour l'entreprise car elle est soumise aux effets d'économies d'échelle et d'envergure. Cela signifie qu'une entreprise, une fois qu'elle possède les connaissances pertinentes, elle peut utiliser ces connaissances pour diverses activités en ayant des coûts marginaux négligeables.

La connaissance est une ressource généralement difficile à imiter et socialement complexe. Les bases de connaissances sont hétérogènes, apportant un élément déterminant à l'avantage concurrentiel durable et donnant une performance supérieure à l'entreprise. Cette connaissance est intégrée au sein de l'organisation ou diffusée au travers de multiples entités du groupe, notamment par la culture organisationnelle, par l'identité de l'entreprise, par les routines, par les documents déposés dans des répertoires, par les systèmes d'informations et par les employés eux-mêmes au travers de communautés de pratiques.

Cette perspective du management provient et étend la théorie du management par les ressources (RBV) promue par Edith Penrose. Bien que cette dernière théorie reconnaisse le rôle déterminant des connaissances dans les entreprises, les promoteurs[3] de la théorie du management par la connaissance considèrent qu'elle ne va pas assez loin. Plus précisément, la théorie du management par les ressources traite la connaissance comme une ressource générique, plutôt que d'avoir des caractéristiques particulières. Par conséquent, elle ne fait pas de distinction entre les différents types de connaissances donnant des avantages concurrentiels à la firme.

La gestion de la connaissance contribue à assurer que les connaissances et les informations soient partagées par les bonnes personnes au bon moment et au bon endroit afin qu'elles puissent prendre les bonnes décisions. Les connaissances circulent horizontalement entre les sites de prestation de services, entre différents services et entre collègues aussi bien que verticalement de haut en bas dans la chaîne de commandement. Elles peuvent aussi joindre d'autres flux des connaissances vers d'autres organisations, comme les clients, les fournisseurs ou des collectivités publiques et des organisations administratives.

Généralement, les théoriciens du management par la connaissance font la différence entre la création et le partage de la connaissance. Le chef d'entreprise dispose d'une multiplicité d'outils afin de faciliter la transmission ou le partage de la connaissance. Il peut agir par une politique stratégique externe comme le jumelage[4] ou via l'intermédiation d'individus à l'intérieur de l'entreprise par le coaching[5], le tutorat[6] ou bien des groupes de travail transversaux, des ateliers de travail[7] ou des communautés de pratiques. Les technologies de l'information jouent un rôle important dans la théorie du management par la connaissance car les systèmes d'information sont utilisés pour synthétiser, pour renforcer et pour accélérer la gestion des connaissances, à grande échelle, à l'intérieur de l'entreprise et entre les entreprises. Le dirigeant peut donc s'appuyer sur des systèmes d'information comme les technologies de communication (anciennes ou nouvelles)[8], les cartes de connaissances[9] ou l'analyse du réseau social[10]. La communication narrative[11], ou Storytelling en anglais, l'analyse du langage par les métaphores[12], participent également de cette volonté organisationnelle de transmettre des connaissances tacites et d'encourager l'apprentissage au sein de l'entreprise.

Outre cette problématique du partage de la connaissance, les organisations doivent veiller à l'apprentissage expérientiel, c'est à dire de prendre appui sur des pratiques éprouvées mais aussi à la gestion du flux d'informations disponibles en ligne et en version imprimée. Soit, il peut y avoir surabondance d'informations, soit l'accès aux sources d'informations nécessaires est bloqué ou limité.

La théorie de la stratégie basée sur la connaissance est toutefois pratiquement silencieuse sur les mécanismes par lesquels les connaissances interagissent dans un processus de concurrence. Il est remarquable que, bien que le discours de la théorie de la stratégie basée sur le cœur de compétences mette l'accent sur le fait que les ressources de la compétence soient uniques, le discours sur la gestion du savoir souligne la nécessité de gérer les ressources du savoir, mais rarement il souligne la multiplicité de la connaissance.

Apports de l'école autrichienne d'économie

La notion de gestion de la connaissance s'étend au delà des données et des informations. Elle comprend également le jugement et l'expérience nécessaires pour mener une action, pour concevoir une campagne de changement de comportement ou pour servir un client. Bien que certaines connaissances soient écrites, la plupart se composent du savoir-faire pratique et de l'intuition stockés dans la tête des gens. De même que les connaissances écrites, ces connaissances tacites sont essentielles pour réussir à augmenter la performance organisationnelle. Friedrich Hayek est l'un des premiers à faire la mention de la connaissance idiosyncratique et de la difficulté de transférer ce type de connaissance.

La plupart des théoricens du management par la connaissance ont tendance à attribuer, de façon implicite ou explicite, les faveurs de l'apprentissage à l'organisation collective. Cependant, une préoccupation plus réaliste, une explication plus simple et une méthodologie plus parcimonieuse en moyens de recherche devraient accepter le contrôle de l'apprentissage au niveau individuel, comme le présente la théorie autrichienne. Le cadre du management de la connaissance de l'école autrichienne s'inscrit sur les principes subjectifs de l'esprit d'entreprise et sur la mise en valeur de la connaissance tacite.

Un autre trait des théoriciens du management de la connaissance est de considérer que la connaissance est un domaine d'étude et de compétence de la part de la cellule stratégique de l'entreprise (PDG, DG, conseil d'administration ou de surveillance, département de la stratégie) ou plus encore que la gestion de la connaissance se situe au niveau des cadres (Corporate). L'analyse autrichienne a une vision plus large de la problématique de la connaissance. Tous les acteurs de l'entreprise sont des acteurs de la gestion de la connaissance. Plus encore, toutes les personnes en interaction directe ou indirecte avec l'organisation sont concernées par la gestion de la connaissance. Dans l'esprit autrichien, seul l'individu évalue la valeur d'une information et de son potentiel direct ou indirect d'être une source d'avantage concurrentiel. Les caractéristiques d'une telle information est d'être hétérogène, rare, faiblement transmissible, non-substituable et difficilement imitable.

Le comportement de l'entrepreneur en alerte (Israel Kirzner), lui fournit un avantage concurrentiel. Adina Dabu (2007) accentue l'idée que les ressources de l'entreprise sont le reflet des multiples interactions entre les managers de l'entreprise et ses salariés disposant de points de vue hétérogènes sur l'exploitation des ressources. La valeur d'une organisation est ancrée dans son capital intellectuel et dans sa capacité à fluidifier l'information pour en créer une connaissance[13]. La théorie des coûts de transactions montre qu'il existe des frictions qui sont ancrées dans les contrats que l'entreprise se doit de réduire afin d'améliorer la vélocité et la direction de l'information.

En dehors du cadre autrichien, le concept de connaissance est souvent confiné à une vue naïve d'une représentation passive de la réalité externe. Israel Kirzner offre une définition alternative et complémentaire d'informations action, qui guident l'activité humaine au moment précis où l'individu entre en action.

Desmond Ng (2002) fait également reposer l'avantage concurrentiel de la connaissance action sur le management des réseaux stratégiques des liens forts et faibles. L'entrepreneur capitalise les connaissances de la création et de l'exploitation des diverses expériences ainsi que de la complémentarité des relations d'informations. La gestion des connaissances comporte trois composantes : les personnes, les processus et la technologie. Les gens sont d'importance primordiale parce qu'ils constituent les sources et les utilisateurs de la connaissance et parce qu'ils conduisent tous les changements liés à la gestion de la connaissance. Les personnes au travers de l'organisation contribuent à un partage des connaissances par leurs attitudes et par leurs attentes. Ils apprennent également à mener des nouveaux processus et à utiliser les informations et les technologies de la communication. Certaines personnes prennent entièrement en charge leurs nouveaux rôles et leurs responsabilités dans le cadre d'une initiative de gestion de la connaissance. Cela peut être l'organisation de nouvelles missions telles que la coordination d'un centre de ressources d'information ou de produire un site Web. Il est important que tout le monde apprécie la valeur des connaissances et agisse en conséquence, par exemple, en partageant bénévolement des informations avec ses collègues, en rencontrant des experts et des conseillers ou en essayant d'apprendre des projets passés.

Il est difficilement concevable de couper la relation entre le cadre culturel et la gestion de la connaissance dans l'entreprise. Les valeurs, les croyances, les attentes et les attitudes communes à l'organisation et au pays où elles s'expriment forment le comportement et les décisions des travailleurs. Cette culture organisationnelle pose souvent des obstacles. Par exemple, si les travailleurs supposent qu'ils seront punis pour leurs erreurs, ils cacheront leurs échecs plutôt que de les analyser puis de tirer des enseignements au lieu de couper un flux de connaissance. Dans les sociétés hiérarchisées, les travailleurs peuvent avoir peur d'exprimer leurs opinions à leurs supérieurs ou de leur poser des questions. En revanche, les travailleurs des entreprises en concurrence avec une forte symbolique de l'auto-réalisation peuvent hésiter à tirer partie des connaissances existantes. De leur point de vue, demander de l'aide est un aveu d'échec, et la réutilisation des pratiques et des outils développés par d'autres est un signe de paresse ou, pire, de tricherie. La confiance mutuelle entre les travailleurs, l'empathie, la volonté d'aider, les attitudes sans porter de jugement encouragent le partage et la création des connaissances. Les organisations peuvent favoriser ce type de culture d'apprentissage à bien des égards, à la fois pour les grandes et les petites structures. Souvent, les conditions clés de réussite sont présentes comme : • Valoriser la collaboration entre les individus et les services plutôt que de développer la concurrence entre eux; • Définir les connaissances et les responsabilités professionnelles connexes; • Reconnaître et récompenser les membres du personnel en fonction de leur travail intellectuel; • Encourager l'expérimentation et le traitement des échecs comme des occasions d'apprentissage • Donner aux travailleurs du temps et de la technologie pour les activités liées au savoir

La théorie du management par la connaissance prend en compte les capacités cognitives de tous les acteurs impliqués dans la production (produit ou service). Autrement dit, les frontières de l’entreprise sont celles que délimitent les ressources cognitives[14], et non plus simplement celles que trace le domaine d’intervention de l'entité juridique de l'entreprise.

Annexes

Notes et références

  1. M. Boisot, 1999, "Knowledge Assets", Oxford: OUP
  2. En anglais : Knowledge Based View
  3. Jay B. Barney, Robert M. Grant, Bruce Kogut, Udo Zander, Ikujiro Nonaka
  4. L'entreprise établit une relation continue avec un autre organisation afin d'échanger des connaissances et des compétences
  5. Le coaching consiste à assigner la tâche à un membre du personnel expérimenté d'aider un ou plusieurs collègues à développer leurs compétences
  6. Le chef d'entreprise ou un supérieur hiérarchique affecte la tâche à un membre cadre du personnel de conseiller et d'appuyer le développement professionnel d'un membre du personnel junior et subalterne
  7. Organisation d'ateliers pour les praticiens de différentes organisations et/ou de différents pays afin qu'ils puissent échanger leur savoir-faire et leurs expériences.
  8. Utilisation des technologies et des supports appropriées, comme le téléphone et un répertoire d'adresses, la radio, ou l'e-mail, pour diffuser des informations au personnel travaillant dans des endroits isolés
  9. Les cartes de connaissance permettent de localiser les sources de connaissances explicites et tacites dans une organisation en construisant un graphique des flux de connaissances qui s'écoulent des uns vers les autres
  10. Etablissement d'une carte des relations informelles entre les membres du personnel, comprenant ceux qui demandent des renseignements et ceux qui partagent l'information.
  11. Prise en main par le département de la communication ou du marketing, cette stratégie de la communication narrative consiste à développer des histoires relatives à l'organisation et au travail de l'entreprise. Ses supports écrits et oraux sont reproduits aux limites des techniques de la propagande afin de diffuser un message racontant une "belle histoire" en résumant les valeurs internes de l'entreprise. Ces histoires visent à renforcer une image de référence impliquant une tentative de déclenchement d'émotions auprès des auditeurs. Cette technique s'appuie souvent sur le principe d'exemplarité : les valeurs mythifiées du génie, de l'opportunisme, du mérite, de la vaillance, du combat de son créateur ou bien elles mettent en valeurs la pérennité ou la puissance de l'organisation. Cette technique fonctionne suivant le principe d'identification : le cas unique et exemplaire à valeur de règle générale. En transmettant l'histoire ("Il était une fois", "Je vais vous raconter une histoire vraie...", "Cela me rappelle l'histoire d'une personne"), l'orateur permet à l'auditeur de s'identifier au "héro" et de déclencher en lui des comportements adaptés aux normes et valeurs impliquées dans la narration.
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  12. Le langage est d'une importance cruciale dans l'effort de rendre explicite une connaissance implicite. D'une part, le langage est un moyen de communication avec lequel différentes perspectives de l'objet et de la connaissance implicites peuvent être représentées. Dans les projets du management de la connaissance, les connaissances implicites sont "capturées" en grande partie grâce à l'analyse du langage spécifique d'un acteur. Le langage est le moyen culturel principal de représentation de la connaissance implicite ainsi que le moyen pour réfléchir et de discuter sur la signification de cette connaissance implicite. L'analyse des métaphores permettent de comprendre comment la connaissance implicite est transmise entre différents acteurs et également comment les métaphores peuvent être utilisées pour créer une base de connaissance mutualisée pour la mémorisation de la connaissance dans des groupes de travail interdisciplinaires, pour sa récupération rapide et instantanée ainsi que dans la communication et son implémentation entre les différents agents. Les métaphores permettent un degré suffisant de compréhension pour servir de base à l'action rapide dans la prise de décision, dans la planification de la production et dans la résolution de problèmes.
  13. Douglas A. Hensler et Faizul Huq, 2005, Value creation: knowledge flow, direction, and adaptation, International Journal of Learning and Intellectual Capital, Vol 2, n°3, pp278-287
  14. Les ressources cognitives comprennent les aptitudes intellectuelles, l'expérience et les connaissances spécialisées.

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