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Avantage concurrentiel durable

De Wikiberal

Un avantage est dit "concurrentiel" s'il permet à une organisation de surpasser la concurrence. A la différence d'un facteur clé qui assure le succès aux entreprises, l'avantage concurrentiel offre la meilleure des places. Comme sur une piste olympique de la finale du 100 mètres, les meilleurs sprinters au monde sont présents. Mais parmi ces huit champions disposant des meilleurs facteurs clés de réussite, il en existe un qui dispose d'un avantage concurrentiel sur tous les autres et qui remporte la médaille d'or.

L'avantage concurrentiel est dit "durable" lorsque son possesseur est en mesure de conserver durablement l'avantage compétitif. Ses concurrents sont alors tentés de l'imiter, ou d'établir un nouvel avantage concurrentiel qui rend obsolète celui qui l'emportait à un moment donné.

L'avantage concurrentiel durable confère à celui ou à celle qui le détient une position dominante sur le marché et qui, selon la théorie du tournoi, lui permet d'obtenir une rente sur le marché ("le gagnant rafle toute la mise"). La notion d'avantage concurrentiel est étroitement liée avec la théorie du management par les ressources et par la théorie du management par les capacités.

Construire et conserver l'avantage concurrentiel durable

L'avantage concurrentiel n'est pas simplement le fait de se positionner sur le marché. Il ne s'agit pas automatiquement d'un phénomène instantané. Cela exige et prend du temps c'est-à-dire un investissement en capital tangible (actifs matériel et financier) et intangible (capacités et savoirs).

Pour être efficace, l'avantage compétitif doit :

  • avoir de la valeur pour être considéré par les consommateurs comme étant nettement supérieur (par exemple une marque inspirant confiance)
  • être rare
  • difficile à imiter
  • adaptable à diverses situations

Pour rendre le produit ou le service inimitable l'entreprise peut avoir, par exemple :

  • un brevet donnant l'exclusivité sur l'utilisation d'une technique particulière ;
  • un savoir faire particulier bien maîtrisé dans l'entreprise (par la complexité ou l'ambiguïté) ;
  • l'accès privilégié à un réseau de distribution particulièrement efficace ou présent auprès des clients visés (l'encastrement dans la culture) ;

Pour faire durer l'avantage concurrentiel, la firme doit selon ses choix stratégiques :

  • Accepter des marges réduites
  • Réduire les coûts relativement à la concurrence
  • Se focaliser sur certains segments ;
  • Empêcher la possibilité de transférer des ressources par la réglementation étatique ;
  • Investir le Cash Flow pour renforcer la stratégie de différenciation (stratégie dite hybride) ;
  • Imposer un standard propriétaire ;

Bien souvent, il ne s'agit pas d'analyser une ressource mais un ensemble de ressources. L'avantage concurrentiel de l'entreprise repose alors dans la capacité des managers à choisir avec créativité et/ou avec rapidité les combinaisons appropriées de ressources qui permettent de créer une valeur ajoutée pour les clients.

Cependant, tout avantage concurrentiel durable n'est jamais définitivement acquis, et il peut être menacé notamment par des tarissements de ressources, des ruptures technologiques, des chocs économiques et politiques, des bouleversements dans les habitudes de consommation, et des changements de dispositions juridiques, souvent destinées à rétablir la concurrence (lois anti-trusts).

En outre, même si un groupe d'individus, territoire, pays, dispose d'un avantage compétitif durable, ou même de plusieurs avantages compétitifs durables dans différents domaines, la théorie de l'avantage comparatif montre que toutes les parties (c'est-à-dire aussi bien celles qui disposent des avantages que celles qui n'en disposent pas) trouvent presque toujours un avantage à commercer les unes avec les autres, si bien que l'existence d'avantages compétitifs ne sauraient justifier l'instauration de mesures protectionnistes pour préserver l'intérêt des consommateurs.

Publications

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  • 1990, R. J. DeFillippi et R. Reed, Causal ambiguity, barriers to imitation, and sustainable competitive advantage, Academy of Management Review, 15(1), pp88-102
  • 1991, Jay B. Barney, “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management, vol 17, n°1, pp99-120
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