Vous pouvez contribuer simplement à Wikibéral. Pour cela, demander un compte à admin@liberaux.org. N'hésitez pas!



George B. Graen

De Wikiberal

George B. Graen est né en 1937 aux Etats-Unis. Il est considéré comme l'un des pères fondateurs de la théorie du leadership LMX (leader Member eXchange) et de la théorie des rôles du leadership. Il a effectué ses études à l'université du Minnesotta où il a obtenu son doctorat (PHD) en psychologie organisationnelle en 1967. Ensuite, il occupa un poste au département de psychologie à l'université de l'Illinois. En 1977, il se déplaça à la business school de l'université de Cincinnatti. Il accepta un poste à l'université de la Southwestern Louisina où il resta jusqu'à sa retraite.

Contrairement aux idées traditionnelles du leadership, George Graen soutient que les supérieurs emploient généralement à la fois des techniques de leadership et des actes de supervision au sein de leurs unités. Avec un sous-ensemble restreint de leurs membres, les supérieurs développent des échanges de leadership (influence sans autorité), et avec les autres membres, les managers développent des relations de supervision (influence basée principalement sur l'autorité).

La critique d'une description d'un leadership agrégé et uniforme envers tous les membres

George Graen constata que les recherches menées par l'université de Ohio sur le sujet du leadership ne traite pas ce thème d'une façon adéquate. Il réfute deux hypothèses implicites. La première hypothèse est que les membres d'une organisation sont suffisamment homogènes sur les dimensions pertinentes (par exemple, les perceptions, les interprétations et réactions) pour qu'ils soient considérés comme une seule entité : le « groupe de travail ». La deuxième hypothèse serait que le leader se comporte essentiellement de la même manière envers chacun de ses membres.

L'erreur principale dénoncée est de visualiser le comportement du leadership comme d'un style moyen envers tous les subordonnés plutôt que de le considérer comme d'une relation particulière entre le leader et les membres de son équipe. Selon la procédure du style moyen, la façon dont le leader est décrit par chacun de ses membres (en utilisant un questionnaire) contient une erreur de mesure qui peut être minimisée par la moyenne des descriptions des membres. Cette procédure infère l'idée fausse que le leader possède un style stable et que la contribution des relations particulières entre le chef et ses membres, en tant qu'individus, produit simplement une erreur dans l'évaluation de ce style.

En revanche, la position méthodologique qu'adopte George Graen, celle de la relation particulière et individualisée, est de mettre en valeur les variations dans le style du leader en fonction de l'élément particulier et de la situation. Ainsi, la description faite par un membre individuel sur le style de son leader est supposée contenir des informations justes sur le comportement du leadership. Selon cette dernière position, les descriptions des leaders faites par les membres de leur équipe ne doit pas être la moyenne d'une estimation globale du style de leadership mais une description individualisée. Dans le premier cas, cela suppose que le style de leadership est lié aux résultats de l'unité, tels que la productivité de l'unité ou de l'attitude moyenne des membres de l'unité. La proposition de George Graen suppose que le style de leadership soit lié aux résultats des membres individuels en termes de performance, d'anticipation, de perceptions et d'attitudes.

La relation dyadique du leadership et le processus de rôle

George B. Graen et ses collègues (1975) ont choisi une alternative aux stratégies de recherche utilisées jusqu'alors dans la recherche sur le leadership. Cela a produit des résultats qui remettent en question les modèles traditionnels du leadership et qui ouvrent de nouvelles voies pour l'exploration empirique. La décision d'un employé de participer activement et de rester dans un emploi est fonction de ses tâches spécifiques, mais elle englobe également plusieurs domaines relationnels, y compris le domaine du leadership.

George Graen regrette la prépondérance de la recherche empirique dans le domaine du leadership qui s'est limitée à l'étude des relations entre les variables d'entrée (comportements du leader) et les variables de sortie (réactions des membres). Il suggère que le leadership et, sans doute l'efficacité organisationnelle, soit analysé sous l'angle des relations qui couvrent tous les secteurs d'une organisation.

En extrapolant les procédures utilisées dans les études traditionnelles du leadership, George Graen considère qu'il est possible de prédire l'efficacité organisationnelle en analysant la relation entre le comportement de soutien du superviseur avec les résultats revenant aux membres de son unité par la modération de l'importance de l'influence que le superviseur a lui-même sur son propre patron.

En approchant le leadership comme d'une relation d'échange qui se développe au sein d'une dyade verticale au fil du temps et au cours d'activités de rôle, George Graen a constaté que le degré de latitude qu'un supérieur accorde à un membre pour "négocier son rôle" est prédictif du comportement ultérieur de la part des supérieurs et des membres de l'équipe. En outre, le point de vue de considérer l'assimilation comme d'un état final revient à dire qu'une personne devient assimilé ou elle ne l'est pas. Contrairement à ce qui précède, l'assimilation d'un employé dans l'organisation, vue par le modèle du processus de rôle (1972) par George Graen, est un processus qui se déroule au cours des premières semaines et qui s'étale tout au long des mois de l'expérience dans l'organisation. En bref, ce modèle affirme que les organisations fournissent des contrats d'emplois qui sont des programmes partiels ou incomplets et qui doivent être remplis ou définis par les participants de l'organisation. En outre, la définition du rôle d'un nouvel arrivant est accompli grâce à la modification et l'accommodation des anticipations formées par les différents participants.

Du LMX au LMX : du "Leader Member exchange" au "Leader Motivated eXcellence"

La théorie originale que développe George Graen souligne le processus d'influence réciproque entre le leader et les membres du groupe. Autrement dit, le leader développe une relation distincte avec chacun de ses subordonnés en raison d'un processus d'influence mutuelle qui se déroule tout au long de plusieurs étapes par un contrat psychologique relativement stable. Ce contrat spécifie essentiellement qui doit faire quoi, pour qui et dans quelles circonstances. La nature du contrat (à savoir la qualité du LMX : Leader member exchange) peut varier considérablement à travers les paires leader-membres, en fonction des capacités de performance et des préférences de récompenses de chacun. Le succès de l'influence mutuelle dans la relation LMX dépend d'autres facteurs comme les tentatives des relations passées de leadership, la considération envers les employés, la structure d'amorçage du leadership mutuellement satisfaisante, l'accord sur les objectifs importants, la sensibilité aux sources de conflit ou le niveau de stress.

Dans sa forme originelle, le LMX fait référence à un processus interactif entre deux personnes appelées "Echange leader-membre". Les deux personnes en question sont des paires de leader-subordonnés. La nature et les résultats de la procédure d'échange peuvent être différentes pour chaque paire. Les leaders et les subordonnés essaient de satisfaire plusieurs objectifs. Ils prennent en considération les objectifs de l'organisation pour lesquels ils ont été embauchés et ils réalisent aussi leurs propres objectifs personnels. Par conséquent, certains objectifs sont communs, certains sont indépendants, et certains peuvent être en conflit. Le processus d'échange se déroule jusqu'à ce que les deux parties décident qu'ils ont atteint un certain équilibre, ou une optimisation en ce qui concerne les objectifs multiples.

La qualité de l'échange, dans la mesure où elle atteint un niveau qui va au-delà des réalisations d'objectifs minima requis par le contrat de travail formel, est fonction des capacités de performance du leader et des subordonnés et de la nature de leurs objectifs. En effet, le LMX conduit à un contrat informel qui va au-delà, des minima prévus par le contrat de travail formel.

En 2013, George Graen transforme l'acronyme LMX (Leader Member exchange) en LMX (Leader Motivated eXcellence). Le nouveau LMX se concentre sur le contrat informel particulier dénommé l'alliance stratégique. L'alliance stratégique est un accord qui va au-delà des exigences du contrat formel (à savoir, "une alliance tactique") à la fois en termes du niveau de l'objectif à accomplir et, de la nature même des objectifs à poursuivre. Les alliances stratégiques ne doivent pas être limitées à des paires leaders-subordonné. Elles sont formées avec les gestionnaires, les pairs, ou même des personnes extérieures à l'organisation. La nouvelle LMX est un ensemble beaucoup plus large de contrats informels que l'ancien LMX. Les objectifs centraux sont les objectifs de l'organisation qui, s'ils sont réalisés, augmentent la valeur de l'organisation et procurent des récompenses à ses membres. En outre, la démonstration d'une forte initiative et de l'effort facilite le renforcement des alliances stratégique. Il en résulte que l'organisation maximise son avantage lorsque les alliances stratégiques sont répandus et quand elles atteignent des objectifs difficiles et utiles. Cependant, cet engagement envers les objectifs de l'organisation ne sont pas altruistes. Chacune des parties a des objectifs personnels qui peuvent correspondre, être indépendants ou être en conflit avec les objectifs de l'organisation. Les personnes acceptent les alliances stratégiques s'ils croient que la réalisation des nouveaux objectifs de l'organisation satisferont leurs besoins personnels, avec des récompenses d'ordre financier ou non (avoir plus de responsabilité et d'influence, réaliser des objectifs difficiles et enrichissants...).

George Graen voit trois conditions nécessaires à la formation d'un contrat d'alliance stratégique. Les parties doivent :

  • (a) respecter la compétence de l'autre,
  • (b) se faire confiance les uns les autres et d'agir de façon éthique,
  • (c) convenir que les objectifs de l'organisation sont de bons objectifs à poursuivre.

En effet, l'alliance stratégique conduit à des premiers résultats tels que la satisfaction individuelle et l'engagement, qui, à son tour, mènent à des résultats plus distales comme la productivité et la rentabilité de l'organisation. Autrement dit, l'alliance stratégique n'est pas la performance en elle-même; c'est le résultat de la performance.

Annexes

Bibliographie

  • 1968, commentaire du livre de Martin Fishbein, dir., "Readings in Attitude Theory and Measurement", Psychometrika, Vol 33, n°3, september, pp387- 389
  • 1969, "Instrumentality theory of work motivation: Some experimental results and suggested modifications", Journal of Applied Psychology Monograph, Vol 53, n°2, Partie 2
  • 1970, avec K. Alvares, J. Martella, J. B. Orris, "Contingency model of leadership effectiveness: Antecedent and evidential results", Psychological Bulletin, Vol 74, pp285-296
  • 1978,
    • a. avec William Schiemann, "Leader-Member Agreement: A Vertical Dyad Linkage Approach", Journal of Applied Psychology, Vol 63, pp206–212
    • b. "Role-making processes of leadership development", Washington, D.C: Annual Meetings of the American Association for the Advancement of Science, February
  • 1980,
    • a. avec Robert C. Liden, "Generalizability of the vertical dyad linkage model of leadership", Academy of Management Journal, 23(3), pp451-465
    • b. avec W. Hoel, Robert C. Liden, "Dual attachment model and turnover among technical personnel", Cincinnati, Ohio: Univ. of Cincinnati
    • c. avec M. Wakabayashi, T. Minami, K. Sano, Michael A. Novak, "Management progress: Japanese style", International Journal of Cultural Relations, Vol 4, pp391-420
    • d. avec M. Wakabayashi, T. Minami, M. Hashimoto, K. Sano, Michael A. Novak, "Managerial career development: Japanese style", International Journal of Intercultural Relations, Vol 4, pp391-420
  • 1982,
    • a. avec Michael A. Novak, Patricia Sommerkamp, "The effects of leader-member exchange and job design on productivity and satisfaction: Testing a dual attachment model", Organizational Behavior and Human Performance, Vol 30, pp109-131
    • b. avec W. Hoel, Robert C. Liden, "The role of leadership in the employee withdrawal process", Journal of Applied Psychology, Vol 67, pp868-872
    • c. avec M. S Basadur, S. G. Green, "Training in Creative Problem Solving: Effects on Ideation and Problem Solving: Effects on Ideation and Problem Finding in an Applied Research Organizations", Organizational Behavior and Human Petfonnance, Vol 30, pp41-70
  • 1984,
    • a. avec Anson Seers, "The dual attachment concept: A longitudinal investigation of the combination of task characteristics and leader—member exchange", Organizational Behavior and Human Performance, Vol 33, n°3, June, pp283-306
    • b. avec Terri A. Scandura, "Moderating Effects of Initial Leader-Member Exchange Status on the Effects of a Leadership Intervention", Journal of Applied Psychology, Washington, vol 69, n°3, pp428-
    • c. avec Mitsuau Wakabayashi, "The Japanese career progress study: A 7-year followup", Journal of Applied Psychology, Vol 69, pp603-614
  • 1986,
    • a. avec Michael R. Graen, Terri A. Scandura, "A Field Experimental Test of the Moderating Effects of Growth Need Strength on Productivity", Journal of Applied Psychology, Vol 71, pp484-491
    • b. avec M. S. Basadur, Terri A. Scandura, "Training effects on attitudes toward divergent thinking among manufacturing engineers", Journal of Applied Psychology, Vol 71, n°4, pp612-617
    • c. avec Michael A. Novak, Terri A. Scandura, "When managers decide not to decide autocratically: An investigation of leader–member exchange and decision influence", Journal of Applied Psychology, Vol 71, pp579–584
  • 1987,
    • a. avec Terri A. Scandura, "Toward a psychology of dyadic organizing", In: B. Staw, L.L. Cumming, dir., "Research in Organizational Behavior", Vol 9, Greenwich, CT: JAI Press, pp175-208
    • b. avec M. D. Zalesny, "Exchange theory in leadership research", In: A. Kieser, G. Reber, R. Wanderer, dir., "Handbook of Leadership", Stuttgart, Germany: C.E. Paeschel, Verlag, pp714-727
  • 1988,
    • a. avec Mitsuau Wakabayashi, "Human resource development of Japanese managers: Leadership and career investment", In: K. Rowland & G. Ferris, dir., "International Human Resources Management (Supplement 1)", Greenwich, CT: JAI Press
    • b. avec M. R. Graen, M. G. Graen, Mitsuau Wakabayashi, "Japanese management progress: Mobility into middle management", Journal of Applied Psychology, Vol 73, pp217-227
  • 1990,
    • a. avec Min Basadur, Mitsuau Wakabayashi, "Identifying Individual Differences In Creative Problem Solving Style", The Journal Of Creative Behavior, Vol 24, n°2, pp111-131
    • b. avec M. R. Graen, M. G. Graen, Mitsuau Wakabayashi, "International generalizability of American hypothesis about Japanese management progress: A strong inference investigation", The Leadership Quarterly, Vol 1, ppl-23
    • c. avec P. S. Tierney, Mary Uhl-Bien, Mitsuau Wakabayashi, "Company paternalism and the hidden-investment process: Identification of the “right type” for line managers in leading Japanese organizations", Group & Organization Studies, Vol 15, pp414-430
    • d. avec Mary Uhl-Bien, Mitsuau Wakabayashi, "Generalizability of the hidden investment hypothesis among line managers in five leading Japanese corporations", Human Relations, Vol 43, pp1099-l116
  • 1991,
    • a. avec Mary Uhl-Bien, "The transformation of professionals into self-managing and partially self-designing contributions: Toward a theory of leader-making", Journal of Management Systems, 3(3), pp33-48
    • b. avec Mary Uhl-Bien, "Partnership-making applies equally well to teammate-sponsor teammate-competence network, and teammate-teammate relationships", Journal of Management Systems, 3(3), pp49-54
    • c. avec Mitsuru Wakabayashi, "Cross-cultural human resource development: Focusing on Japanese manufacturing firms in central Japan and the central U.S. states", In: M. Trevor, dir., "International business and the management of change", Brookfield, VT: Avebury, pp147-169
  • 1993, avec Mary Uhl-Bien, "Leadership-making in self-managing professional work teams: An empirical investigation", In: K. E. Clark, M. B. Clark, D. P. Campbell, dir., "The impact of leadership", West Orange, NJ: Leadership Library of America, pp379-387
  • 1994,
    • a. "Enhancing international competitiveness in Asia", In: M. Cumbers, P. Donohoe, A. Ho Sai Pak, dir., "Making Asian managers", Hong Kong: The Management Development Centre of Hong Kong, pp14-19
    • b. avec Mitsuru Wakabayashi, "Cross-cultural leadership-making: Bridging American and Japanese diversity for team advantage", In: H. C. Triandis, M. D. Dunnette, L. M. Hough, dir., "Handbook of industrial and organizational psychology", Vol 4, New York: Consulting Psychologist Press, pp415-446
  • 2000, avec Terri A. Scandura, Mary Uhl-Bien, "Implications of leader-member exchange (LMX) for strategic human resource management systems: Relationships as social capital for competitive advantage", In: G. Ferris, dir., "Research in personnel and human resource management", Vol 128, Greenwich, Ct: JAI., pp137-185
  • 2002, "It's about LMXs stupid: Collect high quality data, follow it, trust LMXs and seek serendipity always", In: A. Bedeian, dir., "Management laureates: A collection of autobiographical essays", Greenwich, CT: JAI Pres, 6th ed., pp52-81
  • 2003,
    • a. dir., "Dealing with diversity, LMX leadership: The Series, Vol. I, Greenwich, CT: Information Age Publishing
    • b. "Interpersonal workplace theory at the crossroads: LMX and Transformational Theory as Special Cases of Role Making in Work Organizations", In: George B. Graen, dir., "Dealing with diversity", LMX leadership: The series, Vol 1, Greenwich, CT: Information Age Publishing, pp145-182
    • c. "Role Making Onto the Starting Work Team Using LMX Leadership: Diversity as an Asset", In: George B. Graen, dir., "Dealing with diversity", LMX leadership: The series, Vol 1, Greenwich, CT: Information Age Publishing
  • 2004,
    • a. dir., "LMX leadership" Vol 2, Greenwich: Information Age Publishing
    • b. avec Chun Hui, Elizabeth A. Taylor, "A New Approach to Team Leadership: Upward, Downward and Horizontal Differentiation", In: George B. Graen, dir., "New frontiers of leadership", LMX leadership series, Vol 2, Greenwich: Information Age Publishing, pp33–66
    • c. avec Ziguang Chen, Mitsuru Wakabayashi, "Asian Model of Managerial Efficacy and Leadership: A Glimpse into the Future", In: George B. Graen, dir., "New frontiers of leadership", LMX leadership series, Vol 2, Greenwich: Information Age Publishing
    • d. avec Qing Liang Gu, Chun Hui, "A New Approach to Intercultural Cooperation", In: George B. Graen, dir., "New frontiers of leadership", LMX leadership series, Vol 2, Greenwich: Information Age Publishing, pp225-246
  • 2005,
    • a. avec Dora Lau, "Proper Levels of Analysis, Hierarchical Linear Models and Leadership Theories", In: George B. Graen & Joan A. Graen, dir., "Global organizing designs", LMX leadership: The series, Vol 3, Greenwich, CT: Information Age Publishing, Inc., pp237-271
    • b. avec Mitsuru Wakabayashi, Ravi Dharwadkar, "Japanese Models of Managerial Progress Sponsored, Tournament, and Two-Stage Mobility In: George B. Graen & Joan A. Graen, dir., "Global organizing designs", LMX leadership: The series, Vol 3, Greenwich, CT: Information Age Publishing, Inc.
    • c. "Three Dyadic Leadership Theories: Comparative Multiple Hypotheses Testing", In: George B. Graen & Joan A. Graen, dir., "Global organizing designs", LMX leadership: The series, Vol 3, Greenwich, CT: Information Age Publishing, Inc.
    • d. avec Joan A. Graen, dir., "Global organizing designs", LMX leadership: The series, Vol 3, Greenwich, CT: Information Age Publishing, Inc.
  • 2006,
    • a. avec Chun Hui, Elizabeth A. Taylor, "Experience-based learning about LMX leadership and fairness in project teams: A dyadic directional approach", Academy of Management Learning & Education, Vol 5, pp448–460
    • b. "In the Eye of the Beholder: Cross-Cultural Lesson in Leadership from Project GLOBE: A Response Viewed from the Third Culture Bonding (TCB) Model of Cross-Cultural Leadership", Academy of Management Perspectives, Vol 20, n°4, Nov., pp95-101
    • c. avec Joni A. Graen, dir., "Sharing network leadership", LMX leadership: The series, Vol 4, Greenwich, CT: Information Age Publishing
    • d. "To Share or Not to Share Leadership: New LMX-MMX Network Leadership or Charismatic Leadership on Creative Projects", In: George B. Graen, Joni A. Graen, dir., "Sharing network leadership", LMX leadership: The series, Vol 4, Greenwich, CT: Information Age Publishing
    • e. "Post Simon, March, Weick, and Graen: New Leadership Sharing as a Key to Understanding Organizing", In: George B. Graen, Joni A. Graen, dir., "Sharing network leadership", LMX leadership: The series, Vol 4, Greenwich, CT: Information Age Publishing
    • f. avec R. Dharwadkar, R. Grewal, M. Wakabayashi, "Japanese career progress over the long haul: An empirical examination", Journal of International Business Studies, Vol 37, pp148-161
  • 2007,
    • a. avec Joan A. Graen, dir., "New multinational network sharing", Charlotte: Information Age Publishing
    • b. "New Genotype for Enhancing Shared Network Leadership", In: George B. Graen, Joan A. Graen, dir., "New multinational network sharing", LMX leadership: The series, Vol 5, Charlotte, NC: Information Age Publishing, pp1−22
    • c. "Phenotype for Enhancing Multicultural Network Leadership", In: George B. Graen, Joan A. Graen, dir., "New multinational network sharing", Charlotte: Information Age Publishing
    • d. "Integrating Graen’s LMX Leadership Theory and Hackman’s Job Characteristics Model",In: George B. Graen, Joan A. Graen, dir., "New multinational network sharing", Charlotte: Information Age Publishing
    • e. "Emerging Integration of Organizational Strategy and Operations: Summary and Conclusions", In: George B. Graen, Joan A. Graen, dir., "New multinational network sharing", Charlotte: Information Age Publishing
    • f. "Letter to the Editor", Academy of Management Perspectives, Vol 21, n°1, Feb., pp5-6
    • g. "Growing power using cherry picking strategies", In: D. Tjosvold et B. Van Knippenberg, dir., "Power and interdependence in organizations", Cambridge University Pres
    • h. "New approaches for cultivating and nourishing communications networks", In: C. Wankel, dir., "Handbook of 21st century management", Sage
  • 2008,
    • a. avec Joan A. Graen, dir., "Knowledge-driven corporation-complex creative destruction", Charlotte, NC: Information Age Publishing
    • b. "What Is a Knowledge-Driven Corporation?", In: George B. Graen, Joan A. Graen, dir., "Knowledge-driven corporation-complex creative destruction", Charlotte, NC: Information Age Publishing
    • c. "Making the Transformation to the Knowledge-Driven Corporation", In: George B. Graen, Joan A. Graen, dir., "Knowledge-driven corporation-complex creative destruction", Charlotte, NC: Information Age Publishing
    • d. "Why Knowledge-Driven Corporations Should Invest in Developing Emergent Response Leadership for Both Face-to-Face and Far-Flung Teams", In: George B. Graen, Joan A. Graen, dir., "Knowledge-driven corporation-complex creative destruction", Charlotte, NC: Information Age Publishing
    • e. "Enriched Engagement Through Assistance to Systems’ Change: A Proposal", Industrial and Organizational Psychology, Vol 1, pp74–75
  • 2012,
    • a. "Overview of Future Research Directions for Team Leadership", In: Michael G. Rumsey, "The Oxford Handbook of Leadership", Oxford University Press, ISBN: 9780195398793
    • b. "The Missing Link in Network Dynamics", In: Michael G. Rumsey, "The Oxford Handbook of Leadership", Oxford University Press, ISBN: 9780195398793
  • 2013,
    • a. "Overview of future research directions for team leadership", In: M. G. Rumsey, dir., "The Oxford Handbook of Leadership", Oxford, UK: Oxford University Press, pp167-183
    • b. "The missing link in network dynamics", In: Michael G. Rumsey , dir., "The Oxford Handbook of Leadership", London, UK: Oxford University Press, pp359-375
    • c. avec W. Schiemann, "Leadership-Motivated Excellence Theory: An Extension of LMX", Journal of Managerial Psychology, Vol 28, n°5, pp452-469
  • 2014, avec M. Grace, "What if We Designed A MBA for the Future?" Decision Science

Littérature secondaire

  • 2006, Robert J. House, M. Javidan, P. W. Dorfman, M. Sully de Luque, "A failure of scholarship: Response to George Graen's critique of GLOBE", Academy of Management Perspectives, 20(4), pp102-114


Liens internes