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Leadership d'équipe

De Wikiberal

Le leadership d'équipe [Team leadership] est un modèle qui motive les gens au sein d'une équipe pour travailler vers un objectif commun tout en préservant au mieux des intérêts de l'organisation. Ce leadership se manifeste par la présence d'un groupe dans une organisation composée de membres qui sont interdépendants. Ce style de leadership est manifeste dans le management de projet. Les membres de l'équipe partagent des objectifs communs et doivent coordonner leurs activités pour atteindre ces objectifs. Un leader d'équipe construit son équipe (team building)[1], renforce la confiance et le travail de l'équipe, il accroît la capacité de l'équipe, il crée une identité d'équipe, il exploite (dans un sens positif) les différences entre les membres du groupe comme le fait un chef d'orchestre, et il tente de prévoir et d'influencer le changement. Outre le leader d'équipe, les analyses reposent sur le leadership d'équipe avec la compréhension de la composition d'un cœur[2] au sein de l'équipe.

Le modèle de leadership de McGrath

J. E. McGrath (1962) a créé un modèle de leadership d'équipe à l'aide d'un diagramme avec deux axes qui se croisent ; l'un symbolisant le suivi ou la prise d'action et l'autre se concentrant sur les problèmes internes ou externes.

♦ Quadrant 1 : diagnostics des problèmes par le leader (chef de groupe)
♦ Quadrant 2 : actions du leader pour résoudre les problèmes observés dans le quadrant 1
♦ Quadrant 3 : Le leader observe les menaces dans l'environnement de l'équipe
♦ Quadrant 4 : le leader agit pour empêcher des changements négatifs de l'environnement qui pourraient être nuisibled à l'équipe comme ceux observés dans le quadrant 3.

Ce modèle fonctionnel est conçu pour dicter les responsabilités du leader dans une équipe et montrer comment les dirigeants doivent analyser l'environnement interne et externe pour déterminer les actions afin de rendre l'équipe plus efficace.

Différence entre le leader solo et le leader d'équipe

Dans les années 1970, Meredith Belbin a réalisé une étude sur les équipes en se concentrant sur les facteurs séparant les équipes qui réussissent de celles qui échouent à partir d'un jeu d'entreprise à l'université du Henley College. Elle s'aperçut que la composition de l'équipe était importante et que les différences individuelles dans le style, dans le rôle et dans la contribution ne soulignent pas les faiblesses personnelles, mais constituent, au contraire, une source de forces potentielles de l'équipe. Des équipes équilibrées comprenant des individus qui s'engagent dans un comportement avec un rôle complémentaire ont de meilleurs résultats que les équipes déséquilibrées.

Neuf rôles distincts furent identifiés dans l'étude. La plupart des gens adoptent un mélange de deux ou trois rôles tout en évitant les autres rôles dans lesquels ils se sentent en situation inconfortable. Il n'existe pas de membre d'équipe idéal, c'est-à-dire quelqu'un qui soit capable de disposer des neuf rôles. Lorsqu'un individu possède des attributs clairs, utiles et appréciés, il est recruté dans l'équipe sur la base des points forts qu'il apporte. Ces personnes ont également des faiblesses qui appartiennent au même cluster de caractéristiques du groupe comme de la force elle-même. Ces lacunes potentielles sont le prix à payer pour obtenir une force particulière ; il s'agit d'une "faiblesse admissible".

De ce travail, Meredith Belbin a établi la distinction entre le leader "solo" et le leader "d'équipe". Elle suggéra que les leaders solo n'admettent que très rarement leurs faiblesses, qu'elles soient admissibles ou non. Ils agissent comme s'ils n'avaient pas de faiblesse. Meredith Belbin s'appuie sur une définition donnée par Charles Handy pour illustrer son hypothèse d'un leadership solo : « Un leader forme et partage une vision qui donne le point de focalisation aux autres ». Le leader solo est une personne qui dirige une équipe. Il est toujours prêt à assumer n'importe quel rôle avec la responsabilité référente. Sur le lieu de travail, ce type de comportement a de grands avantages lorsqu'il faut surmonter des obstacles internes et prendre des décisions, notamment celles de nature urgente. De nombreuses organisations ont récompensé le comportement de leadership solo en faisant la promotion des personnes aux postes de direction lorsque elles ont répondu aux besoins urgents et aux objectifs organisationnels. Mais la complexité croissante et le caractère discontinu du travail moderne, cependant, posent davantage de problèmes pour le leadership solo. Le leadership d'équipe semble mieux adapté. Même si ce rôle n'est pas naturel, Meredith Belbin insiste pour nous dire qu'il peut être appris par la compréhension de la nature du leadership et des qualités requises. Dans un environnement de travail en évolution rapide et incertain, aucune personne n'a toutes les réponses de la direction à prendre. Un style de leadership d'équipe basé sur le développement des forces et des faiblesses admissibles de l'ensemble des rôles permet une approche plus complexe, avec un style de leadership plus participatif, où les tâches de résolution de problèmes, de prises de décision et d'innovations peuvent s'épanouir dans une performance de travail d'équipe.

Une vision intégrative du leadership

Elizabeth P. Karam, Frederick P. Morgeson, D. Scott DeRue (2009) ont fourni une vision intégrative du leadership d'équipe avec 15 fonctions qui permettent aux équipes de satisfaire leurs besoins essentiels et de réguler leur comportement en rapport avec la réalisation des objectifs. Ces fonctions sont divisées en deux groupes, la phase de transition et la phase d'action. Dans la phase de transition, sont compris les besoins de leadership suivants : composer l'équipe, définir la mission, définir les attentes et les objectifs, structurer et planifier, former et développer l'équipe, donner du sens (Making Sense) et fournir des commentaires (feedback) sur les expériences vécues. Dans la phase d'action, les besoins de leadership sont les suivants : contrôler l'équipe, gérer les frontières de l'équipe, donner des défis, effectuer des tâches d'équipe, résoudre des problèmes, fournir des ressources, encourager l'auto-gestion de l'équipe, soutenir le social.

L'association des membres d'une équipe est essentielle. Le leadership d'équipe est hautement fonctionnel lorsque un certain nombre de personnes ont des compétences, complètent la vision du groupe et qu'elles partagent une vision commune pour laquelle chacun d'entre eux est tenu également responsable. Cette fonction critique ne se fait pas par accident. Les équipes doivent être construites soigneusement avec beaucoup de réflexions sur la structure de l'équipe ainsi que sur les membres qui formeront sa base. Une équipe ne peut pas survivre sans une structure bien pensée et une vision qui sera le fondement vers lesquels le groupe va travailler. Cette forte présence de suiveurs dans la performance de l'équipe apporte un niveau de cohérence qui ne peut être atteint avec des membres qui ne poursuivent pas un modèle ou une mentalité de suiveur.

Lorsque la théorie du leadership d'équipe est associée avec d'autres théories du leadership, elle s'en trouve renforcée :

  • Avec le leadership du renforcement du pouvoir (empowering), le leadership d'équipe fait l'hypothèse que chaque individu dans l'équipe a un potentiel de leadership.
  • Avec le leadership behavioriste, l'équipe sert de point focal pour que le leader puisse prendre des décisions
  • Avec le leadership participatif, la théorie du leadership d'équipe améliore la qualité de l'organisation grâce à la participation des employés.
  • Avec la théorie du followership, la théorie du leadership d'équipe permet aux leaders d'utiliser leurs connaissances sur les méthodes qui renforcent la motivation, la participation et l'engagement des membres de l'équipe. Le chef d'équipe peut être un leader dans l'organisation et se servir de sa compréhension de "suiveur" lorsqu'il participe à des associations à but non lucratif. Toutefois, les chefs d'équipe doivent avoir les compétences pour gérer le manque de participation possible, les désaccords, la critique, et tout comportement perturbateur d'une partie de l'équipe.
  • Avec le leadership d'excellence de qualité totale, les leaders appliquent des outils statistiques et fournissent des solutions aux diverses questions organisationnelles.
  • Avec le leadership démocratique, le leadership d'équipe implique l'équipe dans la prise de décision, dans la résolution de problèmes et dans l'évaluation des tâches.
  • Avec le leadership discursif, le leadership d'équipe permet l'organisation de réunions, en discutant des objectifs qui sont identifiés et qui doivent être le point d'attention de tous les membres de l'équipe. Les leaders utilisent divers outils de communication comme les diagrammes de workflow présentés en diaporama sur une présentation de style powerpoint, ou des tableaux sur un chevalet papier (paperboard - flip chart).

Annexes

Notes et références

  1. A. P. Ammeter et J. M. Dukerich, 2002, "Leadership, Team Building, and Team Member Characteristics in High Performance Project Teams”, Engineering Management Journal, Vol 14, n°4, pp3-10
  2. 2009, S. E. Humphrey, F. P. Morgeson, M. J. Mannor, "Developing a theory of the strategic core of teams: A role composition model of team performance", Journal of Applied Psychology, Vol 94, pp48-61

Publications

  • 1962, J. E. McGrath, "Leadership behavior: Some requirements for leadership training", Washington, D.C.: U.S. Civil Service Commission
  • 1993, Meredith R. Belbin, "Team Roles at Work", Oxford: Butterworth-Heinemann
  • 1994, S. Grinnell, T. Isgar, J. Ranney, "Team leaders: The key to quality", Training & Development, April, 48(4), pp45-47
  • 1995, J. Dew, "Creating team leaders", Journal of Quality & Participation, October/November, 18(6), pp50-54
  • 1996, J. A. Cannon-Bowers, S. W. J. Kozlowski, S. M. Gully, E. Salas, "Team leadership and development: Theory, principles, and guidelines for training leaders and teams", In: M. Beyerlein, D. Johnson, S. Beyerlein, dir., "Advances in interdisciplinary studies of work teams: Team leadership" Vol 3, Greenwich: JAI Press, pp. 251–289
  • 1998,
    • R. J. Kraft, "Utilizing self-managing teams: Effective behavior of team leaders", New York: Garland Publishing Inc.
    • Charles C. Manz, Karen P. Manz, Chris P. Neck, "Team Leadership in Practice”, Thrust For Educational Leadership, Nov./Dec., pp26-29
  • 1999, Gary K. Burger, Robert J. Calsyn, Joel P. Winter, "Evaluating Team Leaders and Peers in Group Supervision", The Clinical Supervisor, Vol 18, n°2, December, pp203-210
  • 2001, M. A. Marks, A. L. Rittman, S. J. Zaccaro, "Team leadership", Leadership Quarterly, 12, pp451-483
  • 2002,
    • Bruce J. Avolio, Dong I. Jung, W. D. Murry, N. Sivasubramaniam, "A longitudinal model of the effects of team leadership and group potency on group", Group Organization Management, 27, pp66-96
    • J. R. Hackman, "Leading teams: Setting the stage for great performances", Boston: HBS Press
  • 2004,
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    • George B. Graen, Chun Hui, Elizabeth T. Taylor, "A New Approach to Team Leadership: Upward, Downward and Horizontal Differentiation", In: George B. Graen, dir., "New frontiers of leadership", LMX leadership series, Vol 2, Greenwich: Information Age Publishing
  • 2005, Charlotte Gerstner, Paul E. Tesluk, "Peer Leadership in Self-Managing Teams: Examining Team Leadership Through a Social Network Analytic Approach", In: George B. Graen & Joan A. Graen, dir., "Global organizing designs", LMX leadership: The series, Vol 3, Greenwich, CT: Information Age Publishing, Inc.
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    • D. V. Day, Peter Gronn, E. Salas, "Leadership in team-based organizations: On the threshold of a new era", The Leadership Quarterly, Vol 17, pp211–216
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    • George B. Graen, "Overview of Future Research Directions for Team Leadership", In: Michael G. Rumsey, "The Oxford Handbook of Leadership", Oxford University Press, ISBN: 9780195398793
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    • George B. Graen, "Overview of future research directions for team leadership", In: M. G. Rumsey, dir., "The Oxford Handbook of Leadership", Oxford, UK: Oxford University Press, pp167-183
    • Lea Kuusilehto-Awale, Tapio Juhani Lahtero, "Realisation of strategic leadership in leadership teams' work as experienced by the leadership team members of basic education schools", School Leadership & Management, Vol 33, n°5, November, pp457-472

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