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Théorie des rôles du leadership

De Wikiberal

La théorie des rôles du leadership est une approche qui emprunte, dans une large perspective, les concepts de la théorie sociologique du rôle et de la psychologie sociale. Les travaux en psychologie sociale[1] montrent également que le leader est inséré dans diverses positions spécifiques de plusieurs réseaux à la « visibilité sociale » plus ou moins marquée. Les rôles sont occupés par des personnes, qui sont appelés « acteurs » et qui s'appliquent en leadership aux relations entre suiveurs et leaders.

La fabrique de rôle et la prise de rôle de leadership

La dynamique des processus qui produisent des structures sociales dyadiques entre des personnes situées dans un cadre d'organisation hiérarchique a été dénommée par George B. Graen : "la fabrique de rôle" ("Role making") par opposition à "la prise de rôle" ("Role taking"). En échange de ressources de position (par exemple, des informations privilégiées, des projets difficiles), le membre s'engage par lui-même dans le fonctionnement de l'unité dans des degrés plus élevés d'implication. Cela correspond à une durée de temps et des dépenses d'énergie supérieures à celles requises par le contrat de travail formel, par l'acceptation d'une plus grande responsabilité, et d'un intérêt direct dans le succès du fonctionnement de l'unité. La théorie du processus de rôle du leadership considère que les nouveaux employés remplissent des programmes de fonction de travail partiels ou incomplets qui doivent être remplis au fil du temps par les participants de l'organisation. Selon ce modèle, la définition du travail est soumise à négociation et se développe grâce à la modification et à l'accommodation des attentes de rôles du nouvel employé et de ceux des autres participants de l'organisation.

Les cadres dans une organisation ont une relation de leadership différencié, car ils ne peuvent pas mener une relation de la même intensité avec tous les employés. Dans le cas de la relation de leadership, deux groupes émergent avec un soi-disant "en-groupe" d'un côté et un "hors-groupe" de l'autre. Le "en-groupe" est formé par les employés qui peuvent travailler tous ensemble sans problème avec le leader. La loyauté, la sympathie et l'engagement sont la base d'une coopération facile. Les employés qui ont une relation assez problématique dans leur travail avec le leader sont situés dans le "hors-groupe". La relation entre le leader et les deux groupes est différente. La relation dans le "en-groupe" se révèle informelle, détendue et confiante. Elle est affectée par une influence mutuelle élevée, tandis que la relation avec le "hors-groupe" est caractérisée par la formalité, la méfiance et la distance. Cette relation de leadership différencié est la raison pour laquelle les employés de "l'en groupe" ont la possibilité d'influencer et de façonner fondamentalement leurs propres tâches, fonctions et rôles. George B. Graen (1976) se réfère à elle comme une soi-disant "fabrication de rôle" alors que les employés du "hors-groupe" subissent une influence plus élevée par le leader, ils sont des "preneurs de rôle".

La théorie du rôle fut appliquée dans des études du leadership d'équipe. Par exemple, les processus de rôle ont été analysés en combinaison avec la théorie de l'échange social afin d'expliquer l'importance de la qualité de la relation entre les leaders et les suiveurs (Graen & Cashman, 1975), ainsi qu'avec les membres de l'équipe[2].

La théorie du rôle a été incorporée dans la recherche sur la socialisation de l'équipe afin d'expliquer l'efficacité des nouveaux arrivants dans une équipe[3], et elle a été considérée comme un mécanisme de liaison à plusieurs niveaux importants entre les traits individuels et les résultats de l'équipe[4]. Les subordonnés dans les échanges dyadiques (Théorie LMX) avec le leader sont de haute qualité sont plus susceptibles de présenter des niveaux de performance plus élevés en raison des ressources supplémentaires qu'ils reçoivent habituellement par le leader (à savoir, une plus grande information, des interactions accrues, une plus grande préoccupation individuelle, etc.)[5].

La théorie du rôle s'intéresse à savoir comment les leaders et les suiveurs définissent leurs propres rôles, comment le leader définit les rôles des autres et comment les gens agissent dans leur rôle.

Dans un contexte du leadership bureaucratique, les dirigeants supposent que l'organisation est la seule source de rôles prescrits à ses membres. Dans ce modèle, les nouveaux titulaires de rôle doivent se contenter d'apprendre scolairement, de s'adapter, ou en quelque sorte, ils prennent des rôles pour eux déjà "coulés dans le bronze" par leur organisme employeur. Le modèle est rigide, il suppose qu'il n'est pas nécessaire d'examiner les groupes de référence se situant à l'extérieur. La façon dont un membre alloue son temps et son effort dépend, selon ce modèle bureaucratique, du flux de travail, de la technologie, de l'autorité ou des exigences d'efficacité. Une très faible créance est donnée à la possibilité de définir son rôle dans l'organisation par une personne agissant dans une position organisationnelle inférieure. La théorie bureaucratique suppose que les gens prennent des rôles; elle ne permet pas qu'ils puissent aussi les fabriquer.

L'observation la plus fréquente est que les leaders définissent souvent leur propre rôle au sein d'une organisation en se basant sur la façon dont les employés voient le rôle du leader. Selon la théorie du rôle social, les gens définissent des rôles pour eux-mêmes et pour les autres en se basant sur l'apprentissage social. Les membres du groupe formulent des attentes sur les rôles qu'eux et les autres vont jouer. Les gens encouragent également les autres au sein de leur cercle social afin d'agir selon les anticipations du rôle qu'ils pensent pour eux et ils agissent dans les rôles qu'ils acceptent de jouer.

La différenciation des rôles

Les théoriciens de la différenciation des rôles[6] ont étudié le leadership émergent en équipe lorsqu'il n'y pas de leader apparent. Ils ont constaté que deux leaders emergent constamment. Un leader est fortement axé vers l'exécution des tâches (comportements instrumentaux axés sur l'aide à l'équipe pour atteindre les objectifs) tandis que le deuxième leader est axé sur les besoins socio-affectifs de l'équipe (action de renforcement et de guidage du groupe, relations entre les membres et comportement de solidarité du groupe).

Il est donc entendu que les individus qui adoptent des comportements axés sur les buts du groupe, sur la structuration des tâches ou qui assistent les travailleurs sur leurs problèmes relationnels, et aussi ceux qui agissent de cette façon ou qui sont perçus comme pouvant offrir de fortes contributions et une influence sur le groupe sont finalement sélectionnés formellement ou informellement comme leader du groupe. Dans les équipes où il y a un faible niveau de différenciation des rôles, un leader d'équipe peut émerger en concentrant les divers rôles du leadership de l'équipe. Cela peut aussi probablement prendre la forme d'un ou deux leaders émergents qui absorbent plusieurs rôles du leadership d'équipe en interne. Les équipes peuvent également démontrer un niveau plus modéré de différenciation des rôles avec plusieurs leaders qui émergent, mais alors, la répartition des rôles ne sera pas uniformément dispersée.

La conflictualité et l'anticipation des rôles de leadership

La théorie des rôles permet de mieux comprendre comment le comportement humain est guidé par les attentes détenues à la fois par l'individu (leader) et par d'autres personnes (suiveurs à l'intérieur et à l'extérieur du groupe) et pourquoi les conflits de rôles se produisent. Le caractère conflictuel des rôles est issu de la complexité de la situation. Cela implique une grande capacité du leader pour maîtriser la diversité des registres de rôle. Articuler ces différents registres suppose une flexibilité cognitive afin de puiser dans son capital de savoir-faire de leadership (être capable d’appréhender la diversité des rôles à mettre en œuvre) et d'agilité comportementale (être capable de mettre en œuvre la diversité des rôles requis).

La théorie des rôles du leadership s'intéresse comment les individus anticipent leurs actions (rôles) au sein de l'organisation. Est leader dans le groupe, celui qui se comporte conformément aux attentes des participants[7]. Ces anticipations sont induites par les actes et les comportement de la personne qui est dans la position du responsable dans la structure, ou par les procédures et les règles édictées préalablement. Les anticipations des rôles sont fixées aux travers de canaux formels et informels et illustrent la façon dont les acteurs sont censés se comporter dans une situation donnée ou dans leur vie quotidienne, comme une position économique (secrétaire, patron), une position familiale (père, mère, frère, sœur...) ou comme une position sociale (ami, camarade...). Ce rôle est un modèle, qui sur le plan extérieur reflète l'observation de la façon dont les gens se comportent d'une manière prévisible, et sur le plan interne, le comportement d'un individu particulier qui joue un rôle. Chaque rôle social est un ensemble de droits, de devoirs, d'attentes, de normes et de comportements auxquels une personne doit faire face et répondre.

Annexes

Notes et références

  1. Les grands thèmes de la psychologie sociale (ou cognition sociale) concernent :
    • les "relations à autrui"
      • la perception d’autrui,
      • la comparaison sociale,
      • la facilitation sociale,
      • la calibration des connaissances d'autrui
        • 2001, A. D. Gershoff, G. V. Johar, "Do you know me? Consumer calibration of friends' knowledge", Journal of Consumer Research, Vol 32, n°4, pp496–503
        • 2006, R. E. Goldsmith, K. G. Pillai, "Knowledge calibration", In: D. Schwartz, dir., "Encyclopedia of knowledge management", Hershey, PA: Idea Group Publishing, pp311–316
        • 2007, K. G. Pillai, C. Hofacker, "Calibration of consumer knowledge of the web", International Journal of Research in Marketing, Vol 24, n°3, pp254–267
        • 2008, B. Kidwell, D. M. Hardesty, T. L. Childers, "Emotional calibration effects on consumer choice", Journal of Consumer Research, Vol 35, n°4, pp611–621
    • les attitudes et les comportements (la dissonance cognitive, l'engagement, la théorie de l’action…),
    • l'influence sociale (la normalisation, le conformisme, la polarisation, l'influence majoritaire et l'influence minoritaire),
      • 1955, E. Katz, P. F. Lazarsfeld, "Personal influence, the part played by people in the flow of mass Communications", Glencoe, IL, Free Press
      • 1994, G. Weimann, "The influentials: people who influence people", NY, SUNY series
      • 1997, J. Eliashberg, S. M. Shugan, "Film critics: Influencers or predictors", Journal of Marketing, Vol 61, n°2, pp68–78
      • 2007, D. J. Watts, P. S. Dodds, "Networks, influence, and public opinion formation", Journal of Consumer Research, Vol 34, n°4, pp441–458
    • le "processus de groupe",
    • les relations interpersonnelles et intergroupes :
      • formation d’impression
        • M. B. Brewer, 1988, "A dual process model of impression formation", In: R. S. Wyer, T. K. Srull, dir., "Advances in social cognition", Vol 1, Hillsdale, NJ: Erlbaum, pp1–36
        • S. T. Fiske, S. L. Neuberg, 1990, "A continuum of impression formation, from category based to individuating processes: Influences of information and motivation on attention and interpretation", Advances in Experimental Social Psychology, Vol 23, pp1–74
        • Z. Kunda, P. Thagard, 1996, "Forming impressions from stereotypes, traits, and behaviors: A parallel constraint-satisfaction theory", Psychological Review, Vol 103, pp284–308
      • catégorisation,
      • stéréotypes,
      • prophétie qui s’auto-réalise
  2. A. Seers, 1989, "Team-member exchange quality: A new construct for role making research", Organizational Behavior & Human Decision Processes, Vol 43, pp118-135
  3. G. Chen, R. J. Klimoski, 2003, "The impact of expectations on newcomer performance in teams as mediated by work characteristics, social exchanges, and empowerment", Academy of Management Journal, Vol 46, pp591-607
  4. G. L. Stewart, I. S. Fulmer, M. R. Barrick, 2005, "An exploration of member roles as a multilevel linking mechanism for individual traits and team outcomes", Personnel Psychology, Vol 58, pp343-365
  5. George B. Graen, S. Ginsburgh, 1977, "Job resignation as a function of role orientation and leader acceptance", Organizational Behavior and Human Performance, Vol 19, pp1- 17
    • R. F. Bales, 1950, "Interaction process analysis: A method for the study of small groups", Reading, MA: Addison-Wesley
    • R. F. Bales, P. E. Slater, 1955, "Role differentiation in small decision making groups", In: T. Parsons & R. F. Bales, dir., "The family, socialization, and interaction process", Glencoe, IL: Free Press, pp259-306
    • R. F. Bales, 1958, "Task roles and social roles in problem solving groups", In: E. E. Maccoby, T. M. Newcomb, E. L. Hartley, dir., "Readings in social psychology", New York: Holt, pp437–447
  6. R. L. Kahn et R. P. Quinn, 1970, "Role Stress : A Framework for Analysis", In: A. McLean, dir., "Mental Health and Work Organization", Chicago, Rand McNally, pp50-115

Bibliographie

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  • 1972, P. J. Burke, "Leadership role differentiation", In: C. G. McClintock, dir., "Experimental Social Psychology", New York: Holt, Rhinehart & Winston
  • 1975,
    • James F. Cashman, George B. Graen, "A role-making model of leadership in formal organizations: A developmental approach", In: J. G. Hunt & L. L. Larson, dir., "Leadership Frontiers", Kent, OH: Comparative Administration Research Institute, Kent State University, pp143-165
    • F. Dansereau, George B. Graen, W. J. Haga, "A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations: A longitudinal investigation of the role making process", Organizational Behavior and Human Performance, Vol 13, pp46-78
  • 1978, George B. Graen, "Role-making processes of leadership development", Washington, D.C: Annual Meetings of the American Association for the Advancement of Science, February
  • 1982, George B. Graen, Robert C. Liden, W. Hoel, "Role of leadership in the employee withdrawal process", Journal of Applied Psychology, Vol 67, pp868-872
  • 1984, J. H. Cage, M. E. Heilman, J. K. Herschlag, H. A. Hornstein, "Reactions to prescribed leader behavior as a function of role perspective: The case of the Vroom-Yetton model", Journal of Applied Psychology, 69(1), pp50-60
  • 1985, G. Ferris, "Role of leadership in the employee withdrawal process: A constructive replication", Journal of Applied Psychology, Vol 70, pp777-781
  • 1991, William E. Mcclane, "Implications of member role differentiation: Analysis of a key concept in the LMX model of leadership", Group & Organization Studies, Vol 16, pp102-l13
  • 2006,
    • R. D. Arvey, M. Rotundo, W. Johnson, Z. Zhang, M. McGue, "The determinants of leadership role occupancy : Genetic and personality factors", The Leadership Quarterly, Vol 17, pp1-20
    • D. V. Day, N. J. Hiller, R. J. Vance, "Collective enactment of leadership roles and team effectiveness: A field study", The Leadership Quarterly, Vol 17, pp387–397
  • 2007, K. Amit, A. Lisak, M. Popper, R. Gal, "Motivation to lead : Research on the motives for undertaking leadership roles in the Israel Defense Forces (IDF)", Military Psychology, 19(3), pp137-160
  • 2009, Diana Burton, Lesley Curtis, "Naïve change agent or canny political collaborator? The change in leadership role from nursery school to Children's Centre", Education 3-13, Vol 37, n°3, August, pp287-299

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