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Effectuation

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L’effectuation est un processus entrepreneurial mis en lumière dans les années 1990 par Saras Sarasvathy, professeur d’origine indienne à la Darden School of Business.

Selon Saras Sarasvathy, l'approche classique de l'entrepreneuriat ne correspond pas à la majorité des entrepreneurs dits experts. Donc, deux approches du processus entrepreneurial peuvent ainsi être mises en évidence, issue de deux logiques de pensée différentes, une approche délibérée et une approche effectuale[1] :

Approche délibérée
Approche effectuale
Vision classique de l’entrepreneuriat Vision innovante de l’entrepreneuriat : l’effectuation entrepreneuriale
L'opportunité suit un processus causal. L'idée conduit au marché L'opportunité est émergente. Elle tire son origine de l'activité du marché
L'entrepreneur établit un business plan[2]. Approche simple et pragmatique.
L’idée de départ est déterminante L’idée de départ n’est pas déterminante
Le plan stratégique est précis. L'entrepreneur déroule une stratégie dans l’optique de savoir quel produit il va proposer et vendre. Le produit est identifié, le marché est bien ciblé donc la segmentation est affinée et précise. Il n'existe pas de plan stratégique.
L'entrepreneur combat l'incertitude avec la nécessité d'une richesse informationnelle afin que l’entrepreneur cerne tous les contours de son activité avant de se lancer. L’entreprise "embrasse" l'incertitude comme une composante de son processus entrepreneuriale par la découverte de nouvelles opportunités grâce à la sérendipité[3].
L'entreprise doit disposer d'un seed capital (capital d'amorçage) important afin de faciliter le décollage de l'entreprise L’entreprise démarre avec des moyens modestes en connaissant l'inconvénient majeur que le temps de croissance sera plus long.
Les ambitions sont fortes et parfois sur-dimensionnées compte tenu des efforts marketing à fournir au préalable. Les ambitions sont plutôt modestes.
L'entrepreneur recherche les ressources internes et externes (partenaires et parties prenantes) afin d'aligner ses missions avec sa vision d'entreprise. Les moyens sont limités par les ressources à la disposition de l'entrepreneur[4], lesquelles conditionnent des objectifs restreints. Les parties prenantes sont intégrées comme ressources au fur et à mesure du projet[5].
Estimation d'un gain attendu (profit) Acceptation d'une perte prévisionnelle[6].

Notes et références

  1. René Mauer, 2015, "Thinking different: effectual logic and behaviour", In: Ted Baker, Friederike Welter, dir., "The Routledge Companion to Entrepreneurship", London and New York: Routledge, pp116-130
  2. J. W. Mullins, 2003, "The new business road test: What entrepreneurs and executives should do before writing a business plan", London, UK: FT/Prentice-Hall
  3. Cela exige de la souplesse et de la flexibilité de la part de l’entrepreneur qui doit adapter sa vision et sa stratégie.
  4. Image du repas entre amis à l'improviste. On ouvre son frigo, on liste les ingrédients dans les rayons puis on détermine la recette en fonction du choix sélectif de ces éléments et de leurs proportions dans la liste
  5. L’engagement de parties prenantes comme des clients, des fournisseurs, des associés, des collaborateurs… apporte de nouvelles ressources et permet de faire évoluer l’idée de départ.
  6. Par exemple, limiter son temps de travail sur un projet avant de décider de poursuivre ou non l’aventure, se fixer un montant maximum d’économies personnelles à investir, etc.

Bibliographie

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