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Sérendipité

De Wikiberal

La notion de sérendipité, dans le contexte de l'entreprise, définit la recherche menant à une découverte involontaire. Elle délimite conceptuellement ce qui est lié aux connaissances antérieures codifiées et ce qui relève des connaissances imprévues[1] émergentes et plus ou moins cachées[2].

L'entrepreneur crée à la rencontre de la sérendipité

Certains aspects du "heureux hasard" dans l'esprit entrepreneurial et intraprenarial correspondent à certaines notions de la théorie évolutionniste disruptive. L'analyse de la sérendipité prend en compte les conséquences des modifications des comportements des acteurs en fonction de l'application des politiques publiques, notamment celles liées à la réglementation[3]

En compagnie de la vigilance et de la théorie des opportunités, la sérendipité renforce la compréhension de l'innovation, de l'action et des découvertes entrepreneuriales. James Marshall, par exemple, avait décidé de construire une scierie dans le Sierra Nevada en 1848. Au lieu de cela, il fit la découverte d'or dans son terrain et il déclencha la ruée de l'or californienne. Comme le définit Daniel B. Klein "La sérendipité est une découverte majeure qu'une personne ne recherchait pas, qui modifie sa propre interprétation de ce qu'il était en train de faire, et qui se révèle évidente au découvreur". Il différencie la sérendipité, de l'épiphanie d'Israel Kirzner car elle n'est pas basée sur la vigilance (alertness) ni sur l'intuition. Et Daniel B. Klein ajoute, qu'il ne s'agit pas d'un phénomène particulier et rare dans nos sociétés. "Parce que la liberté économique presse les entrepreneurs à établir des contacts et à réaliser des expérimentations avec leur environnement, elle est la meilleure pour générer la sérendipité."

La part du hasard est minimisée en conformité de l'analyse socio-cognitive et pro-active (James Austin, Albert Bandura). Dans la mesure où les membres d'une organisation sont curieux, aventureux et persévérants, alors la chance sourit aux entreprises qui avantagent la prise d'action des talents (sérendipitistes) pour que surgissent des découvertes non prévues. Par contre, dans des environnements bureaucratiques conformistes, les structures inhibent les découvertes "accidentelles". Selon la théorie du management par les ressources, ces actifs correspondent à des avantages concurrentiels (Jay B. Barney).

Sur une ligne en continuum entre un "laissez-faire" le hasard et "préparons" à recevoir les fruits bénéfiques de la sérendipité, les auteurs en organisations divergent. Martin Rosenman penche du côté des seconds, en reconnaissant la préparation nécessaire pour reconnaître les conditions de la sérendipité. L'émergence peut être contredite par les membres de l'organisation qui se vouent au bon déroulement du plan décidé par la direction et qui ne sont pas en faveur d'abandonner ou d'oublier très facilement le commencement de leur travail. Bien souvent, l'idée nouvelle et découverte de façon inattendue doit être légitimé par un leader qui la soutient. Sans la motivation de cet acteur-leader, la sérendipité tombe dans l'oubli jusqu'au moment où un acteur-entrepreneur perçoit cette opportunité (Israel Kirzner).

Par conséquent, une organisation doit laisser la place à des "idées étranges" ou elle doit laisser un espace suffisant pour des solutions inattendues avant qu'elles ne soient protégées vis à vis des idées fondatrices de l'entreprise et qu'elles ne soient, par la suite, validées dans la stratégie (Robert Sutton). L'école comportementale analyse l'évolution de l'organisation face à l'incertitude, du point de vue de l'intérieur (Herbert Simon). Le planning stratégique assure une fluidité de nouvelles idées qui s'écoule dans l'organisation afin de lui permettre de s'adapter à l'incertitude de l'extérieur. Pour la théorie du management par la connaissance (knowledge management) dont l'École autrichienne se rapproche le plus, l'incertitude n'est pas un "ennemi" de l'organisation et tel un loup ne s'arrête pas à la frontière de l'entreprise. L'incertitude est un phénomène naturel et inévitable. C'est pourquoi, des auteurs, comme Haridimos Tsoukas, proposent d'analyser l'entreprise "en devenir" plutôt que d'une organisation en "être". Conforme à la théorie autrichienne, les individus sont "forward looking", ils font face continuellement à l'incertitude de l'avenir, ce qui explique l'évolution des organisations.

Notes et références

  1. Robert K Merton, 1936, The Unanticipated Consequences of Purposive Social Action, American Sociological Review, 1, 6: 894–904
  2. Frédéric Bastiat, 1850, What is Seen and What is Not Seen, Library of Economics and Liberty
  3. Christopher Coyne, 2009, Unintended Consequences: How Regulation Changes Behaviour, Frasier Forum, July, pp16-17

Bibliographie

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  • 1980, Stephen J. Wykstra, "Toward a Historical Meta-Method for Assessing Normative Methodologies: Rationability, Serendipity, and the Robinson Crusoe Fallacy", PSA: Proceedings of the Biennial Meeting of the Philosophy of Science Association, Vol 1, pp211-222
  • 1986, Jay B. Barney, Strategic factor markets: Expectations, luck, and business strategy, Management Science, 32, 1231-1241
  • 1988, Martin F. Roseman, Serendipity and scientific discovery, Journal of Creative Behavior, 22, pp132-138
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  • 1998, Albert Bandura, Exploration of fortuitous determinants of life paths, Psychological Science, 9, pp95-99
  • 2001, Robert I. Sutton, Weird ideas that work. New York: Free Press
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    • Robert Chia et Haridimos Tsoukas, On organizational becoming: Rethinking organizational change, Organization Science, 13, pp567-582
    • George B. Graen, "It's about LMXs stupid: Collect high quality data, follow it, trust LMXs and seek serendipity always", In: A. Bedeian, dir., "Management laureates: A collection of autobiographical essays", Greenwich, CT: JAI Pres, 6th ed., pp52-81
    • Klaus Meyer et Ana Skak, Networks, serendipity and SME entry into Eastern Europe, European Management Journal, 20(2), pp179-188
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    • Nathan Eagle, Can serendipity be planned? MIT Sloan Management Review, Fall, pp10-14
  • 2007, Lakami Baker, Tammy Beck, Mukta Kulkarni, Donde Plowman, Stephanie Solansky et Deandra Travis, Radical change accidentally: The emergence and amplification of small change’, Academy of Management Journal, 50, pp515–543
  • 2008,
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    • A. Lieblich, R. Tuval-Mashiach et T. Zilber, "Narrating Human Actions: The Subjective Experience of Agency, Structure, Communion and Serendipity", Qualitative Inquiry, 14(4), pp613-631
  • 2009,
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    • Gesualdo Grimaldi, Ideas, errors and the commercialisation of valuable knowledge, Technology Analysis and Strategic Management, Vol 21, n°6, August, pp699-710
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    • Steve McDonald, Right place, right time: serendipity and informal job matching, Socio-Economic Review, Vol 8, n°2, 29 April, pp307-331

Citations

  • Le hasard ne favorise que les esprits préparés. (Louis Pasteur)

Liens externes