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Leadership discursif

De Wikiberal

L'intégration du discours dans les études sur le leadership est largement due à la tendance croissante de voir les leaders se comporter comme des gestionnaires de sens (des fabricants de significations). Le leadership discursif passe par un leadership rhétorique où l'efficacité du leader s'observe non seulement par la livraison du langage, mais aussi par la présentation des discours qui peuvent affecter les interactions entre le leader et les suiveurs. Le leadership discursif se construit également à partir du leadership narratif, c'est à dire l'art de savoir raconter des histoires sous forme écrite, électronique ou orale.

Gail Fairhurst définit le leadership comme construit et négocié par le discours. « Le leadership est exercé lorsque des idées exprimées dans le discours ou les actions sont reconnues par les autres comme capables de faire progresser les tâches ou de résoudre des problèmes qui sont importants pour eux ». L'action ou l'acte du langage (J. L. Austin[1], John R. Searle) est exprimée avec du texte et des circonstances contenus comme, par exemple, dans une pièce de théâtre. L'action nécessite que le leader dispose d'un capital discursif[2] et que le suiveur soit doté d'un capital sémantique. Par exemple, un personnage peut dire à un autre : "tu m'as manqué la nuit dernière". L'action associée à cette exclamation peut soit exprimer un intérêt amical ou amoureux, soit se réfèrer à une scène de tentative d'assassinat (un tir manqué) ou n'importe quelle autre option en fonction d'une situation particulière. La technique du leadership discursif consiste à identifier la bonne action à prendre, ce qui requiert une analyse pour ôter les ambiguïtés de sens, ainsi qu'une expérimentation dans le processus des répétitions et la disposition d'un talent artistique et intuitif.

Le leadership discursif explicitant les tâches à accomplir

Le leadership discursif se concentre sur les leaders lorsqu'ils utilisent une langue d'usage et que le contexte d'une connaissance tacite mérite d'être explicité. C'est généralement par un dialogue au quotidien que les leaders et les suiveurs construisent une réalité organisationnelle. Par exemple, dans un contexte où les employés ont de faibles niveaux de performance, le leadership discursif devient un processus d'influence et de signification des décisions sous forme intelligible. Le leader accentue la forme discursive auprès de ses collaborateurs par des déclarations explicites (verbales ou non) de comment accomplir une tâche au travail.

Le rôle du leader est d'engager la conversation dans un effort pour aider les autres à comprendre la situation, à recadrer leur compréhension, et d'avancer. Les conversations peuvent améliorer l'énergie et les efforts des participants quand ils sont encadrés dans un esprit positif et une lumière reconnaissante, soit un leadership appréciatif. Bien que le leadership fut glorifié dans la littérature comme étant quelque chose d'extraordinaire, le leadership discursif estime que c'est la fonction banale et quotidienne de la conversation et de l'écoute qui est la plus efficace.

Le cadrage du leadership discursif

Selon la professeur en management et consultante, Gail Fairhurst, la puissance du cadrage [framing] permet aux dirigeants et aux gestionnaires des organisation de puiser dans la puissance du langage afin de communiquer de façon crédible dans un environnement commercial et économique chaotique. Par le biais du cadrage, le leader définit le sens de "la situation ici et maintenant". Sommes-nous dans une «crise» ? Est-ce simplement une situation de «préoccupante» ? Devrions-nous être sur "alerte rouge" ? Lorsque le leader se connecte avec les autres grâce à son "cadrage", il façonne sa vision de la réalité. Qui plus est, s'il arrive à «gérer la signification de la situation" alors que les autres en sont incapables, alors il apparaît aux yeux des autres comme un leader. Le cadrage est donc une compétence discursive que les leaders doivent maîtriser pour communiquer leur vision et pour fixer les priorités. Les leaders doivent acquérir cette fluidité d'apprentissage du cadrage quelle que soit l'instant et de façon spontanée. Il peut parfaire et peaufiner comme un artisan, cet apprentissage avec certains outils principaux de rhétorique : les histoires, la métaphore, les arguments et les images visuelles. Il peut s'aider ainsi d'un leadership esthétique en s'appuyant sur un ensemble d'émotions que les dirigeants doivent déployer pour compléter leur message. Ils ne doivent pas perdre de vue, toutefois, que leur cadrage discursif est une réponse éthique en attente des autres collaborateurs qui peut remettre en cause leur crédibilité, d'autant plus que la large diffusion des outils technologiques d'enregistrement et de diffusions peuvent servir de rappel bénéfique ou maléfique.

L'humour comme stratégie indirecte et flexible du leadership discursif

Le leadership est principalement une activité de communication, et l'humour fournit aux leaders des ressources de communication précieuses pour concilier les exigences relationnelles et transactionnelles concurrentes auxquelles ils font face. Les leaders utilisent l'humour dans les interactions quotidiennes du travail, et en particulier, l'humour sert à construire de leadership dans les milieux du travail caractérisés par des valeurs culturelles diverses[3] et déséquilibrées en représentation. L'humour est utilisé pour construire son leadership, pour établir des bornes sociales à ne pas franchir dans l'interaction sociale[4] , pour adopter différents types de relations dans le travail et pour exprimer de nombreuses niveaux sémantiques différents. Inversement, le comique utilise la technique créative de la bissociation d'Arthur Koestler, qui consiste à secouer brusquement, au sens figuré, des éléments linguistiques ou symboliques apparemment incompatibles, qui se heurtent, qui se séparent aussitôt et qui s'évanouissent dans le champ mental des individus récepteurs.

Tout en utilisant l'humour, le leader co-construit des valeurs culturelles[5]. L'humour offre une souplesse stratégique et indirecte pour construire le leadership de manière à éviter tout conflit avec des valeurs culturelles traditionnelles et fortes[6].

La construction du sens par le leadership discursif

La communication du leadership en entreprise est parfois négligée. L'utilisation de l'analyse conversationnelle peut servir de méthodologie de recherche appliquée pour fournir une analyse fine des conversations en interaction lors d'une réunion d'affaires. Ceci révèle une perspective émique sur "ce qui se passe". En reliant une telle analyse pour la théorisation sociale plus large, notamment une approche socio-constructiviste du leadership, l'analyse conversationnelle rend explicite le principe "vu mais inaperçu" avec lequel le leadership est mis en action. Par ailleurs, les résultats d'une telle analyse donne une vision plus claire du phénomène du leadership discursif et aide les praticiens pour améliorer leurs compétences de leadership et de communication.

La loupe discursive permet ainsi à un auditoire d'interpréter comment le «sens» est construit, contesté et renégocié à travers des interactions discursives entre le leader, les membres de l'organisation et le public de l'organisation. Les théoriciens socio-constructivistes affirment que le discours n'est pas seulement une réflexion sur les relations sociales, mais il est aussi constitutif de ceux-ci. Du point de vue constructiviste, les textes discursifs ne sont donc pas simplement «linguistique» dans leur nature (c'est-à-dire des mots et des phrases), ils sont plutôt contingents et multi-modaux, constituant un « système de communication » qui englobe le "parler", l'écrire, le geste et le non-verbal.

Les discours organisationnels vivifient et reproduisent des systèmes de pouvoir, d'inégalité et d'injustice. Par exemple, la discrimination et le harcèlement sexuel ne sont pas des simples modèles relationnels d'agressivité. Ils sont adoptés et réalisés sur le lieu du travail par les acteurs organisationnels avec plus de ressources discursives, culturelles et politiques que leurs victimes. Selon les constructivistes sociaux, le pouvoir n'est pas une propriété de l'individu, mais plutôt, pour paraphraser Michel Foucault, un produit de la construction sociale : "Le pouvoir n'est pas quelque chose qui est acquis, saisis, ou partagé, quelque chose que l'on détient ou que l'on peut permettre d'éclipser; le pouvoir est exercé à partir de points innombrables, dans le jeu des relations inégalitaires". Le leadership est un processus, et pas seulement une communication à sens unique. Le leadership est une attribution faite par des suiveurs ou des observateurs. Le fait d'avoir le titre de leader n'implique pas d'être accepté en tant que leader.

Concomitamment, les chercheurs en leadership discursif sont moins concernés par la psychologie du leadership et la théorie des traits, mais observent plutôt comment la situation et le contexte social informent et "précipitent" les comportements du leadership. En conséquence, les chercheurs du leadership discursif rejettent les modèles causaux du leadership qui synthétisent les comportements affectif, cognitif et conatif. Une perspective socio-constructiviste "dé-centre" le personnage du «leader» et elle est moins préoccupée par la construction théorique généralisable mais plutôt, par les décisions de leadership qui sont liées par la minutie des aspects culturels, économiques et politiques qui composent le « contexte ».

L'alliance du leadership discursif avec le leadership inspirant et le leadership métaphorique

Le leadership discursif qui utilise beaucoup de métaphores peut être perçu par les followers comme un leadership inspirant, car les métaphores peuvent susciter des liens affectifs avec le sujet traité ou avec les rhéteurs tout en véhiculant un message d'action.

Le pouvoir des métaphores est donc à la fois d'informer et d'inspirer, en étant un catalyseur pour le changement organisationnel. Les métaphores jouent un rôle crucial pour aider à galvaniser les adeptes afin d'accomplir les efforts pour les modifications de stratégie.

Le leadership discursif par la gestion de l'impression (management impression)

Michael Hackman et Craig Johnson (1995) fournissent une définition du leadership qui repose sur une communication humaine (symbolique) qui modifie les attitudes et les comportements d'autrui afin de répondre aux objectifs du groupe et de ses besoins. Ils estiment que la création d'un leader efficace passe par des compétences de communication efficace. Ces leaders passent maîtres dans l'interprétation des signaux environnementaux, ils sont ouverts et réceptifs aux commentaires des autres. Ils sont conscients des normes de leur propre groupe et de la culture, et ils cherchent à créer une "confiance" avec une ambiance de travail coopérative.

Les leaders efficaces gèrent les impressions[7], c'est à dire l'idée que les comportements différents communiquent des croyances différentes. La gestion de l'impression requiert l'adoption de comportements de communication correspondant aux objectifs organisationnels. La manière dont un leader agit envers quelque chose ou envers quelqu'un communique à son subordonné comment le responsable ressent les émotions vis à vis de cette chose ou de cette personne et, elle induit le fait qu'il donne au subordonné suiveur son avis sur l'opinion qu'il devrait adopté selon ces consignes informelles ou formelles du management. Les leaders efficaces savent que la communication est une compétence parmi d'autres pour atteindre leurs objectifs, et ils savent comment mettre ces comportements en action.

L'adaptation des comportements pour communiquer un message peut donner lieu à la mauvaise foi, et les suiveurs le voient rapidement en modifiant leur performance. Il y a un danger d'adopter un leadership qui ne soit pas authentique. Pourtant, le plus grand problème est souvent le manque de sensibilisation du leader par les impressions qu'il fournit tous les jours.

Michael Hackman et Craig Johnson (1995) affirment qu'il existe trois compétences principales dans la communication que tous les leaders discursifs efficaces doivent posséder :

  • Le lien (linking). La communication relie (surveillance de l'environnement, création d'un climat de confiance, renforcement et soutien de l'équipe)
  • La visualisation générale (envisioning). La communication crée de nouveaux programmes de pensée ou des visions à partir d'éléments déjà existants
  • La régulation (regulating). La communication influence les autres par la crédibilité du développement et du pouvoir en utilisant efficacement les modes de communication verbale et non verbale. Elle crée des attentes positives de gestion du changement et de négociation.

Annexes

Notes et références

  1. J. L. Austin, 1962, "How to do things with words", Oxford: Clarendon Press
  2. 2008, James Paul Gee, "Social Linguistics and Literacies: Ideology in Discourses", London: Routledge, Vol. 3
  3. * 2005, Janet Holmes et Stephanie Schnurr, "Politeness, humor and gender in the workplace: negotiating norms and identifying contestation", Journal of Politeness Research: Language, Behaviour, Culture, 1: 121
  4. * 2002, Janet Holmes, Meredith Marra, "Humour as a discursive boundary marker in social interaction", In: Anna Duszak, dir., "Us and Others: social identities across languages, discourses, and cultures", Philadelphia, PA: John Benjamins, pp377-400
  5. * Janet Holmes et Marra Meredith, 2002, "Having a laugh at work: how humour contributes to workplace culture", Journal of Pragmatics, 34, pp1683-1710
  6. * 2007, Janet Holmes, "Humour and the Construction of Maori Leadership at Work", Leadership, February, Vol 3, n°1, pp5-27
  7. * 1992, K. D. Elsbach, R. I. Sutton, "Acquiring organizational legitimacy through illegitimate actions: A marriage of institutional and impression management theories", Academy of Management Journal, 35, pp699-738

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