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Modèle Hersey-Blanchard du leadership situationnel

De Wikiberal

Les experts en management, Paul Hersey et Ken Blanchard ont établi un modèle original de leadership situationnel. Ils ont fait valoir que le style de leadership doit s'apparier (correspondre) à la maturité de la personne ou du groupe dont ils sont le leader. Sinon, on aboutit à un échec. Les degrés de maturité sont toujours définis en fonction d'une activité spécifique car une personne ou un groupe ne peut pas être considéré globalement mûr ou comme manquant de maturité.

Au lieu d'utiliser un seul style, les bons leaders doivent changer leurs styles de leadership en se basant sur la compétence et l'expérience de la population dont ils sont les leaders ainsi qu'en fonction des détails de la tâche. En utilisant cette théorie, les dirigeants devraient être en mesure de mettre l'accent plus ou moins sur la tâche, et l'accent plus ou moins sur les relations avec les gens dont ils sont leaders, selon ce qui est nécessaire pour obtenir le travail désiré.

Quatre styles de leadership : diriger - persuader - participer - déléguer

Le modèle proposé s'articule autour de comportements instrumentaux et de comportements relationnels. Les premiers ont pour but d'organiser et de définir les rôles des individus membres de l'équipe. Le «leader » explique à chacun des membres les activités qui lui incombent, à quel moment il doit agir, où il doit se placer ou se déplacer et comment s'organiser et collaborer avec les autres. Le comportement instrumental définit une structure d'organisation, formalise les procédures de communication et spécifie les modes opératoires pour accomplir les tâches ou encore définit des indicateurs de performance et des normes à observer. De son côté, les comportements relationnels intègrent toutes les relations personnelles qui existent entre le leader et les membres de son groupe. Le modèle conçoit l’action à l’intérieur d’un système cybernétique de communication quasi mécanique où les modifications de comportement se font par rééquilibrage homéostasique (Mesure de l’écart observé et du comportement normatif optimal puis technique de rapprochement entre les deux). Les comportements de communication interpersonnelle sont ainsi régulés. Ainsi, selon Paul Hersey et Ken Blanchard, le style de leadership approprié dépend du niveau de maturité des subalternes dans la situation donnée. Cette maturité est évaluée à partir des critères suivants : leur besoin d’accomplissement et d'auto-ralisation (niveau 4 et 5 de la pyramide d'Abraham Maslow), leur volonté de contribuer à l’atteinte des objectifs de l’organisation et leur compétence.

En croisant les deux variables (comportement instrumental et relationnel), Paul Hersey et Ken Blanchard ont donc obtenu quatre styles majeurs de leadership :

  • Diriger (S1) - Les leaders dictent à leur population exactement ce qu'il faut faire et comment le faire.
  • Persuader (S2) - Les dirigeants fournissent (vendent) de l'information et orientent leurs subordonnés. La communication est meilleure que dans le cas S1.
  • Participer (S3) - Les leaders se concentrent davantage sur la relation et moins sur la direction. Le leader travaille avec l'équipe et il partage ses responsabilités décisionnelles.
  • Déléguer (S4) - Les leaders transfèrent la plupart des responsabilités sur le suiveur ou sur un groupe de subordonnés. Les dirigeants gardent toujours un œil sur les progrès, mais ils sont moins impliqués dans les décisions.
Modele hersey blanchard03.jpg

Par conséquent, les styles S1 (Dicter) et S2 (Vendre) sont axés sur l'obtention de la tâche à effectuer. Les Styles S3 (participer) et S4 (Déléguer) sont plus préoccupés par les capacités de développement des membres de l'équipe pour travailler de manière indépendante. Ils partagent ainsi une partie de la dichotomie réalisée par la théorie comportementale du leadership. Mais le parallèle en reste là. Car, le modèle situationnel de Paul Hersey et de Ken Blanchard s'interroge sur les conditions où le leader doit changer de style de management. Le modèle adopté est calé sur le cycle de vie professionnel du leader et du suiveur. Lorsqu'un individu intègre une société, dans le domaine considéré, la personne a beaucoup si ce n'est tout à apprendre. Le management, alors est très encadrant avec de stilation relationnelle. Le collaborateur est généralement motivé pour découvrir quelque chose de nouveau mais il(elle) a besoin d'être dirigé(e) pour acquérir des compétences et des réflexes qu'il(elle) n'a pas encore. L'enthousiasme des débuts a tendance à s'émousser. Le style de leadership passe en S2, le management est toujours très encadrant, mais il devient de plus en plus encourageant. Le collaborateur a encore besoin de guides et réclame (manifestement ou non) aussi de motivations pour l'entraîner. Dans la phase S3, le collaborateur commence à acquérir une certaine autonomie. Le management devient de moins en poins encadrant mais reste très encourageant. Le leader lui confie un certain nombre de tâches mais il faut encore souvent l'épauler. Dans la dernière phase, la personne encadrée a atteint un fort niveau d'autonomie où la délégation complète de l'activité est possible. Le management est peu encadrant et peu encourageant. Dans certains cas, le leader se passe de la féliciter lorsque la personne arrive à s'auto-satisfaire (niveau 4 de la pyramide d'Abraham Maslow).

Modele hersey blanchard02.jpg

Un modèle situationnel de leadership appariant maturité et styles de management

Savoir quand il faut utiliser chaque style de leadership est largement tributaire de la maturité de la personne ou du groupe managé. Par conséquent, Paul Hersey et Ken Blanchard, préviennent qu'il faut réfléchir sur la maturité des individus au sein de l'équipe avant que le leader n'adopte un style particulier. Ils ont ainsi établi une classification de la maturité en quatre niveaux différents :

  • M1 - Les gens sont au niveau bas de l'échelle de maturité. Ils n'ont pas de connaissance, de compétence ou de confiance pour travailler par eux-mêmes, et ils ont souvent besoin d'être poussé pour démarrer une tâche.
  • M2 - A ce niveau, les "suiveurs" sont disposés pour travailler sur une tâche, mais ils n'ont pas toujours les compétences pour le faire avec succès
  • M3 - Là, les suiveurs sont prêts et disposés pour aider à l'accomplissement de la tâche. Ils ont plus de compétences que le groupe M2, mais ils n'ont pas toujours confiance en leurs capacités.
  • M4 - Ces adeptes sont en mesure de travailler de leur propre initiative. Ils ont une grande confiance en eux-mêmes et des compétences fortes. Ils s'investissent dans la tâche à réaliser.

A partir de cette analyse, Paul Hersey et Ken Blanchard propose un modèle de styles de leadership appariés avec chaque niveau de maturité :

  • A M1 (faible maturité) correspond le style S1 (Dicter ou Diriger)
  • A M2 (maturité moyenne, compétences limitées) est associé S2 (Persuader ou Vendre, Coacher, Entrainer)
  • A M3 (maturité moyenne, compétences plus élevés, manque de confiance) est apparié S3 (Participer ou Soutenir)
  • A M4 (Haute maturité) convient d'adopter le style S4 (Déléguer)
Modele hersey blanchard04.jpg

Une erreur de management serait de considérer qu'il suffit d'adopter un style de management, par défaut, à M1/S1 pour tous les collaborateurs. Par exemple, le manager doit partir pour un séjour prolongé, et ses tâches seront gérées par un collègue expérimenté. Celui-ci est très à l'aise avec les responsabilités de son supérieur et il est enthousiaste pour faire le travail. Si, au lieu de faire confiance dans ses connaissances et dans ses compétences pour faire le travail, le manager passe des heures à créer une liste détaillée des tâches pour lesquelles il sera responsable, et de noter les instructions sur la façon de les faire. Le résultat peut être catastrophique. En voulant faire trop bien, le leader n'a pas réfléchi sur la maturité professionnelle de son subordonné. le travail sera sans doute réalisé mais la relation de travail sera endommagée par un manque de confiance du supérieur vis à vis de son subordonné. Une analyse de sa maturité aurait montré un niveau M4 ce qui aurait du impliqué un style de leadership S4 plus approprié que celui de S1 mal jugé par le supérieur hiérarchique.

Paul Hersey et Ken Blanchard, dans leur modèle prennent en compte que toutes les équipes, et tous les membres de l'équipe, ne sont pas créés égaux. leurs niveaux différences en compétence et en confiance en soi doivent être pris en compte dans la façon de gérer les collaborateurs.

Publications

  • 1967, Ken H. Blanchard et Paul Hersey, “Life-cycle theory of leadership”, Training and Development Journal, 23, pp26-34
  • 1969, Ken H. Blanchard et Paul Hersey, "Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources", New Jersey/Prentice Hall
    • 2nde édition en 1972, New Jersey/Prentice Hall
    • Troisième édition en 1977, New Jersey/Prentice Hall
    • Nouvelle édition en 1988, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall
    • Nouvelle édition en 1993, New Jersey. Prentice-Hall
  • 1974, Ken H. Blanchard et Paul Hersey, "So You Want to Know Your Leadership Style?", Training and Development Journal, February, pp1-15
  • 1980, Paul Hersey et J. Stinson, "Perspectives in leader effectiveness", Columbus, OH: Ohio University, The Center for Leadership Studies
  • 1984, Paul Hersey, "The Situational Leader", Escondido, CA: Center for Leadership Studies
  • 1986, Ken H. Blanchard, D. K. Carew, E. Parisi-Carew, "Group development and situational leadership: A model for managing groups", Training and Development Journal, 40(6), pp46-50
  • 1988, J. Ramakanth, "On the Situational Leadership Theory of Hersey and Blanchard", Indian Journal of Industrial Relations, Vol 24, n°1, Jul., pp1-16
  • 1993, Ken H. Blanchard, R. Nelson, D. Zigarmi, "Situational leadership after 25 years: A retrospective", Journal of Leadership Studies, 1, pp22-36
  • 1996, Ken H. Blanchard et Paul Hersey, "Great ideas revisited: Life-cycle theory of leadership", Training & Development, Vol 50, n°1, Jan, p44.
  • 2001, Paul Hersey, Ken H. Blanchard, W. E. Natemeyer, "Situational leadership and power", In: J. T. McMahon et W. E. Natemeyer, dir., "Classics of Organizational Behavior", Prospect Heights, IL: Waveland Press, 3rd ed., pp321-329
  • 2007, Ken H. Blanchard, Paul Hersey, D. E. Johnson, "Management of Organizational Behavior: Leadership human resources", Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall



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