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Vision entrepreneuriale

De Wikiberal

La vision, qu'elle soit entrepreneuriale ou de leadership, est une image mentale[1] des produits, des services et de l'organisation que le fondateur ou le dirigeant veut réaliser, souvent avec des valeurs morales explicites ou implicites. Il s'agit de l’image anticipée d’un espace vide à remplir sur le marché. L'entrepreneur construit la réalité à venir grâce à sa vision.

Les entrepreneurs sont souvent prospectifs, ils développent une représentation[2] de leur projection, c’est-à-dire leur vision de leur entreprise à plus ou moins long terme. De façon analytique, la vision entrepreneuriale est identifiée par l'idéation entrepreneuriale (la manière dont se sont formées les idées et qui mènent à des conversations stratégiques[3]), la motivation entrepreneuriale et l’intention entrepreneuriale.

L’image du futur que se confectionne l'entrepreneur est souvent de nature interne et subjective. La vision d'un entrepreneur peut être considérée comme complexe sur le plan cognitif, car elle repose sur une hiérarchie de composants cognitifs, qui peuvent être différents d'un individu à un autre en raison de différences d'expériences et des préférences individuelles. Mais, la vision entrepreneuriale sert aussi à faciliter[4] la communication d'entreprise et de montrer aux autres un possible avenir avec la satisfaction future de besoins en conformité avec certaines valeurs[5].

La vision entrepreneuriale est un facteur de motivation

La vision est l’énergie vitale qui anime l’entrepreneur, le fondateur, le cofondateur et son équipe immédiate. La vision est le moteur de sa motivation, c'est ce qui le fait oser : oser explorer, oser mettre au défi, oser insister, oser continuer, oser la détermination pour réussir. Cette vision se nourrit d'une auto-efficacité entrepreneuriale, c'est à dire de la croyance ou de la perception qu'une action entrepreneuriale est possible et qu'elle va aboutir à un succès. Cette vision donne à un entrepreneur et à son organisation la capacité de "performer" et de croire en sa réussite.

Une vision basée sur des images claires et convaincantes, qui offre une innovation en matière de valeurs et qui se connecte à l'action, peut motiver les gens à réaliser le changement dans l'organisation. Cette conception de l'image diffère de la théorie de l'image qui pose des images de valeur (par exemple, des principes), de trajectoire (par exemple, des objectifs) et de stratégie (par exemple, des plans, des tactiques et des prévisions). La notion de vision entrepreneuriale se limite aux contextes décisionnels. Elle repose sur la connaissance, et elle n'est pas étroitement circonscrite à l'imagerie visuelle puisqu'elle englobe toute l'imagerie mentale[6] et les processus cognitifs qui y sont liés (la perception, la mémoire, l'apprentissage).

Le processus visionnaire de la création organisationnelle[7] est très motivant et efficace lorsqu'il est guidé par une vision entrepreneuriale. Une organisation émergente peut concerner une nouvelle entreprise indépendante ou une entreprise en part d'actions. La vision entrepreneuriale prend part dans l'organisation en développement, dans la phase de pré-lancement, dans la phase de gestation ou dans la pré-organisation. Puis la vision entrepreneuriale s'accélère lorsque L'organisation des activités et des événements est en cours, mais que l'organisation n'est pas encore complètement une organisation. Les frontières sont encore floues, les routines sont inexistantes, les normes culturelles sont en cours en formation et les engagements stratégiques sont en pleine évolution. Les relations et les transactions entre les participants de l'entreprise sont mal définies et loin d’être stables. Une nouvelle organisation émerge lorsque l'entrepreneur crée ou perçoit une opportunité, s’acquitte des tâches d’acquérir des ressources et qu'il coordonne des activités qui impliquent différents marchés.

Dissemblance entre vision entrepreneuriale et opportunité entrepreneuriale

La vision entrepreneuriale diffère des opportunités entrepreneuriales de deux manières : sur le plan du processus des décisions économiques organisationnelles et sur le plan de la temporalité. Les opportunités ont des points d'ancrage externes et peuvent être comprises en termes de rationalité économique en s'appuyant sur des évaluations objectives comme des écarts de prix constatés sur le marché. De cette façon, l’opportunité est stratégique et organisationnelle, et non pas personnelle ni passionnée comme la vision entrepreneuriale. En revanche, la vision est souvent "irrationnelle": elle est liée à des expériences et à des idéaux affectifs, émotionnels et intuitifs. Enfin, les opportunités sont généralement relativement proches et définies dans le temps alors que la vision entrepreneuriale a un avenir plus flou voire atemporel.

Et, la vision instaure la culture, partagée[8] entre les personnes qui créent et établissent des normes, des attentes et des devoirs et qui définissent les actes de l’organisation. La vision est le fil conducteur électrique sur lequel est suspendue les électrons de la culture d'entreprise.

Qu'est-ce qui déclenche ou motive une vision ? Dans le point de vue de la motivation par la poussée (push), les entrepreneurs commencent à concevoir leur entreprise à partir d'expériences personnelles (par exemple, à cause de déplacements ou d'un déménagement, à cause d'une insatisfaction à l'égard d'un emploi, du fait de ressources sous-utilisées en temps et en savoir-faire). Dans le point de vue de la motivation par l'attraction (pull), les entrepreneurs commencent à concevoir leur entreprise à partir d'une idée consciente telles que l'opportunité personnelle de répondre à ses propres besoins et à ses propres valeurs, ou d'atténuer des tensions émotionnelles ou inconscientes.

Il existe deux niveaux de vision d'auto-efficacité. On peut s'imaginer être propriétaire d'une entreprise. Ici, l'image de soi en tant qu'entrepreneur naissant interagit avec les souvenirs et les fantasmes de se voir propriétaire d'une entreprise. On s'imagine que le rôle nous convient sans rechercher les spécificités des actions nécessaires pour cette nouvelle fonction. L'autre niveau de vision de l'auto-efficacité consiste à visualiser les actions et les comportements (de soi) impliqués dans la mise en œuvre d'une nouvelle entreprise spécifique. Ici, l'entrepreneur naissant effectue une répétition mentale des actions et des interactions à tenter (ou non) à l'avenir. Par exemple, il se voit passer des appels téléphoniques commerciaux avec des prospects et des clients spécifiques ou il s'imagine travailler tard ou le week-end. Dans les deux visions d'auto-efficacité, la cognition comprend le moi soit associé (vu à travers ses propres yeux) soit dissocié (se voyant comme à travers une caméra).

Annexes

Notes et références

  1. Les images mentales ou les imaginations créatrices sont liées à des cognitions connexes importantes pour les études entrepreneuriales, y compris la perception, la mémoire, l'apprentissage et la prise de décision.
    • 1971, Kenneth Boulding, "The image", Ann Arbor, MI: University of Michigan Press
    • 1972, D. Marks, "Individual differens in the vividness of visual imagery and their effect on function", In: P. Sheehan, dir., "The function and nature of imagery", New York: Academic Press, pp83-108
    • 1978, U. Neisser, "Anticipation, image and introspection", Cognition, Vol 6, pp169-174
    • 1983,
      • D. King, "Image theory and conditioning", In: A. Sheikh, dir., "Imagery: Current theory, research and application", New York: John Wiley & Sons, pp156-186
      • D. Marks, "Mental imagery and consciousness: A theoretical review", In: A. Sheikh, dir., "Imagery: Current theory, research and application", New York: John Wiley & Sons, pp96-130
      • A. Richardson, "Imagery: Definition and types", In: A. Sheikh, dir., "Imagery: Current theory, research and application", New York: John Wiley & Sons, pp3-42
    • 1990,
      • L. Beach, "Image theory: Decision making in personal and organizational contexts", New York: John Wile
      • D. Marks, "On the relationship between imagery, body and mind", In: P. Hampton, D. Marks, J. Richardson, dir., "Imagery: current developments", New York: Routledge
    • 1991,
      • L. Lusebrink, "Levels of imagery and visual expression", In: R. Kunzendorf, dir., "Mental imagery", New York: Plenum, pp35-43
      • D. Reisberg, J. D. Smith, M. Wilson, "Auditory imagery and inner speech", In: R. Logie, M. Denis, dir., "Mental Images in Human Cognition", Amsterdam: North Holland
    • 1999, D. Marks, "Consciousness, mental imagery and action", British Journal of Psychology, Vol 90, pp567-585
    • 2001, T. Meyvis, M. Phan, R. Zhou, "Beyond the obvious: Chronic vividness of imagery and the use of information in decision making", Organizational Behavior and Human Decision Processes, 84(2), pp226-253
  2. C. Bourion, L. J. Filion, dir., 2008, "Les représentations entrepreneuriales", Paris : Éditions ESKA
  3. J. L. Magakian, 2011, "La dynamique idéationnelle des conversations stratégiques fondée sur la théorie de l’activité”, Management et Avenir, Vol 42, n°2
  4. L. J. Filion, 2007, "Vision et facilitation dans un contexte de PME: Management des PME”, In: L. J. Filion, dir., "De la création à la croissance", Pearson Education, pp351-365
  5. La cognition entrepreneuriale qui s'appuie également sur la vision relie les valeurs actuelles à des projections supposées "parfaites de l'avenir".
  6. A. Pavio, 1971, "Imagery and verbal processes", New York: Holt, Rinehart &Winston
  7. J. Collins, J. Porras, 1994, "Organizational vision and visionary organizations", California Management Review, vol 34, pp30-52
  8. L. J. Filion, E. Lima, 2011, "Le partage de la vision dans les très petites entreprises”, Entreprendre et Innover, Vol 9-10, Juin, pp7-20

Bibliographie

  • 1986, H. Rockey, "Envisioning new business: How entrepreneurs perceive the benefits of visualization", In: R. Ronstadt, J. Hornaday, R. Peterson, K. Vesper, dir., "Frontiers of Entrepreneurship Research", Wellesley, MA: Babson college, pp344-360
  • 1991,
    • L. J. FILION,"Vision et relations, clefs du succès de l’entrepreneur", Cap-Rouge, Editions de l’entrepreneur
    • L. J. Filion, "Vision and relations: Elements for an entrepreneurial metamodel", International Small Business, 9(2), pp26-40
  • 1993,
    • S. Hanks, L. McCarey, "Beyond survival: reshaping entrepreneurial vision in successful growing ventures", Journal of Small Business Strategy, Vol 4, n°1, pp1-12
    • C. Falbe, M. Kriger, L. Larwood, "Organizational vision: An investigation of the vision construct-in-use of the AACSB business school deans", Group and Organization Management, Vol 18, pp214-236
  • 1995, C. Falbe, M. Kriger, L. Larwood, P. Miesing, "Structure and meaning of Organizational vision", Academy of Management Journal, Vol 38, pp740-769
  • 1997, Paul Nutt, Robert Backoff, "Crafting vision", Journal of Management Inquiry, Vol 6, n°4, pp308-328
  • 2004, L. J. Filion, "Operators and visionaries: Differencies in the entrepreneurial and managerial systems of two types of entrepreneurs”, International Journal of Entrepreneurship and Small Business, vol 1, n°1-2, pp35-55
  • 2008, M. Bourguiba, M. Gallai, C. Schmidtt, "Aider l’entrepreneur à concevoir une vision”, In: C. Schmidtt, "Regards sur l’évolution des pratiques entrepreneuriales", Presses de l’Université du Québec, pp175-192
  • 2014, Jean-Michel Degeorge, Jean-Louis Magakian, "Vision et opportunité entrepreneuriale : une relation au travers du processus d'idéation ?", Gestion 2000, Vol 30, pp123-140

Liens internes