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Cognition entrepreneuriale

De Wikiberal

La cognition entrepreneuriale se rapporte aux modèles mentaux que les gens utilisent pour faire des évaluations, des jugements ou prendre des décisions[1] impliquant l'évaluation d'opportunités et la création d'une entreprise[2]. Le profil cognitif (c'est-à-dire le modèle mental[3]) du principal décideur influe sur la formulation et la mise en œuvre des stratégies organisationnelles[4], ce qui intéresse particulièrement les chercheurs en neuroscience[5] et en psychologie sociale[6]. Cela implique que l'entrepreneur soit capable de modifier sa cognition grâce à l'apprentissage. D'un autre côté, l'entrepreneur n'est pas le seul à utiliser ses capacités cognitives. Il partage son modèle mental[7] avec ses collaborateurs. Les modèles mentaux sont alors façonnés, dans une large mesure, par la mémoire individuelle et par la mémoire organisationnelle, c'est-à-dire par la connaissance et l'expérience de chacun et par l'histoire de l'organisation. Mais dans de nombreux cas, la cognition entrepreneuriale demande beaucoup plus qu'un processus, cela implique un comportement ou un changement de pensée radicale[8]. Ainsi, l'étude de la cognition entrepreneuriale, en utilisant la loupe de recherche de la psychologie sociale, veut aller au-delà d'une approche psychologique statique (théorie des traits de la personnalité). Elle invoque le contexte, la situation ou l'environnement comme facteur créateur de dynamisme entrepreneurial.

La découverte et la création d'opportunités par la cognition entrepreneuriale

La cognition influence le processus entrepreneurial, en particulier en ce qui concerne l'identification des opportunités. La science cognitive a montré depuis les années 1960 que les individus donnent du sens à leur environnement par la reconnaissance de schèmes d'opportunités. Mais avant de découvrir des opportunités, l'entrepreneur doit reconnaître quel type de modèle il faut utiliser. C'est une étape indispensable avant la reconnaissance des opportunités. Certains entrepreneurs utilisent qu'un seul type de modèle, d'autres plusieurs.

Premièrement, les entrepreneurs peuvent s'engager dans une recherche active pour identifier les opportunités. Généralement, les entrepreneurs expérimentés s'appuient sur des contacts personnels ou des sources d'information spécialisées alors que les entrepreneurs novices analysent les sources d'information plus largement disponibles, par exemple dans les médias traditionnels (la télévision), dans la distribution (les rayons des supermarchés ou autres magasins), ou les réseaux sociaux et medias modernes (Tweeter, facebook, Youtube, etc.).

Deuxièmement, la connaissance préalable d'un domaine (par exemple un secteur industriel) ou l'expérience entrepreneuriale antérieure ont une forte influence positive sur le nombre d'identification d'opportunités sur le marché ainsi que sur la performance de l'entreprise à son démarrage[9]. L'expérience et les connaissances préexistantes affectent les modèles de reconnaissance des opportunités. Cela peut être le cas des entrepreneurs qui ont déjà acquis des connaissances par le biais cognitif[10] d'une aventure entrepreneuriale antérieure ou des employés qui connaissent mieux les marchés et les industries que les entrepreneurs inexpérimentés. Outre l'expérience, une éducation ou une formation pertinente et spécifique peuvent mettre un entrepreneur dans une condition cognitive suffisante afin d'identifier des modèles prometteurs qui mènent à des opportunités.

Par opposition à la recherche systématique, les entrepreneurs peuvent prendre une position cognitive plus attentiste par rapport à de nouvelles opportunités à mesure qu'elles se présentent. Ainsi, la vigilance et le furetage sont des facteurs de la curiosité épistémique qui peuvent conduire à la reconnaissance de l'opportunité.

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Schéma adapté de Robert Baron (2006)[11] et complété dans une vision autrichienne.

Les changements proviennent des évènements et des tendances du monde extérieur à l'entrepreneur. En stratégie marketing, ce sont les variables du PESTEL. A cela, l'entrepreneur peut percevoir une différence qui s'opère sur le marché (Israel Kirzner). Dans ce schéma, on ajoute également l'apprentissage vicariant (Albert Bandura) qui permet d'enrichir le cadre cognitif de l'entrepreneur au-delà de sa propre personne. Un entrepreneur peut bénéficier de la connaissance et de l'expérience d'autres entrepreneurs (dans le cas du réseau social) ou de ses collaborateurs. De même, d'un côté, l'entrepreneur est vigilant (phase active) de recherche d'opportunité et d'un autre côté, il peut fureter (phase "passive") sans se rendre compte qu'il était ignorant de son ignorance[12] d'une donnée spécifique jusqu'au moment où il se rend compte d'une nouvelle opportunité. Les individus peuvent identifier les opportunités sans s'engager dans des activités de recherche active, ce qui ne veut pas dire, pour autant, qu'ils restent passifs.

Dans le schème cognitif, les nouvelles circonstances sont identifiées par l'entrepreneur comme de nouvelles opportunités potentielles puisqu'elles correspondent à des schémas situationnels mémorisés. Ces modèles permettent à un individu de découvrir des opportunités qui découlent de contextes divers ou qui sont, à première vue et de manière paradoxale, indépendantes de la situation. Par exemple, il arrive parfois que certaines expertises[13] techniques et de marketing, faites par des spécialistes, internes ou externes à l'organisatition, avec plus ou moins d'expérience, peuvent entraver l'identification d'opportunités. Mais, la cognition entrepreneuriale peut atténuer cet effet négatif en émettant un avis contraire aux "experts".

L'expérience entrepreneuriale antérieure, qui repose sur une cognition nationale ou trans-nationale[14], comme celle des entrepreneurs en série[15]", permet aux entrepreneurs de développer des modèles mentaux plus larges et plus complexes qui leur permettent de "connecter les points" entre des informations apparemment disparates. Ceci a sans doute un effet sur leur cognition, en situation d'incertitude, en renforçant leur optimisme[16][17] de chance de succès. Grâce à la pensée contrefactuelle[18], l'entrepreneur peut utiliser ses facultés cognitives afin de revoir mentalement ses erreurs ou ses faiblesses et en tirer des conclusions pour les prochaines opportunités. Certains entrepreneurs apprennent de leurs échecs[19], de leurs succès[20] d'autres non ou prétendent que oui[21].

La capacité cognitive de l'entrepreneur

Un grand nombre de travaux sont fondés sur le principe selon lequel les entrepreneurs pensent différemment que les autres individus ou que les cadres d'entreprises[22][23][24]. Mais, est-ce que cette "différence cognitive" provient des données idiosyncrasiques qui sont antérieures aux efforts et aux actions des entrepreneurs ? ou est-ce l'expérience même de l'entrepreneuriat, réalisée par ces individus, qui leur fournit un cadre de pensée différent ? De même, est-ce que les "différences cognitives" des entrepreneurs résultent de la réalisation des tâches et des conditions environnementales qui "récompensent" les individus avec une pensée particulière ? Ou, est-ce les conditions qui encouragent l'expression et / ou le développement d'une telle pensée ?

La capacité cognitive de l'entrepreneur afin d'identifier un grand nombre d'opportunités lui offre une double vigilance. Il "regarde avant de sauter"; sa cognition est liée à la prudence. Il est également en alerte. grâce à sa cognition, l'entrepreneur dispose d'un ensemble d'un choix plus large afin de choisir les meilleures opportunités à poursuivre. En effet, dans l'ensemble des choix d'opportunités du marché, ils jugent intuitivement, par ordre décroissant, des avantages de performance de la meilleure entrée et du coût d'opportunité de s'éloigner de la pire opportunité. En outre, les recherches empiriques[25] ont montré que les fondateurs qui identifient un grand nombre d'opportunités de marché sont plus enclins à se diversifier dans les cinq ans suivant l'entrée initiale sur le marché.

L'entrepreneur fait aussi fonctionner l'agilité et la souplesse de ses capacités cognitives[26]. Il peut changer son "équipement cognitif", en passant de la routine et des habitudes de son esprit plus orienté vers des tâches managériales à une pensée plus active et entrepreneuriale. Certains entrepreneurs sont plus agiles pour apprendre que d'autres pour ajuster leurs croyances[27]. En définitive, les capacités cognitives de l'entrepreneur qui ont un rôle sur la performance de l'entreprise, dépendent-elles de son expérience ou de son talent[28] ? La réponse n'est pas tranchée.

Il faut noter également la valeur ajoutée potentielle de l'intégration de cet aspect cognitif de l'entrepreneuriat qui est l'auto-efficacité entrepreneuriale. L'adage populaire fournit la formule simpliste : "quand on veut on peut". Elle traduit sur le plan entrepreneurial, l'idée que si on adopte un bon état d'esprit et un bon cadre d'analyse (mindset), alors on peut réussir dans presque n'importe quoi. Le sensation d'auto-efficacité est représentée par les capacités de mobiliser sa motivation, ses ressources cognitives et de pouvoir mettre en action les activités nécessaires afin d'exercer un contrôle sur les événements qui auront un effet positif dans notre vie. Ainsi, l'auto-efficacité entrepreneuriale influence le succès futur d'une entreprise.

L'effet de la cognition sur la croissance de l'entreprise

La cognition entrepreneuriale est une des raisons de l'existence de l'entreprise. La cognition d'un entrepreneur fournit une contribution cruciale aux processus de la conception du business modèle pour la prise de sens commercial (sensemaking)[29] des différents managers de son entreprise, ce qui est important pour le succès et la survie d'une entreprise. L'utilisation de sensemaking pour analyser la cognition des entrepreneurs se fait principalement en examinant comment les entrepreneurs construisent leur réalité et donnent un sens à cette réalité. La cognition qui est imprêgnée de sens se subdivise en plusieurs éléments entremêlés : la prise de sens (sensemaking), le don de sens (sensegiving) [30] ou le partage de sens (sensesharing) et la rupture de sens (sense breaking). L'expression du "sensebreaking" dans cet aspect représente un système de connaissances que les gens utilisent pour effectuer des évaluations impliquant des compromis entre l'état actuel et l'état souhaité d'une opportunité d'affaires. Il s'agit souvent d'une tentative de remettre en question le sens initial d'une perception et d'un traitement particulier de l'information. Ces mécanismes de sensemaking donnent des idées pertinentes sur les façons dont la cognition entrepreneuriale influence le développement des opportunités d'affaires

L'innovation n'est pas toujours nécessaire à l'activité de la cognition entrepreneuriale, mais sa présence implique souvent une cognition organisationnelle[31]. En effectuant un travail en groupe, l'entreprise développe sa créativité[32], réduit l'incertitude et augmente ses chances de croître. L'entrepreneur fixe le cap, regarde droit devant lui. Dans le même temps, son équipe l'aide dans sa capacité cognitive en réduisant sa cécité périphérique[33], notamment les données qui sont hors de son champ de vision et qui peuvent lui apporter des opportunités ou qui sont signes de menaces. En faisant venir auprès de lui d'autres personnes, l'entrepreneur accroît ses capacités cognitives dans une organisation prévoyante[34] où il inhibe ses craintes et ses propres contraintes[35]. L'entrepreneur peut donc choisir soit de favoriser l'homogénéité du groupe, soit sa diversité.

Depuis quelques années, La diversité semble avoir ses défenseurs. Par exemple, la stratégie fondée sur les ressources suggère que les ressources hétérogènes des entreprises sont importantes pour expliquer les différences de performances entre les firmes. Pourtant, la diversité de l'équipe peut être une épée à double tranchant. La diversité peut favoriser un jugement entrepreneurial sur la meilleure façon d'atteindre des objectifs communs grâce à un conflit fonctionnel (c'est-à-dire basé sur différents diagnostics ou différentes tâches). La diversité peut cependant conduire à des conflits dysfonctionnels en se concentrant sur les désagréments interpersonnels et sur les désaffections centrées sur une ou des personnes à l'intérieur du groupe. Les avantages de la diversité des équipes pour la croissance des PME ne sont pas automatiques. Ils dépendent de la cohésion de l'équipe, c'est-à-dire de la mesure dans laquelle les membres au sein du groupe sont motivés d'œuvrer les uns avec les autres, et du consensus stratégique, c'est-à-dire de l'agrément des membres sur les objectifs et les stratégies clés de l'équipe.

La mise en partage des modèles mentaux des différents membres de l'équipe, en ce qui concerne les tâches et l'environnement de l'entreprise, peut améliorer la coordination et l'efficacité des membres de l'équipe pour des tâches et un environnement complexes imprévisibles, urgents et/ou nouveaux. Cependant, rien ne permet a priori de mesurer l'importance du partage des modèles mentaux des membres de l'équipe entrepreneuriale sur les investissements et finalement sur la croissance elle-même. Mais, si les modèles mentaux des membres de l'équipe entrepreneuriale sont trop semblables en termes de vision du monde, ils peuvent avoir aussi du mal à identifier d'autres façons d'exploiter des opportunités de croissance.

Annexes

Notes et références

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  7. Peter Senge, 1992, "Mental models", Planning Review, Vol 20, pp4–11
  8. Déjà, en 1911, Frederick Taylor présentait son managemnt scientifique comme un changement radical de la cognition managériale, "Le management scientifique implique une révolution mentale complète de la part du travailleur engagé dans tout établissement ou dans toute industrie particulière - une révolution mentale complète de la part de ces hommes quant à leurs devoirs envers leur travail, envers leurs semblables et envers leurs employeurs. Et cela implique une révolution intellectuelle aussi complète de la part de ceux de la direction - le contremaître, le surintendant, le propriétaire de l'entreprise, le conseil d'administration - une révolution intellectuelle complète de leur part quant à leurs devoirs envers leurs collègues dans le management, envers leurs ouvriers et envers tous leurs problèmes quotidiens. Et sans cette révolution mentale complète des deux côtés, le management scientifique n'existe pas. The Principles of Scientific Management (1911)"
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  12. Cela n'implique pas que l'entrepreneur soit meta-ignorant c'est-à-dire ignorant d'être ignorant au sens absolu mais simplement d'être ignorant de son ignorance d'une donnée particulière
  13. La théorie de l'expertise entrepreneuriale recherche l'identification des facteurs responsables des différences de comportement des experts et des novices et les mécanismes facilitant l'émergence de ces différences (par exemple, le développement de l'expertise). La théorie s'interroge de savoir pourquoi certaines personnes peuvent devenir des experts tandis que d'autres n'atteignent jamais ce niveau de compétence, et également, quel est le processus de transformation du novice en entrepreneur expert. La croyance de l’entrepreneur en sa propre capacité en général et dans son auto-efficacité entrepreneuriale en particulier jouent un rôle important dans le développement de son expertise entrepreneuriale. Il peut changer plus rapidement son action de contrôle sur les moyens qu'il utilise grâce à sa capacité d'agir intentionnellement. Sa pratique délibérée se manifeste par une activité répétitive, intense, difficile, laborieuse et non intrinsèquement agréable qui est conçue pour améliorer les aspects clés de sa performance. Lorsqu'un individu s'engage dans une pratique délibérée, il doit maintenir un effort ciblé sur de longues périodes, il doit fixer des objectifs appropriés, il doit s'engager dans une réflexion et une auto-observation afin de mieux surveiller ses résultats. L'expert s'engage dans une pratique délibérée plus souvent que les non-experts et obtient des résultats meilleurs et plus durables. Dotés de connaissances et d'expérience préalables, les experts ont tendance à être plus flexibles face à des contingences imprévues. En termes simples, en s'engageant davantage dans une pratique délibérée, l'expert produit plus d'effort mental pour améliorer ses compétences même lorsqu'il sort de sa zone de confort psychologique ou entrepreneuriale. Il est en mesure de croire qu'il peut consolider plus efficacement les nouvelles informations avec ses connaissances, de renforcer ses compétences existantes et donc d'améliorer sa prise de décision. Les entrepreneurs donnent de la valeur supplémentaire à leur expertise lordqu'ils sont en mesure d'interagir avec d'autres entrepreneurs experts.
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  15. Les entrepreneurs en série ne deviennent des experts que s'ils sont confrontés à une similitude répétée. Les résultats sont meilleurs si le contexte de l'entreprise est le même. Sinon, les résultats de l'action entrepreneuriale des novices et des entrepreneurs en série ne diffèrent pas sensiblement. Bibliographie des entrepreneurs en série :
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