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Gestion stratégique des ressources humaines

De Wikiberal

La gestion stratégique des ressources humaines (GSRH)[1], est apparue dans les firmes à partir de la fin des années 1960 pour tenter d’améliorer les performances organisationnelles grâce au capital humain[2]. Plus précisément, certains auteurs ont présenté cet élément comme une gestion essentielle de la compétitivité et de la performance organisationnelle et en fondèrent l'atout essentiel du management par les ressources[3]. D'un côté, certains chercheurs se sont focalisés sur les pratiques RH (M. A. Huselid 1995[4], J. Delaney, D. Lewin et C. Ichniowski, 1989[5]), tandis que d'autres portèrent plus leur attention sur la rupture moderne de la fonction RH[6]. D'un modèle de gestion du personnel, la direction des ressources humaines dans son ensemble est soutenue par une vision stratégique et elle est chargée de son application sur le terrain avec les opérationnels, d'où l'émergence d'un nouveau métier au sein des organisations, le responsable du développement en ressources Humaines.

Sommaire

Les limites de la planification stratégique des ressources humaines

Le rôle de la planification stratégique RH est de fournir aux entreprises une vision claire de l'orientation à long terme en clarifiant ses valeurs et sa mission, en établissant des priorités et en identifiant les buts et les objectifs. Ce travail intangible prend peu à peu une matérialisation et se transmet en cascade au travers de l'organisation, et finit par se refléter dans les plans opérationnels des managers au sein des différents unités.

L'analyse de la contribution de la GRH à la réalisation des objectifs de l'organisation s'articule autour de trois concepts très proches et souvent confondus[7] : l'alignement [8]. l'ajustement[9] et l'intégration[10].

Dans l'alignement, la performance des employés est alignée sur les objectifs de l'organisation. Les cadres supérieurs sont notés et récompensés sur la la base de la réalisation de ces objectifs. Beaucoup d'organisations prévoient un alignement en cascade jusqu'au niveau des employés les plus bas dans la hiérarchie.

Lorsque la GSRH découle de la stratégie de l’entreprise[11], elle s'ajuste à la stratégie (externe) de développement, et au niveau opérationnel par la programmation des moyens (ajustement des besoins et des disponibilités en RH) nécessaires à la réalisation des stratégies. Ce genre de planification stratégique, même dans sa forme la plus élémentaire, s'avère souvent difficile si ce n'est impossible à réaliser[12].

Une autre approche d'intégration (R. S. Schuler et S. E. Jackson 1999, P. Boxall et J. Purcell 2003), plus « pro active », sous l’impulsion de la théorie du management par les ressources, soutient que le potentiel de développement RH doit être pris en compte dès la formulation initiale de la stratégie d’entreprise et non pas seulement lors de son implémentation.

Le choix de la planification stratégique RH semble, a priori, judicieux lorsque une entreprise travaille dans des environnements instables et complexes car elle permettrait une utilisation plus efficiente et efficace du personnel ainsi que le développement de la satisfaction des salariés. Dans ce type d'organisation, les salariés sont incités à participer directement à l’élaboration de leur plan de carrière, de faire partager leurs savoirs et de valoriser leurs expériences en formant tacitement leurs collègues. La planification stratégique RH dans ce cadre, diffuse un effet Hawthorne car elle donne à penser que l’organisation porte un intérêt aux compétences des salariés, ce qui conduit à une meilleure performance au travail par une hausse de la motivation.

La planification stratégique d'ensemble doit être cohérente avec chacune des fonctions de l'entreprise (Marketing, Production, Finance). Ceci peut apparaître comme un véritable cauchemar pour la GSRH[13] qui désire positionner la fonction RH comme un véritable actif de l'entreprise[14]. Toutefois, l'observation au sein de ces organisations montre que le Direction a tendance à privilégier les prévisions au détriment de la mise en oeuvre, d'où un côté passéiste et non pro-actif ou dynamique de la GSRH. La fonction RH est souvent mise au service des besoins de l’organisation, ce qui peut s’avérer contre-productif dans de nombreux cas en lui faisant jouer un rôle secondaire par rapport aux autres fonctions de l’organisation. Le caractère rationnel, consensuel, explicite et linéaire de la planification stratégique des RH n'est pas compatible avec la réalité des différentes contraintes que vit l'organisation quotidiennement. Finalement, la planification des RH a tendance à se focaliser sur la stratégie externe en laissant de côté les aspects internes de l’organisation.

D'autres auteurs en RH se sont concentrés sur des aspects différents de la gestion stratégique des ressources humaines comme le modèle comptable ou le modèle de la compétitivité.

Le modèle comptable étudie la valorisation du capital humain par son intégration et son développement au sein de l'organisation (E. G. Flamholz[15], R. L. Brummet et W. C. Pyle[16]). Or, les méthodes comptables de valorisation utilisent un cadre conceptuel de coût objectif et passé qui rencontrent assez rapidement des limites insurmontables[17], puisque comme le précisent Ronald Coase et l'école autrichienne d'économie (Thomas C. Taylor), les coûts qui intéressent le décideur sont subjectifs et projetés vers le futur (forward looking).

Le modèle de la compétitivité, pour sa part, a développé une approche interactive RH à partir des concepts d’interdépendance stratégique, de changement organisationnel [18] et de négociation collective[19]. Les choix stratégiques ne peuvent pas être considérés comme optimaux a priori. Premièrement cela nécessiterait une information complète dès le départ et de pouvoir en déduire des actions RH prescriptives. La GSRH choisit donc des solutions acceptables qui s'intègrent dans un processus interactif entre des anticipations (opportunités) d'affaires et des capacités en RH pour les mettre en œuvre (Savoir : formations et qualifications; Savoir-faire : expérience; Savoir-être : comportement, attitude, motivation, implication, adaptation, cognition et faire-savoir : pédagogie, délégation, participation). La GSRH n'obtient son effectivité qu'à partir du moment où elle accorde une place stratégique aux différents acteurs et qu'elle maîtrise ces processus décisionnels. Parmi les diverses contraintes que subit l’organisation, la GSRH doit donc surmonter les difficultés d'un consensus jamais atteignable totalement.

L'impact des pratiques RH sur la gestion stratégique

Les liens entre les pratiques GRH (acquisition[20], rétribution[21], développement, animation et négociation) et la perception de la performance[22] des organisations sont analysées par trois approches[23] : universaliste, contingente et configurationnelle.

L’approche universaliste repère et valide les « meilleures pratiques GRH (best practices)[24] » et s’articule autour des principes de supériorité de l'activité RH donnée par la hiérarchie sur les autres fonctions de l'entreprise, d'universalité des pratiques, d'impact sur la lecture financière de la performance, d'autonomie et d'additivité lorsque plusieurs activités GRH sont utilisées simultanément.

Les pratiques de GSRH dépendent de la contingence de la stratégie de l’organisation. Les systèmes de GRH s'alignent avec différents facteurs de contingence :

  • Élément organisationnel (taille, structure),
  • Élément humain (âge, diversité, compétences)
  • Élément opérationnel (cycle de vie des produits et services, systèmes d’information et de contrôle).

La théorie configurationnelle (D. Miller, 1986[25]) évalue l’effet des regroupements des pratiques RH sur la performance des organisations. Il y a efficacité lorsque le regroupement des pratiques RH est cohérent pour s’harmoniser aux principales caractéristiques de l’organisation. Elle postule que l'organisation opère dans un environnement instable dans lequel elle doit s'adapter. L'approche est dite configurationnelle car l'organisation est vue comme un réseau (une architecture) avec des connexions (liens multiples non linéaires) et interactifs qui est évolutive dans le temps par degré d'incrémentation. L'effort est porté sur l'intégration des pratiques RH, des ressources et des capacités dynamiques des organisations menant à un avantage concurrentiel durable. Cette analyse s'effectue par l'intermédiaire des notions de complémentarité interne ou horizontale et de complémentarité externe ou verticale.

Si le choix de la stratégie se porte sur la croissance des parts de marché[26] ou sur le développement de l’activité par le volume des affaires[27] les indicateurs se mesurent par la taille et le poids de l’organisation sur ses marchés. L'entreprise développe cette capacité par les acquisitions, par l'emploi ou par les mises à disposition de son personnel. Certains auteurs[28] mettent en gardent des dangers de la croissance financière par des méga-fusions qui vident l’entreprise de sa mémoire, de ses collaborateurs et de ses talents pour devenir une organisation «creuse» où les salariés sont démotivés. Les ressources humaines constituent une force de croissance «organique» de l’entreprise par l'intermédiaire de la création de valeur ajoutée[29], du transfert de l’expérience (résidents, impatriés, expatriés[30] et de l'apprentissage adapté à chaque salarié pour le bénéfice du groupe.

Si la stratégie de l'entreprise consiste en son adaptation aux évolutions de l’environnement, elle va structurer son organisation de façon évolutive par des relations harmonieuses entre la GRH et la stratégie en fonction de l'incertitude perçue par les dirigeants[31]. La stratégie de performance va fixer différents objectifs de downsizing vs upsizing, de centralisation vs de décentralisation des décisions par départementalisation[32] ou par regroupement, d'homogénéité vs d'hétérogénéité des politiques, d'individualisation ou d'uniformisation des pratiques en vue d’améliorer l’efficacité organisationnelle, la productivité et/ou la compétitivité des entreprises.

La stratégie de perfection, de son côté, repose sur la certification qualité comme le zéro défaut[33] ou des indicateurs de performance [34] économique comme la productivité[35], l'innovation; la performance sociale comme le turnover du personnel et le climat social[36], ou la performance financière[37] comme la marge financière ou la valorisation boursière[38].

L'institutionnalisation des pratiques RH pour le succès stratégique de l'organisation

Il est difficile de démontrer que les pratiques RH prises isolément soient efficaces. C'est plutôt la combinaison et l'harmonie[39] de ces pratiques dans un ensemble cohérent[40] qu'il est important d'analyser et de faciliter la constitution. Les employés travaillent dans un contexte de connaissances tacites (les routines) avec des interactions complexes (liens professionnels, familiaux, clans) et des synergies procurant des capacités organisationnelles avantageuses car elles créent de la valeur. Elles sont difficilement imitables, puisque rares et difficilement transférables.

Une stratégie qui s'appuie sur la performance fait entrer en jeu la notion de temps. Comme l'indique l'école autrichienne d'économie et particulièrement Mario Rizzo et Gerald O'Driscoll, le critère temporelle est indissociable de la notion de durabilité, de latence, de causalité et de prédictivité. Les stratégies de GRH adoptées par les entreprises ne disposent d'aucun pouvoir prédictif. Comme l'indique, Friedrich Hayek, il n'est pas possible de décrire précisément tous les effets détaillés de la stratégie RH, seule des schèmes prévisionnels peuvent être avancés. Comme l'annonce Saras Sarasvathy, et sa théorie de l'effectuation, il faut contrôler le futur pour pouvoir le prévoir. Estimer les effets de la stratégie RH implique des mesures. Or, les prises de mesures sont datées sur une ligne chronologique, généralement à des dates fixes pour des comparaisons ou à des dates butoirs (par exemple pour les résultats trimestriels des institutions boursières).

Les effets de la GSRH ne sont pas assimilables à un découpage minutieux et infini de la ligne temporelle. Le temps de latence est rarement prévisible car il est contingent de facteurs externes. Le laps de temps qu’il faut pour concevoir et mettre en œuvre une politique de GRH est estimée par L. Dyer[41] entre 9 et 21 mois au total. Il n'existe pas non plus de linéarité des effets de la GSRH. Tout peut se produire après la mesure. D'autant plus que la complexité des organisations rend difficile la lecture des causalités entre les pratiques de la GRH et la performance des organisations. Ainsi, comme le souligne Ludwig Lachmann, le temps dispose de plusieurs dimensions car l'investissement et le processus de production prennent du temps, c'est la notion commune du temps que nous connaissons. Mais il existe, aussi, des attributs liés au radical "temps" qui expriment l'idée qu'il existe des changements qui se manifestent au cours même de cette dimension temporelle complexe.

Le succès stratégique de la GRH arrive à point lorsqu'elle se situe au niveau de l'institutionnalisation de ses pratiques. Cette institutionnalisation dépend de l'implémentation (la mise en œuvre) et de l'internalisation. L'implémentation correspond à la mesure dans laquelle les pratiques ont été adoptées et elle se reflète dans l'intensité de leur utilisation. Par exemple, la mise en œuvre réussie des équipes de travail se traduit par une utilisation cohérente de la prise de décision, par une autonomie de la résolution adéquate des problèmes, et par sa visibilité ou par sa transparence. L'internalisation, constitue le deuxième niveau de l'institutionnalisation. Elle prend sa dimension dans la mesure où les pratiques sont imprégnées dans le système de valeur des employés. Une pratique ou un ensemble de pratiques RH doivent être acceptées par les employés, soit parce qu'elles constituent une source de satisfaction au travail (Edwin Locke), soit elles sont une source de motivation ou alors de propriété psychologique (L. Van Dyne et J. Pierce 2004[42]). Elles doivent constituer une base solide pour prendre des décisions pour chaque engagement d'une organisation. Si l'implémentation et l'internalisation sont insuffisantes, cela se traduit par une institutionnalisation défaillante avec des degrés de sophistication trop faibles, ce qui se manifeste par des difficultés à travailler ensemble. Alors que l'ensemble des théoriciens en organisation font abstraction de l'intervention de la réglementation et du poids de l'Etat sur la fiscalité de l'entreprise, l'école autrichienne offre sur l'institutionnalisation des pratiques RH un éclairage nouveau. L'institutionnalisation s'opère par une perfusion et une diffusion quasiment indicible au sein de l'organisation. Au contraire, la réglementation, la fiscalité ou les manifestations des "parties prenantes" (grèves des employés, déclarations publiques syndicales ou manifestations des politiques) rigidifient, rendent explicites ou bloquent ce principe d'institutionnalisation des pratiques RH, ce qui constitue un facteur contraignant des stratégies d'entreprises basées sur la gestion des ressources humaines et empêche le succès des entreprises en système de concurrence.

L'émergence d'un intrapreneur dans la GSRH : le responsable du développement RH

Alors que la Direction des Ressources Humaines, installée au siège social, est attachée à mettre en place la stratégie du Comité de Direction[43] (CODIR) par l'intermédiaire des comités exécutifs (COMEX), les opérationnels sur le terrain souffrent d'un éloignement physique et fonctionnel avec la DRH. La complexité, l'environnement changeant et l'internationalisation des formes juridiques (groupe, hypogroupe) et organisationnelles (structure matricielle) des entreprises a renforcé le besoin de créer un nouveau type de métier transversal de gestion stratégique des ressources humaines, le responsable de développement RH[44].

Un support de la gestion des ""affaires"" de l'entreprise

Le RDRH constitue un véritable support business auprès des managers du département dont il a la charge. Il/elle agit en véritable intrapreneur au sein de l'organisation car il "vend", impose, propose, dispose, discute, négocie, convainc des pratiques et des moyens jugés nécessaires à l’atteinte des objectifs stratégiques avec l'ensemble des partenaires. C'est la raison pour laquelle les anglosaxons tiennent à garder la vocable "business Partner" dans l'intitulé de ce poste pour montrer l'approche stratégique et relationnelle de cette fonction de leadership, illustrée par la théorie LMX, de l'échange entre le leader et les membres de l'organisation. Homme ou femme d'expérience, cette personne dispose d'une envergure RH généraliste pour traiter avec les managers appartenant à l'entité comme s'il s'agissait de clients internes sur un seul site (mono-site) ou sur plusieurs sites (multi-sites). Souvent composés de plusieurs nationalités, raison pour laquelle on se réfère au management interculturel, les entreprises ont besoin d'une "courroie de transmission" afin de transformer la vision stratégique des ressources humaines sur le terrain. Le RDRH joue ce rôle. Le management RH n’est plus une fonction mais une posture à tenir auprès des managers opérationnels et des contre-maîtres pour faciliter le changement[45].

Cette nouvelle conception d’appréhender le management est habilement liée au Market Based Management avec une culture orientée client très forte à l'intérieur comme à l'extérieur de l'entreprise. Avec ses qualités de leadership de persuasion et du changement, que ne renierait pas un ancien expert des organisations comme Chester Barnard, le/la RDRH assure la coordination des activités à l’intérieur de l'organisation comme à l'extérieur. Compte tenu des incertitudes sur le résultat de la coopération, des difficultés d’aboutir à un objectif commun, de la complexité et de l’instabilité des motivations individuelles, son positionnement est stratégique. Il est le partenaire de ses "clients" tout au long de la planification et de l'exécution de ses programmes, en reliant fortement ses partenaires à la stratégie de l'organisation.

Un rôle de "pivot" au sein de l'organisation

Avec ce poste, l'entreprise opte pour une stratégie de recentrage en choisissant une interface entre les salariés et le management de l'organisation. Le/la RDRH favorise la coopération et la convergence des intérêts des acteurs afin d’atteindre les objectifs organisationnels, ce qui doit stimuler sa propre source de valeur (rôle de "guide" ou de "conseil" ou "d'accompagnateur") vis à vis des managers opérationnels sur les évolutions d'organisation. il/elle assure la liaison avec les dirigeants du Groupe, des divisions, et des responsables régionaux pour leur fournir des conseils appropriés[46] en RH. Le RDRH allège le travail des cadres supérieurs qui doivent se concentrer sur le partage de leur vision de la réussite future avec les autres employés. Et, le/la RDRH joue un rôle essentiel auprès des cadres intermédiaires dans leur capacité à prendre leurs responsabilités RH[47], à inspirer, à encourager et à faciliter le changement en mettant à profit l'engagement et la coopération des employés de l'organisation.


Une implication de coordination

Parmi les rôles plus précis du RDRH, il/elle aide la gestion courante du processus RH en planifiant et en déterminant les besoins en RH. La force de travail est considérée comme une ressource particulière non seulement parce qu'elle peut être utilisée efficacement, mais surtout pour son développement sur le moyen et long terme. Lorsque le RDRH lance une campagne de recrutement en liaison avec les chargés de recrutement ou qu'il élabore un plan de formation, il ne pense pas uniquement aux besoins immédiats de compétences. Il/elle a une vision modulaire de l'organisation des ressources humaines et il/elle évalue les capacités dynamiques qu'il peut obtenir de la combinaison des compétences de chacun. Dans un monde du travail où l'organisation est de moins en moins mono-tâche mais établie en mode projets, la vision d'ensemble du RDRH est indispensable. Il/elle a une fonction d'harmonisation et de coordination des pratiques et des normes entre les différents établissements afin de fluidifier l'information et d'accroître l'efficacité de la stratégie des RH (par exemple, les pratiques de recrutement[48]). Il/elle s'occupe des mouvements d'entrée et de sortie du personnel ainsi que de la mobilité inter-départements en établissant des plans RH (de carrière pour chaque salarié grâce aux entretiens annuels, de développement pour une équipe ou une groupe, de succession interne pour dessiner un organigramme évolutif).

Une vision évolutive de la structure de l'organisation

Pour améliorer la conception et la structure organisationnelle, le/la RDRH détecte, au sein de l'organisation, les "job crafters", c'est à dire les personnes qui modifient volontairement ou non leur définition de fonction initiale. Le RDRH met en œuvre des programmes annuels tels que les évaluations de performance, les promotions, les planifications de succession, de relève et de remplacement, et des plans d'action résultant des sondages auprès des employés. Grâce à des techniques de GPEC basées sur une ontologie des métiers de l'entreprise, il/la crée sans cesse de nouvelles familles d'emplois et de carrière correspondant au business de l'organisation.

En évaluant le potentiel des compétences humaines de l’organisation et en appréciant son évolution, il/elle oriente les investissements de formation et de développement du personnel en concevant des plans de formation individualisés et général. Il/elle identifie les potentiels et analyse la performance RH par l'utilisation adéquate des outils SIRH (pesée des postes). Outre son effet sur la performance, cela permet de conforter le développement des processus de politiques internes visant à la reconnaissance et à la fidélisation de ses employés. Il/elle fait appliquer la législation sociale en vigueur et veille à l'exécution correcte des contrats de travail. Il/elle met en œuvre la politique salariale pour garantir équité et cohérence au sein de la population dont il a la charge.

Dans l'organisation, chacun a la possibilité d’endosser et de développer des rôles, car contrairement à la notion de "définition de fonction" ou de "profil de poste" liée au concept robotique et mécanique de programmation, le management RH est concerné avant tout par l'apprentissage continu et auto-entretenu des êtres humains. Le process de recrutement s'en trouve changé car les ressources de compétences dont sont tenues de disposer les collaborateurs ne sont pas analysables par des tests psychologiques ou psychotechniques. Ce sont les aptitudes de compétences émergentes et s'alliant promptement aux compétences d'autres collaborateurs qui sont poussées à se développer dans l'entreprise. A une procédure délibérée et plus classique de haut en bas, le/la RRDH fait émerger les nouvelles règles. Les dirigeants stratégiques sont désormais considérés comme des coachs et des mentors, plutôt que des personnes qui imposent leur savoir dans toutes les directions.

Annexes

Notes et références

  1. ou SHRM (Strategic Human resource Management) en anglais
  2. L'importance du capital humain dans la réussite de la stratégie de l'organisation, en particulier, le rôle de l'engagement d'une organisation vis à vis du bien-être de ses employés fut analysé par J. Lee et D. Miller, 1999, “People Matter: Commitment to Employees Strategy and Performance in Korean Firms”, Strategic Management Journal, 20(6), pp579-593 et par Edward E. Lawler, 2009, "Make human capital a source of competitive advantage", Organizational Dynamics, 38 (1), pp1-7
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  19. L'acquisition comprend l'organisation du travail (la définition du travail à accomplir, la fréquence du contrôle, les modes de résolution des incidents mineurs), le recrutement (Critères sélectifs de recherche, indices de difficultés à trouver les compétences nécessaires), l'intégration (nature de l’emploi : CDD, intérim et temps partiel; structure des qualifications : poids des employés, des techniciens et des cadres dans la structure des emplois) et la qualification
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