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Théorie du management par les capacités

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La théorie du management par les capacités (ou Capabilities based View Theory) est une approche qui est apparue au début des années 1990 dans la gestion stratégique des entreprises grâce à des auteurs comme Giovanni Dosi, Richard Langlois, Brian Loasby et David J. Teece. "Les capacités ne représentent pas réellement une ressource; elles se concentrent plutôt sur la combinaison et sur le lien entre les ressources" [1]. Très proche, cependant, de la théorie du management par les ressources, cette analyse, initiée par George Richardson qui en inventa le terme, se développa sur les bases de la théorie évolutionniste de la firme d'Edith Penrose puis de Sidney G. Winter et de Richard R. Nelson. Elle s'appuie, donc, sur les procédures et les routines dynamiques qui permettent aux organisations de mieux aborder les phases de transitions (privatisation, fusion-acquisition, déréglementation, internationalisation). Généralement, cette théorie est présentée sous trois angles : les capacités managériales, l'apprentissage organisationnel et la flexibilité stratégique.

Présentation de la théorie du management par les capacités

La théorie du management par les capacités a émergé dans les années 1990 au moment où la recherche universitaire s'éloignait de plus en plus de la théorie de l'organisation industrielle, associée à la théorie néo-classique ou à l'école de Havard avec son célèbre représentant, Michael Porter. Afin d'éviter une vision où l'entreprise est considérée comme étant essentiellement une boîte noire, certains chercheurs en stratégie se sont tournés vers une approche mettant principalement l'accent sur les capacités dynamiques de l'entreprise afin de comprendre les sources d'avantages concurrentiels de longue durée.

Les "capacités" sont constituées par les bases de connaissances de l'entreprise et qui, à ce titre, appartiennent à l'entreprise plutôt qu'au niveau des individus. Elles sont identifiées, au sein de la production, par des ensembles de routines ayant une nature hautement tacite et sociale et elles sont gérées par une équipe de managers ayant une vision stratégique. Dans la lignée d'Edith Penrose, la croissance de la firme nécessite des capacités managériales et des processus organisationnels[2] qui autorisent une vision large du marché et un développement à la fois des besoins présents et des besoins futurs. C'est une fois que ces éléments là sont mis en place dans un degré suffisamment grand qu'elles deviennent des ressources compétitives.

A la différence de la théorie néo-classique, les entreprises sont considérées comme étant essentiellement hétérogènes et elles ont cette capacité à renforcer cette différenciation de l'intérieur c'est à dire, comme les économistes l'indiquent, de façon endogène. Les théoriciens de la théorie du management par les capacités insistent sur l'approche évolutionniste de l'avantage concurrentiel et sur la durabilité de ces avantages, justifiées par les difficultés de capacités dynamiques des concurrents pour les imiter. Tandis que les cycles de vie des produits se raccourcissent par l'effet de l'accélération de l'entrée de nouveaux produits sur le marché, une entreprise qui domine un segment de marché n'est pas assurée de maintenir son niveau de domination si elle ne justifie pas d'une capacité supérieure aux autres pour réagir et anticiper les demandes des consommateurs. "Dans un tel environnement, l'essence de la stratégie n'est pas la structure des produits ou des marchés d'une entreprise, mais la dynamique de son comportement" [3].


La théorie du management par les capacités justifie l'acquisition d'autres entreprises afin d'intégrer et de reconfigurer des ressources et des capacités qui apportent des économies d'échelle et des économies d'envergure vivifiant le processus de croissance de l'entreprise. Pour ceci, il importe que l'entreprise ait une organisation propice à l'apprentissage pour comprendre les nouvelles perspectives d'innovation.

Les critiques vis à vis de cette approche

La théorie du management par les capacités est essentiellement tournée du côté de la production. Elle n'offre pas d'éclairage particulier sur les avantages concurrentiels provenant de l'échange, cadre qui intéresse plutôt les théoriciens des coûts de transaction (Ronald Coase, Oliver Williamson). Nicolai J. Foss en profite pour critiquer l'analyse dichotomique de l'entreprise qui serait d'un côté penchée sur l'aspect fonctionnaliste des coûts de production et de l'autre s'appuyant sur une approche uniquement caractérisée par les difficultés à l'échange. Il propose donc de dépasser ce cadre d'observation en synthétisant ces deux angles redondants.

Pire encore, certains théoriciens du management par les capacités présente la firme comme un nid douillet où peuvent éclore les oeufs fertiles de l'innovation. Par conséquent, ces auteurs (Alfred Chandler) envisagent très mal que les capacités d'innovation puissent se nicher dans les relations catallactiques du marché. Ils ont une vision endogène de l'innovation et ils considèrent que les managers ont une fonction de production et de sécurité des laboratoires vis à vis de l'extérieur. Pour simplifier, ces auteurs voient les capacités d'innovation externes de l'entreprise comme des menaces qu'ils s'agit de stériliser en les intégrant.

Aucune organisation ne peut maîtriser à long terme un avantage concurrentiel durable. Ces capacités sont vulnérables en raison des menaces d'érosion, de substitution, et surtout de remplacemnt par une capacité d'ordre supérieur, la capacité d'«apprendre à apprendre». Cela donne à penser qu'il ne peut y avoir une régression infinie dans l'explication, et dans la prévision d'un avantage concurrentiel durable. La valeur des capacités organisationnelles est tributaire du contexte. Et, la stratégie ne peut jamais trouver la source ultime de l'avantage concurrentiel durable.

Vers une théorie des capacités dynamiques

Comme le définit Emmanuelle Rigaud en 2007, "le concept des dynamic capabilities permet d’orienter le regard sur des phénomènes importants et centraux en stratégie : la capacité de la firme à se renouveler, à repenser ce qu’elle fait et ce qu’elle peut faire de nouveau dans l’avenir pour améliorer sa performance". Sans être une alternative à d'autres approches (routines, processus, apprentissage organisationnel), les capacités dynamiques en constituent un complément indispensable.

L'entreprise acquiert, recombine et manipule des ressources (rachat d'enteprise, développement de nouveaux produits, nouveaux modes de distribution) dans un processus organisationnel et informationnel infini. Lorsque le marché est stable les capacités dynamiques s'apparentent à des routines (systématisation de règles), lorsque le marché est turbulent, elles nécessitent des ressources d'improvisation (solution ad hoc).

Le cadre d'analyse des capacités dynamiques s'effectue dans un environnement concurrentiel des marchés non normatif. Les capacités dynamiques ne peuvent pas être comparées entre deux entreprises concurrentes mais chaque entreprise dispose de capacités à activer ses ressources. Cette approche se différencie de celle de l'adaptation organisationnelle qui ne tient compte que la réactivité de l'entreprise et non son positionnement pro-actif. Dans un cas, elle reste passive en se reposant sur ses capacités de routines. Dans l'autre cas, elle mobilise ses capacités d'improvisations. L'apprentissage organisationnel s'intéresse à la façon dont l'entreprise s'adapte au marché mais elle n'explique pas, comme le fait la théorie des capacités dynamiques, comment elle arrive à être dynamique. La première approche est plus restreinte que la seconde.

Annexes

Notes et références

  1. Martina Kliesch-Eberl et Georg Schreyo, 2007, How Dynamic can Organizational Capabilities be? Towards a dual-process model of Capability Dynamisation, Strategic Management Journal, 28, pp917
  2. Trois modèles ont principalement étudié le processus du changement dans un contexte d'apprentissage organisationnel :
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  3. George Stalk, Philip Evans et Lawrence E. Shulman, 1992, Competing on capabilities: the new rule of corporate strategy, Harvard Business Review, march-april, p60


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