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La notion de sérendipité, dans le contexte de l'entreprise, définit la recherche menant à une découverte involontaire. Elle délimite conceptuellement, ce qui est lié aux connaissances antérieures codifiées et ce qui relève des connaissances imprévues^[1] émergentes et plus ou moins cachées^[2]. Certains aspects du "heureux hasard" dans l'esprit entrepreneurial et intraprenarial correspondent à certaines notions de la théorie évolutionniste disruptive. L'analyse de la sérendipité prend en compte les conséquences des modifications des comportements des acteurs en fonction de l'application des politiques publiques, notamment celles liées à la réglementation^[3]

En compagnie de la vigilance et de la théorie des opportunités, la sérendipité renforce la compréhension de l'innovation, de l'action et des découvertes entrepreneuriales. La part du hasard est minimisée en conformité de l'analyse socio-cognitive et pro-active (James Austin, Albert Bandura). Dans la mesure où les membres d'une organisation sont curieux, aventureux et persévérants, alors la chance sourit aux entreprises qui avantagent la prise d'action des talents (sérendipitistes) pour que surgissent des découvertes non prévues. Par contre, dans des environnements bureaucratiques conformistes, les structures inhibent les découvertes "accidentelles". Selon la théorie du management par les ressources, ces actifs correspondent à des avantages concurrentiels (Jay B. Barney).

Sur une ligne en continuum entre un "laissez-faire" le hasard et "préparons" à recevoir les fruits bénéfiques de la sérendipité, les auteurs en organisations divergent. Martin Rosenman penche du côté des seconds, en reconnaissant la préparation nécessaire pour reconnaître les conditions de la sérendipité. L'émergence peut être contredite par les membres de l'organisation qui se vouent au bon déroulement du plan décidé par la direction et qui ne sont pas en faveur d'abandonner ou d'oublier très facilement le commencement de leur travail. Bien souvent, l'idée nouvelle et découverte de façon inattendue doit être légitimé par un leader qui la soutient. Sans la motivation de cet acteur-leader, la sérendipité tombe dans l'oubli jusqu'au moment où un acteur-entrepreneur perçoit cette opportunité (Israel Kirzner).

Par conséquent, une organisation doit laisser la place à des "idées étranges" ou elle doit laisser un espace suffisant pour des solutions inattendues avant qu'elles ne soient protégées vis à vis des idées fondatrices de l'entreprise et qu'elles ne soient, par la suite, validées dans la stratégie. (Robert Sutton). L'école comportementale analyse l'évolution de l'organisation face à l'incertitude, du point de vue de l'intérieur (Herbert Simon). Le planning stratégique assure une fluidité de nouvelles idées qui s'écoule dans l'organisation afin de lui permettre de s'adapter à l'incertitude de l'extérieur. Pour la théorie du management par la connaissance (knowledge management) dont l'école autrichienne se rapproche le plus, l'incertitude n'est pas un "ennemi" de l'organisation et tel un loup ne s'arrête pas à la frontière de l'entreprise. L'incertitude est un phénomène naturel et inévitable. C'est pourquoi, des auteurs, comme Haridimos Tsoukas, propose d'analyser l'entreprise "en devenir" plutôt que d'une organisation en "être". Conforme à la théorie autrichienne, les individus sont "forward looking". ils font face continuellement à l'incertitude de l'avenir, ce qui explique l'évolution des organisations.

Notes et références

1. ↑ Robert K Merton, 1936, The Unanticipated Consequences of Purposive Social Action, American Sociological Review, 1, 6: 894–904
2. ↑ Frédéric Bastiat, 1850, What is Seen and What is Not Seen, Library of Economics and Liberty
3. ↑ Christopher Coyne, 2009, Unintended Consequences: How Regulation Changes Behaviour, Frasier Forum, July, pp16-17

Bibliograhie

• 1978, James H. Austin, Chase, chance, and creativity. The lucky art of novelty, New York: Columbia University Press

• 1986, Jay B. Barney, Strategic factor markets: Expectations, luck, and business strategy, Management Science, 32, 1231-1241

• 1988, Martin F. Roseman, Serendipity and scientific discovery, Journal of Creative Behavior, 22, pp132-138

• 1993, H. J. Huisjes, Creativiteit, serendipiteit & wetenschapsbeleid, Van Gorcum

• 1994,
  • Wesley M. Cohen et Daniel A. Levinthal, Fortune favors the prepared firm, Organization Science, 40, pp227-251
  • Pek Van Andel, Anatomy of the unsought finding: Serendipity: origin, history, domains, traditions, appearances, patters and programmability, British Journal for the Philosophy of Science, 45, pp631-648

• 1998, Albert Bandura, Exploration of fortuitous determinants of life paths, Psychological Science, 9, pp95-99

• 2001, Robert I. Sutton, Weird ideas that work. New York: Free Press

• 2002, Robert Chia et Haridimos Tsoukas, On organizational becoming: Rethinking organizational change, Organization Science, 13, 567-582

• 2004,
  • Miguel Pina Cunha, Stewart R. Clegg et Ken Kamoche, Surprises in management and organization: Concept, sources, and a typology, British Journal of Management, 17, pp317-329
  • Nathan Eagle, Can serendipity be planned? MIT Sloan Management Review, Fall, pp10-14

• 2005, Véronique Bouchard et Thierry Picq, Miser sur l'imprévu. Management et leadership du changement émergent, Gualino éditeur, ISBN : 978-2-84200-509-2

• 2007, Lakami Baker, Tammy Beck, Mukta Kulkarni, Donde Plowman, Stephanie Solansky et Deandra Travis, Radical change accidentally: The emergence and amplification of small change’, Academy of Management Journal, 50, pp515–543

• 2009, N. Dew, Serendipity in Entrepreneurship, Organization Studies, 30(7), pp735 - 753

Liens externes

• Unsought Innovation: Serendipity in Organizations, par Sandro Mendonça, Miguel Pina E Cunha et Stewart R. Clegg en 2008

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