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Charles C. Manz

De Wikiberal

Charles C. Manz, né en 1952, est professeur de leadership (Isenberg School of Management) à l'Université du Massachusetts (chaire Nirenberg) à Amherst, depuis 1997. Il a obtenu ses diplômes universitaires en 1974 (B.A. au Michigan State University, General Business), en 1975 (M.B.A. au Michigan State University) pour terminer en 1981 avec un PHD en comportement organisationnel à la Pennsylvania State University.

Il fut consultant, chercheur ou directeur du programme de formation à la gestion avec des organisations internationales telles que General Motors, Motorola, American Express, Prudential, Procter & Gamble, American Medical Hospital Association et le gouvernement des Etats-Unis.

Ses domaines d'intérêt portent essentiellement sur le leadership (self-leadership, leadership discursif, Leadership Empowering, Leadership Vertueux, leadership éthique, leadership partagé, Leadership International, Leadership fondé sur les valeurs, leadership spirituel, leadership d'équipe ainsi que les questions d'émotion au travail (régulation des émotions, réussir après un échec, intelligence émotionnelle), sur la santé et le bien-être au travail (remise en forme, gestion du stress, pratiques de bien-être et efficacité personnelle) pour terminer sur l'apprentissage organisationnel (Knowledge Management, apprentissage vicariant, formation, andragogie[1]...).

Pionnier du concept d'auto-leadership et du super-leadership

Charles Manz est le pionnier du concept de l'auto-leadership dans son livre best-seller écrit avec Henry Sims : "Le nouveau super Leadership : Diriger les autres à se diriger eux-mêmes". Afin de prospérer dans ces temps économiques et sociaux troublés, les auteurs mettent l'accent sur une approche pragmatique du leadership. Ils développent des idées destinées à aider les leaders pour que leur main-d'œuvre soit plus autonome et qu'elle réagisse aux nécessités du moment. De plus, le développement de leaders doit être approché à tous les niveaux de l'organisation. Le leader qui est vraiment efficace aujourd'hui est celui qui conduit les autres à se diriger par eux-mêmes. Le rythme rapide du changement exige des réponses rapides et flexibles dans toute l'organisation. Le leadership traditionnel du commandement et du contrôle des salariés est tout simplement trop lent et étouffant. Dans le monde moderne, il n'y a plus le temps d'attendre les directives venues d'en haut. Charles Mans et Henry Sims prennent des profils de dirigeants contemporains, beaucoup dans les secteurs de la haute technologie et de l'information. Ils brisent le mythe et les inconvénients de chacun des styles de leadership traditionnel, celui du leadership « héroïque », « l'homme fort » basée sur la peur et la volonté du conformisme des subordonnés étouffe l'initiative et l'esprit d'entreprise. Le "Transactor" du leadership transactionnel qui est enfermé dans un cadre de pensée étroit puisque sa motivation à agir est contrainte par la question : "Qu'est-ce qu'il y a dans cette organisation qui me pousse à agir pour en tirer des bénéfices personnels ?". Et, le héros visionnaire a une personnalité puissante qui inspire l'engagement, mais qui décourage, par inadvertance, une pensée indépendante. La super-leadership permet aux dirigeants d'éviter ces écueils et de développer une main-d'œuvre enthousiaste, innovante et pleine d'énergie. Les auteurs détaillent une série de mesures où les travailleurs hautement qualifiés sont essentiels pour la réussite organisationnelle. Mais, cela exige également un degré élevé d'autonomie et de liberté. l'approche du super-leadership révèle que la seule façon de réussir aujourd'hui est de puiser dans le potentiel de leadership inné qui se trouve au sein de chaque employé.

L'auto-leadership de niveau supérieur

Dans ses derniers travaux, Charles Manz met en perspective un niveau supérieur de l'auto-leadership. Le concept de l'auto-direction est abordé à la lumière des processus d'auto-influence qui se caractérisent par l'authenticité, la responsabilité et le développement des capacités.

Le leadership authentique exige de répondre à des normes de niveau supérieur (par exemple, retenir le pourquoi de l'auto-influence plutôt que le comment).
La responsabilité de l'auto-leadership est compatible avec les éléments communément compris de la responsabilité sociale des entreprises.
L'expansion du potentiel de l'auto-leadership par l'apprentissage continu renforcent les résultats du leadership authentique et de la responsabilité.

L'auto-leadership de niveau supérieur implique la poursuite de la vertu, de la collaboration et de l'auto-influence des émotions avec une résilience à l'échec ainsi qu'une vision auto-hygiénique du leadership : maintien de la santé physique et mentale, remise en forme plus les éléments d'un leadership esthétique de l'environnement physique, par exemple, l'influence des couleurs, des parfums, de la musique et des sons sur son bien-être.

La force de l'auto-leadership mental

Charles C. Manz espère répondre à cette question vitale pour une économie dynamique. Est-ce qu'il est possible de développer une stratégie cognitive qui soit favorable pour le développement de l'esprit d'entreprise à savoir la détection d'entrepreneurs potentiels et leur entrainement via une pratique d'un auto-leadership s'appuyant sur des forces mentales structurées[2]. Par des modes de pensée et par des comportements qui en découlent, ces stratégies d'auto-leadership mental[3] peuvent aider les entrepreneurs potentiels pour améliorer non seulement leur auto-efficacité, mais aussi à percevoir de nouvelles opportunités. L'auto-leadership mental se conçoit comme une ressource de moyens dont dispose chaque individu pour exploiter tout son potentiel d'entrepreneur.

Cette perspective suggère que tout comme nous avons tendance à développer des habitudes de comportement qui sont à la fois fonctionnelles et dysfonctionnelles, nous développons aussi des habitudes (ou modèles) dans notre pensée qui influencent nos perceptions, c'est à dire la façon dont nous traitons l'information, et les choix que nous faisons de façon infra-consciente presque automatiquement.

L'entrepreneur peut adopter deux schémas de pensée, l'une est orientée vers les opportunités et l'autres vers les obstacles. La pensée tournée vers les opportunités implique un modèle de pensée qui met l'accent sur les possibilités, les défis intéressants et des moyens constructifs de faire face à des situations difficiles. La pensée bloquée sur les obstacles, au contraire, implique une focalisation inhibitrice sur les aspects négatifs (les obstacles) impliqués dans des situations difficiles, qui aboutissent plus ou moins à des raisons d'abandonner et de se retirer face aux problèmes qui semblent insurmontables.

Dans un modèle cognitif de recherche d'opportunités, la pensée individuelle exerce plus d'efforts car elle est en perpétuel essai. De plus, les entrepreneurs qui réussissent sont de nature optimistes qui ont tendance à "voir la coupe à moitié pleine plutôt qu'à moitié vide". Ils utilisent l'échec comme un outil pour l'apprentissage (plutôt que de le considérer comme un revers ou une raison pour abandonner). La compétence d'un manager pour reconnaître des opportunités est significativement liée à la performance de son entreprise. Donc, Charles Manz considère que l'auto-dialogue individuel et l'imagerie mentale sont des facteurs qui peuvent aider les entrepreneurs à devenir plus des penseurs d'opportunités ou autrement dit, ce sont des facteurs qui facilitent les entrepreneurs pour se concentrer sur les aspects positifs des situations difficiles.

Annexes

Notes et références

  1. L'andragogie désigne la science et la pratique de l'éducation des adultes.
  2. Dans cette approche Charles Manz a beaucoup collabotré avec son collègue C. P. Neck.
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  3. La théorie du "Thought self-leadership" est différente de la théorie du "Thought leadership" puisque cette dernière est orientée vers une approche marketing dont l'objectif est de mettre en avant son expertise sur un domaine donné

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    • a. avec J. C. Alves, K. J. Lovelace, "Work stress and leadership development: The role of self-leadership, shared leadership, physical fitness and flow in managing demands and increasing job control", Human Resource Management Review, 17(4), pp374-387
    • b. avec L. M. Peters, "Identifying Antecedents of Virtual Team Collaboration", Team Performance Management, Vol 13, pp117-129
    • c. avec J. W. Mott, E. T. Porschitz, K. E. Sherman, "How Networks Impact the Purposeful Search for a Mentor: An Examination of NCAA Basketball Coaches and their Protégés", International Journal of Leadership Studies, Vol 3, pp3-20
    • d. "An Intrepid Outlook at Organizational Change", Global Business Review, May/June, pp11-13
  • 2008,
    • a. avec V. Anand, M. Joshi, Karen P. Manz, "Emerging Paradoxes in Executive Leadership: A Theoretical Interpretation of the Tensions Between Corruption and Virtuous Values", Leadership Quarterly, Vol 19, pp385-392
    • b. avec R. Edleman, T. Hiltabiddle, "Nice Guys Can Get the Corner Office: Eight Strategies for Winning in Business Without Being a Jerk", Portfolio Books of Penguin Publishers
    • c. avec K. Cameron, K. P. Manz, R. D. Marx, dir., "The Virtuous Organization: Insights From Some of the Worlds Leading Management Thinkers", World Scientific Publishers
    • d. avec Craig L. Pearce, Henry P. Sims, "The roles of vertical and shared leadership in the enactment of executive corruption: Implications for research and practice", The Leadership Quarterly, 19(3), pp353–359
    • e. avec A. Galli-Debicella, G. C. Guo, P. A. Nguyen, S. G. Ruane, "Dynamic Leadership: Toolbox for the Values-Based Entrepreneur", Journal of Values Based Leadership, Vol 1, n°2, pp26-40
      • Repris en 2008, In: C. A. Millick, dir., "The Challenges for Leadership, Values, and Happiness in the 21st Century: What are the Keys for Success?", The University Press of America
    • f. avec R. D. Marx. J. Neal. Karen P. Manz, "Teaching about spirituality and work: Experiential exercises for management educators", In: G. Biberman, L. Tischler, dir., "Spirituality in business: Theory, practice, and future directions", New York: Palgrave MacMillan, pp203-215
    • g. avec L. M. Peters, "Getting Virtual Teams Right the First Time: Keys to Successful Collaboration in the Virtual World", In: J. Nemiro, M. Beyerlein, L. Bradley, S. Beyerlein, dir., "The Handbook of High Performance Virtual Teams: A Toolkit for Collaborating Across Boundaries", John Wiley & Sons, pp105-129
    • h. avc K. Cameron, Karen P. Manz, R. D. Marx, "The Virtuous Organization: An Introduction", In: Charles C. Manz, K. Cameron, Karen P. Manz, R. D. Marx, dir., "The Virtuous Organization: Insights From Some of the Worlds Leading Management Thinkers", World Scientific Publishers, pp1-16
    • i. avec Karen P. Manz, R. D. Marx, J. A. Neal, dir., "The Language of Virtues: Toward an Inclusive Approach for Integrating Spirituality in Management Education", In: Charles C. Manz, K. Cameron, Karen P. Manz, R. D. Marx, dir., "The Virtuous Organization: Insights From Some of the Worlds Leading Management Thinkers", World Scientific Publishers
  • 2009,
    • a. avec Craig L. Pearce, Henry P. Sims, "Where Do We Go From Here?: Is Shared Leadership the Key to Team Success?", Organizational Dynamics, Vol 38, n°3, pp234–238
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    • c. avec F. Shipper, G. L. Stewart, "Everyone a Team Leader: Do the Shared Leadership Practices of WL Gore Provide an Answer to the Question ‘Where Do We Go From Here?’", Organizational Dynamics, Vol 38, pp239-244
    • d. avec Craig L. Pearce, Henry P. Sims, "The Ins and Outs of Leading Teams: An Overview", Organizational Dynamics, Vol 38, pp179-182
  • 2010,
    • a. avec J. Milliken, P. Hom, "Embedded Self-Managing Teams: How Individual Self-Management Influences Productivity of Teams of Teams", Leadership Quarterly, Vol 21, pp687-702
    • b. avec Chris P. Neck, "Mastering Self-Leadership: Empowering Yourself for Personal Excellence", Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall
  • 2011,
    • a. avec Stephen B. Adams, Karen P. Manz, Frank Shipper, "Sustainable Performance With Values-Based Shared Leadership: A Case Study of a Virtuous Organization", Canadian Journal of Administrative Sciences, Vol 28, pp284-296
    • b. avec Stephen B. Adams, Karen P. Manz, Frank Shipper, "A Model of Values-Based Shared Leadership and Sustainable Performance", Journal of Personnel Psychology, Vol 21, pp687-702
    • c. avec Stephen H. Courtright, Greg L. Stewart, "Self-Leadership: A Multilevel Review", Journal of Management, Vol 37, n°1, January, pp185-222
    • d. avec Craig L. Pearce, "Leadership centrality and Corporate Social Ir-Responsibility (CSIR): The potential ameliorating effects of self or shared leadership on CSIR", Journal of Business Ethics, Vol 102, pp563–579
  • 2012,
    • a. avec C. Neck, T. Mitchell, T. Thompson, J. Tornelli-Mitchell, "Fit to Lead: The Proven Solution For Shaping Up Your Body, Mind, and Career", Carpenter’s Son Publishing
    • b. avec J. L. Godwin, J. Houghton, C. P. Neck, J. Wu, "You Can't Control the Wind but You Can Adjust the Sails: Self-Leadership as a Method To Cope with Stress", Journal of Management Education, Vol 36, pp220-238
  • 2013,
    • a. avec Z. Henson, J. W. Mott, Craig L. Pearce, Henry P. Sims, "Don’t Take … Share the Lead: Surprising Leadership Lessons from Big Time College Sports", Organizational Dynamics, Vol 42, pp54-60
    • b. avec P. J. Dillon, Karen P. Manz, R. D. Marx, "Buy High Sell Low: Redefining Bean Counting in the Coffee Industry for a Sustainable Future", Journal of Values Based Leadership, Vol 6, pp10-23
    • c. avec Samuel Akanno, Craig L. Pearce, "Searching for the Holy Grail of Management Development and Sustainability: Is Shared Leadership Development the Answer?”, Journal of Management Development, Vol 32, pp247-257
    • d. avec F. M. Shipper, Karen P. Manz, B. W. Harris, "Collaboration That Goes Beyond Co-op-eration: It’s Not Just ‘If’ but ‘How’ Sharing Occurs that Makes the Difference", Organizational Dynamics, Vol 42, pp100-109
  • 2014,
    • a. "Let’s Get Serious! … Really?", Journal of Management Inquiry, Vol 23, pp339-342
    • b. avec R. M. Back, P. J. Dillon, "Authentic Corporate Social Responsibility Based on Authentic Empowerment: An Exemplary Leadership Case", Journal of Values Based Leadership, Vol 7, n°1
    • c. avec S. Lee, K. J. Lovelace, "Serving With Spirit: An Integrative Model of Workplace Spirituality Within Service Organizations”, Journal of Management Spirituality and Religion, Vol 11, pp45-64
    • d. avec Karen P. Manz, Bill Nobles, Frank Shipper, "Shared Entrepreneurship: Toward an Empowering, Ethical, Dynamic, and Freedom-Based Process of Collaborative Innovation", Organization Management Journal, Vol 11, n°3, pp133-146
    • e. avec Karen P. Manz, "POS and MSR: In Pursuit of Synergistic Virtue, Meaning, Resilience and Humanization at Work in Management Scholarship”, Journal of Management Spirituality and Religion, Vol 11, pp4-5
    • f. avec Karen P. Manz, Bill Nobles, Frank Shipper, "Shared Entrepreneurship: Toward an Ethical, Dynamic, Empowering, Freedom-Based Process of Collaborative Innovation", In: Frank Shipper, dir., "Shared Entrepreneurship", Palgrave Macmillan US, ISBN: 978-1-349-46164-6, pp7-26
    • g. avec Craig L. Pearce, Henry P. Sims, "Share, Don't Take the Lead", Information Age Publishing
    • h. avec Craig L. Pearce, "The leadership disease. . .and its potential cures", Business Horizons, Vol 57, n°2, March–April, pp215–224
    • i. avec Craig L. Pearce, C. L. Wassenaar, "Is Shared Leadership the Key to Responsible Leadership?", Academy of Management Executive, Vol 28, n°3, pp275-288
    • j. avec Frank Shipper, "Shared Leadership: The Do’s and Don’ts in Shared Entrepreneurship Enterprises", In: Frank Shipper, dir., "Shared Entrepreneurship", Palgrave Macmillan US, ISBN: 978-1-349-46164-6, pp27-42
    • k. avec Stephen B. Adams, Frank Shipper, Karen P. Manz, "Herman Miller: Unrelenting Pursuit of Reinvention and Renewal", In: Frank Shipper, dir., "Shared Entrepreneurship", Palgrave Macmillan US, ISBN: 978-1-349-46164-6, pp133-158
    • l. avec Benita W. Harris, Frank Shipper, Karen P. Manz, "Equal Exchange: Doing Well by Doing Good", In: Frank Shipper, dir., "Shared Entrepreneurship", Palgrave Macmillan US, ISBN: 978-1-349-46164-6, pp159-177
    • m. avec Frank Shipper, Greg L. Stewart, "W. L. Gore & Associates: Developing Global Teams to Meet Twenty-First-Century Challenges", In: Frank Shipper, dir., "Shared Entrepreneurship", Palgrave Macmillan US, ISBN: 978-1-349-46164-6, pp267-284
    • n. avec Z. Henson, Craig L. Pearce, "Alcoholics Anonymous Paves the Road to Recovery with Shared Leadership", In: Charles C. Manz, Craig L. Pearce, Henry P. Sims, dir., "Share, Don't Take the Lead", Information Age Publishing, pp3-14
    • o. avec R. M. Baglio, J. Gupta, "From Palm Pilot to Smartphone with Shared Leadership as the Glue that Binds Serial Entrepreneurs",, In: Charles C. Manz, Craig L. Pearce, Henry P. Sims, dir., "Share, Don't Take the Lead", Information Age Publishing, pp31-50
    • p. avec H. Wajdi, "Creating Shared Leadership in Afghanistan with School Management Committees (SMCs)", In: Charles C. Manz, Craig L. Pearce, Henry P. Sims, dir., "Share, Don't Take the Lead", Information Age Publishing, pp71-78
    • q. avec S. Thumma, Karen P. Manz, "Megachurches May Be Raised on Charisma but They Are Sustained on Shared Leadership", In: Charles C. Manz, Craig L. Pearce, Henry P. Sims, dir., "Share, Don't Take the Lead", Information Age Publishing, pp79-86
    • r. avec S. Adams, F. Shipper, Karen P. Manz, "Herman Miller Uses Shared Leadership to Build Positive Values and Creativity", In: Charles C. Manz, Craig L. Pearce, Henry P. Sims, dir., "Share, Don't Take the Lead", Information Age Publishing, pp109-124
    • s. avec F. Shipper, G. L. Stewart, "W.L. Gore & Associates Has Created an Entire Shared Leadership Culture", In: Charles C. Manz, Craig L. Pearce, Henry P. Sims, dir., "Share, Don't Take the Lead", Information Age Publishing, pp125-146
    • t. avec Craig L. Pearce, "Introduction to Shared Leadership", In: Charles C. Manz, Craig L. Pearce, Henry P. Sims, dir., "Share, Don't Take the Lead", Information Age Publishing, ppxi-xxi
    • u. avec Craig L. Pearce, "Concluding Thoughts on Shared Leadership", In: Charles C. Manz, Craig L. Pearce, Henry P. Sims, dir., "Share, Don't Take the Lead", Information Age Publishing, pp163-170

Littérature secondaire

  • 1989, Richard Paustenbaugh, commentaire du livre de Charles C. Manz and Henry P. Sims, "SuperLeadership: Leading Others to Lead Themselves", Library Journal, Vol 114, n°9, p86
  • 1990,
    • Stephen J. Zaccaro, commentaire du livre de Charles C. Manz and Henry P. Sims, "SuperLeadership: Leading Others to Lead Themselves", Executive, august, Vol 4, n°3, p90
    • Stephen J. Zaccaro, commentaire du livre de Charles C. Manz and Henry P. Sims, "SuperLeadership: Leading Others to Lead Themselves", Executive, november, Vol 4, n°4, p107
  • 1992, Richard M. Hodgetts, Lewis W. Lash, commentaire du livre de Charles C. Manz, "Mastering Self-Leadership: Empowering Yourself for Personal Excellence", Organizational Dynamics, autumn, Vol 21, n°2, p75
  • 1996, Nancy E. Grund, commentaire du livre de Charles C. Manz and Henry P. Sims, "Company of Heroes: Unleashing the Power of Self-Leadership", Academy of Management Executive, May, Vol 10, n°2, p77
  • 2006, Deanne Bryce, "Theory Without Justification", commentaire du livre de Charles C. Manz, "The Leadership Wisdom of Jesus: Practical Lessons for Today", T+D, janvier, Vol 60, n°1, p96