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Esprit d'entreprise

De Wikiberal

L'esprit d'entreprise, ou entrepreneurship en anglais, correspond soit à une qualité psychologique et praxéologique d'un individu particulier, soit pris dans un ensemble plus large, à une culture partagée plus ou moins soutenue par un système politique dominant.

Au cours des dernières années, "l'esprit d'entreprise" a été étendue au-delà de ses origines lucratives pour inclure l'entrepreneuriat social, intellectuel, artistique, politique, institutionnel. Les nouvelles recherches sont désormais menées afin de mettre en valeur le contexte entrepreneurial[1].

L'entrepreneuriat se développe à l'échelle individuelle (solo) et aussi au sein d'une entreprise existante (intrapreneuriat) ou plus spécifiquement dans une grande organisation (corporate entrepreneurship) ou des filiales créés à ce propos (entités spin off).

Sur le plan théorique, en économie, l'école autrichienne d'économie a fourni un apport essentiel à la compréhension de l'esprit d'entreprise : Carl Menger, Ludwig von Mises, Friedrich von Hayek, Israel Kirzner, Don Lavoie. En marge de cette école, mais pas très loin, des auteurs comme Joseph Schumpeter et Frank Knight ont fortement contribué à l'analyse de l'esprit d'entreprise.

Qu'est-ce que l'esprit d'entreprise ?

Il est important de souligner que l'esprit d'entreprise peut être considéré comme un ensemble de compétences transférables à un contexte organisationnel[2] où se produisent la prise de risque[3], le sens de l'innovation, la reconnaissance et l'exploitation d'opportunités[4], une prise en compte de l'individualité[5] de l'entrepreneur et d'autres impératifs similaires.

Sur le plan individuel, l'esprit d'entreprise est lié à l'entrepreneuriat c'est à dire à la volonté de mettre en œuvre un processus de conception, de lancement et de gestion d'une entreprise, soit qu'il s'agisse d'une entreprise au démarrage, soit que cela concerne une entreprise déjà existante offrant un produit ou un service. L'esprit d'entreprise commerciale est lié à la prise de risque et à la volonté de faire un profit. Les entrepreneurs révèlent leur esprit d'entreprise en percevant de nouvelles opportunités commerciales (besoins du marché non satisfaits), de découvrir la concurrence avec un esprit d'innovation et une attitude pro-risque qui les rend plus susceptibles d'exploiter l'opportunité. Mais, la réussite des entrepreneurs dépend du contexte culturel et politique favorables pour assumer un leadership entrepreneurial.

La transition économique en Europe de l'Est a démontré le piège du constructivisme social en imposant des institutions politiques et administratives sclérosantes. L'esprit d'entreprise ne nait pas à la sortie des urnes. Les résultats des élections nourrit souvent des espoirs de croissance mais pour cela, il ne faut pas que la gouvernance politique étouffe l'esprit d'entreprise qui est le moteur de la croissance économique. L'auto-efficacité[6] des potentiels entrepreneurs est au cœur des intentions envers l'entrepreneuriat, or elle demeure fragile. La volonté et le potentiel entrepreneuriaux, aussi remarquables soient-ils dans un pays, sont finalement annihilés par des mesures tatillonnes administratives, des lobbies du capitalisme de connivence et des manœuvres politiquement partisanes. L'esprit d'entreprise s'en retrouve étouffé au lieu d'être propagé au plus grand nombre, notamment auprès de toutes les personnes qui n'ont pas encore été en contact, formées ou entraînées à cette culture d'entreprendre[7]. Rares sont les pays qui ouvrent la voie à la concurrence pleine et entière dans tous les secteurs économiques y compris vis à vis des services publics et administratifs. Or, la recherche des individus pour atteindre leurs objectifs personnels, c'est à dire leur motivation entrepreneuriale[8] intrinsèque, voire leur passion entrepreneuriale[9], est liée à la perception des opportunités qu'ils rencontrent ou à leur déception face à l'impuissance des barrières qui sont imposées par les réglementations aveugles à l'esprit d'entreprise. Leur motivation est dépendante aussi de la valeur qu'il fixe dans les objectifs liées à leur notion de succès[10] de survie[11] de sortie[12], d'échec entrepreneurial[13] ou bien de création en série[14] et de portfolio[15]. Chaque acte d'entreprise manqué par la faute d'un leadership bureaucratique condamne indubitablement l'amélioration des performances de tout un pays. Bien souvent l'entrepreneur chevronné[16] résiste mieux que l'entrepreneur novice[17].

L'esprit d'entreprise fonctionne généralement le mieux au sein d'un écosystème (par exemple, la Silicon Valley) qui comprend des programmes et des services qui promeuvent l'entrepreneuriat. Cela peut être effectué par des associations, des petites entreprises de conseils et du mentorat aux entrepreneurs[18] (par exemple, par le biais de centres d'entrepreneuriat ou des sites Web), des pépinières d'entreprises, de la formation et des programmes d'éducation à l'entrepreneuriat dès le plus jeune âge, et du financement d'entreprises (par exemple par des prêts, du financement de capital-risque, l'investissement par des business angels, etc.).

Thomas Edison, illustre inventeur et chef d'entreprise américain, sert d'exemple à la pensée positive d'un schème de pensée entrepreneuriale. Quand le laboratoire d'Edison fut pratiquement détruit par un incendie en 1914, mettant en cendres une grande partie de l'œuvre de sa vie, Thomas Edison répondit que cette catastrophe était finalement très utile car l'incendie avait fait disparaître toutes ses erreurs passées. "Dieu merci, nous pouvons recommencer à zéro", conclut-il. Le schéma de pensée d'Edison, à ce moment là, l'a poussé vers une recherche de nouvelles opportunités. Le feu fut une chance de repartir de zéro plutôt qu'un obstacle définitif, une raison qui aurait pu le faire abandonner et prendre sa retraite. En effet, ce type de pensée, qui n'est pas anodin dans un pays ou l'esprit d'entreprise est intégré dans de nombreux schèmes de pensées positives individuelles, a payé pour lui parce que trois semaines après l'incendie, Edison réussit à livrer son premier phonographe.

Les risques de l'esprit d'entreprise

Trop souvent, dans la société, l'esprit d'entreprise est présenté de façon glorieuse ou inversement, de façon suspicieuse sans se rendre compte des risques encourus par les entrepreneurs.

  • Les confrontations avec le risque. Les entrepreneurs sont amenés à changer ou à remettre en question le statu quo de l'organisation. Cela comporte des risques qui est évalué par le chef d'entreprise avec une récompense associée. Si cette récompense n'est pas proportionnelle au risque évalué, l'esprit d'entreprise s'en trouve affaibli. De même, si la tolérance au risque ne peut pas être communiquée à d'autres parties prenantes, et comprises par celles-ci, alors des affrontements sont plus susceptibles de se produire et risquent de détruire la cohésion d'équipe.
  • Le stress ou la peur[19](individuel ou de son équipe) est également un risque de saper la capacité d'un entrepreneur de prendre de nouvelles initiatives, de détecter des opportunités et de faire face à ses responsabilités en cas d'échec.
  • Le manque de confiance en soi peut également être associé avec le côté sombre de l'esprit d'entreprise. Cela peut correspondre avec un forme de frilosité de potentiels entrepreneurs ou au contraire, par le comportement opposé d'un désir irréaliste pour le succès avec le mythe qu'il est plus facile d'entreprendre à l'étranger, ou du trop grand désir de contrôle sur le marché avec ses désillusions si les anticipations ne se révèlent pas justes, ou la méfiance peut venir de sa propre organisation interne qui affaiblit la puissance de l'esprit d'entreprise.
  • Les contraintes du temps qui s'écoule irréversiblement. Le temps, et plus précisément la "disponibilité du temps", est un facteur interne à l’esprit d’entreprise avec un effet conditionneur important dans la prise de décision[20]. Combiné avec d'autres facteurs de dimensions individuelles, organisationnelles et environnementales, il contribue à fournir une prévision plus complète du développement et de la croissance des entreprises. Le timing entrepreneurial exige adaptabilité et adéquation. Il est le résultat d'une interaction entre les principaux facteurs internes et externes. Il émerge dans la perception de l'entrepreneur lorsqu'il y a un besoin d'entrepreneuriat qui se manifeste au moment particulier de son développement, alors les dirigeants de l'entreprise doivent percevoir la disponibilité des ressources pour des activités qui sont quelquefois innovantes, quelquefois non. Le temps perçu approprié est une ressource qui doit être intégrée aux ressources entrepreneuriales pour en constituer un avantage concurrentiel lorsqu'il met en œuvre une stratégie de création de valeur qui n'est pas mise en œuvre simultanément par un concurrent actuel ou potentiel. En marketing, le timing rigoureux du lancement du produit est l'une des choses qui affecte la position concurrentielle du produit. Le succès entrepreneurial est tributaire des contraintes de temps.

En conclusion, l'entrepreneuriat est un aspect essentiel de l'économie de tout pays et constitue le moteur essentiel de l'accroissement de l'emploi et de la croissance économique. Il touche à toutes les vies humaines par le biais de l'introduction de nouvelles technologies, des produits et des services. Les entrepreneurs, par leur créativité et leur conviction, quasi inébranlable afin de surmonter les échecs qui leur font face, contribuent à bâtir une société plus riche et techniquement plus avancée.

Annexes

Notes et références

  1. Bibliographie sur le contexte entrepreneurial
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    • 2003, C. C. Baughn, K. E. Neupert, "Culture and national conditions facilitating entrepreneurial start-ups", Journal of International Entrepreneurship, Vol 1, pp313–330
    • 2007, S. A. Zahra, "Contextualizing theory building in entrepreneurship research", Journal of Business Venturing, 22(3), pp443–452
    • 2008, William B. Gartner, Daniel Hjorth, C. Jones, "Recontextualising/recreating entrepreneurship", Scandinavian Journal of Management, 24(2), pp81–84
    • 2009, Peter Boettke, Chris Coyne, "Context Matters: Institutions and Entrepreneurship”, Foundations and TrendsR in Entrepreneurship. 5(3):, pp135–209
    • 2010, K. Hindle, "How community context affects entrepreneurial process: A diagnostic framework", Entrepreneurship & Regional Development, 22(7–8), pp599–647
    • 2011, Friederike Welter, "Contextualizing entrepreneurship—Conceptual challenges and ways forward", Entrepreneurship Theory and Practice, 35(1), pp165–184
    • 2012, J. S. Clarke, A. Cienki, Joep P. Cornelissen, "Sensegiving in entrepreneurial contexts: The use of metaphors in speech and gesture to gain and sustain support for novel business ventures", International Small Business Journal, 30(3), pp213–241
    • 2014, S. G. Abdelgawad, M. Wright, S. A. Zahra, "Contextualization and the advancement of entrepreneurship research", International Small Business Journal, 32(5), pp479–500
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      • S. Drakopoulou Dodd, T. Pret, E. Shaw, "Advancing understanding of entrepreneurial embeddedness: forms of capital, social contexts and time", In: Friederike Welter, William B. Gartner, dir., "A research agenda on entrepreneurship and context", Cheltenham: Edward Elgar, pp120–133
      • D. Fletcher, P. Selden, "A relational conceptualization of context and the real-time emergence of entrepreneurship processes", In: Friederike Welter, William B. Gartner, dir., "A research agenda for entrepreneurship and context", Cheltenham: Edward Elgar, pp79–92
      • R. D. Wadhwani, "Entrepreneurship in historical context: using history to develop theory and understand process", In: Friederike Welter, William B. Gartner, dir., "A research agenda for entrepreneurship and context", Cheltenham: Edward Elgar, pp65–78
    • 2017,
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  2. La prise de risque est souvent utilisée pour décrire l'incertitude résultant du comportement entrepreneurial. Contrairement à un employé, l'entrepreneur prend des risques plus élevés pouvant éventuellement mener à de plus grandes récompenses. La prise de risque de l'entrepreneur se décline en différents niveaux : risque social, personnel, psychologique, stratégique. Généralement, les études psychologiques du trait de caractère de l'entrepreneur le font varier sur une échelle allant du réticent au risque (risk-averse) au favorable au risque (risk-prone). Selon les études menées par Brockhaus (1980) et Brockhaus et Horwitz (1986)(Brockhaus, R.H. & Horwitz, P.S. 1986. The psychology of the entrepreneur. In D.L. Sexton & R.W. Smilor (Eds.) The Art and Science of Entrepreneurship. Cambridge, MA: Ballinger), les entrepreneurs en général, ne sont pas plus susceptibles que les non-entrepreneurs d'être opposés au risque ou de préférer le risque.
    • 1980, Robert H. Brockhaus, "Risk taking propensity of entrepreneurs", Academy of Management Journal, Vol 23, n°3, Septembre, pp509-520
    • 2001, L. Roth, W. H. Stewart, "Risk Propensity Differences between Entrepreneurs and Managers: A Meta-Analytic Review",Journal of Applied Psychology, 86(1), pp145–153
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    • 2005, I. Baird, H. Thomas, "Toward a Contingency Model of Strategic Risk Taking", Academy of Management Review, Vol 10, pp320–343
  3. J. Howkins, 2001, "The Creative Economy: How People Make Money from Ideas", London: Penguin
    • 1992, I. C. MacMillan, R. G. McGrath, S. Scheinberg, "Elitists, risk-takers and rugged individualists? An exploratory analysis of cultural differences between entrepreneurs and nonentrepreneurs", Journal of Business Venturing, Vol 7, pp115-135
  4. 1989, J. Adams, S. Carley, R. Scherer, F. Wiebe, "Role model performance effects on development of entrepreneurial career performance", Entrepreneurship Theory and Practice, Vol 13, n°3, pp53-81
  5. Thomas Cochran présente une théorie de la culture entrepreneuriale (1965) en affirmant que les entrepreneurs soient influencés dans leurs propres attitudes et dans leurs choix de carrière entrepreneuriale en fonction des attentes des groupes sociaux qui facilitent la création de nouvelles entreprises, ainsi que par le niveau de difficulté et des barrières érigées par les des groupes de sanction. Il a cherché des preuves dans des cas historiques tels que l'importance entrepreneuriale des protestants en Amérique, des Samouraïs au Japon, des Yoruba au Nigéria, des Kikuya au Kenya, des chrétiens au Liban, du Halai Memon au Pakistan et des Parsis en Inde. Davidsson et Wiklund (1997) constatent que les sociétés qui valorisent l'autonomie chez leurs membres, ont un plus haut niveau de besoin d'accomplissement. Dans d'autres sociétés où on prône une plus grande auto-efficacité, alors leurs membres ont tendance à créer plus de nouvelles entreprises. La forte tolérance à l'anbiguité peut également jouer un rôle dans la création de nouvelles entreprises.
    • Thomas C. Cochran, 1965, "The entrepreneur in economic change", Explorations in Economic History, 3(1), pp25-38.
    • 1997, P. Davidsson, J. Wiklund, "Values, beliefs and regional variations in new firm formation rates", Journal of Economic psychology, 18(2), pp179-199
  6. 1986, I. C. MacMillan, S. Scheinberg, "An 11-country study of motivations to start a business", In: N. C. Churchill, J.A. Hornaday, B.A. Kirchoff, O.J. Krasner, K.H. Vesper, dir., "Frontiers of Entrepreneurship Research", Wellesley, MA. Babson College
  7. Melissa Cardon et alii (2005) utilisent la métaphore de la passion parentale pour expliquer que les entrepreneurs considèrent quelquefois leur entreprise comme leur bébé et qu'ils la nourrissent avec un niveau de passion similaire à celui que les parents ressentent envers leur propre enfant humain. A l'inverse, Gielnik et al. (2015) offrent une perspective très différente. Leur analyse suggère que la causalité est inverse. Lorsque l'effort entrepreneurial mène au succès de l'entreprise, c"est celui-ci qui nourrit la passion entrepreneuriale. Ce résultat suggère que nourrir la passion est un un effet secondaire du succès.
    • 2005, Melissa S. Cardon, C. Zietsma, P. Saparito, B. P. Matherne, C. Davis, "A tale of passion: New insights into entrepreneurship from a parenthood metaphor", Journal of business venturing, 20(1), pp23-45
    • 2009, Melissa S. Cardon, M. Drnovsek, J. Singh, J. Wincent, "The nature and experience of entrepreneurial passion", Acad. Manag. Rev., 34 (3), pp511–532
    • 2015,
      • Melissa S. Cardon, "Passion and entrepreneurs", In: Ted Baker, Friederike Welter, dir., "The Routledge Companion to Entrepreneurship", London and New York: Routledge, pp77-88
      • M. Frese, M. Gielnik, M. Spitzmuller, A. Schmitt, D. K. Klemann, "I put in effort, therefore I am passionate”: Investigating the path from effort to passion in entrepreneurship", Academy of Management Journal, 58(4), pp1012-1031
      • S. Thorgren, J. Wincent, "Passion and habitual entrepreneurship", International Small Business Journal, 33(2), pp216-227
  8. Les concepts économiques et d'entrepreneuriat traditionnels suggèrent fortement que le succès d'une entreprise commerciale est déterminé en fonction de sa performance financière et de sa productivité. ainsi que le nombre de personnes employées. Néanmoins, plusieurs recherches ont révélé que, parfois, les femmes entrepreneures ne se concentrent pas vraiment sur la rentabilité financière de leur entreprise contrairement à leurs homologues masculins. Selon David McClelland (1973: "Testing for competence rather than for 'intelligence'", American Psychologist, 28(1), pp1-14), l'entrepreneur qui réussit est une personne très performante, qui prend des initiatives et fait preuve d'un haut degré de proactivité. Selon lui, les entrepreneurs qui réussissent s'engagent envers les autres, qu'ils soient des clients ou des actionnaires.
    • 1971, J. Aboud, J. A. Hornaday, "Characteristics of successful entrepreneurs", Personnel Psychology, Vol 24, pp141-153
    • 1980, Robert H. Brockhaus, "Psychological and Environmental Factors Which Distinguish the Successful from the Unsuccessful Entrepreneur: A Longitudinal Study", Proceedings, Academy of Management, Detroit
    • 1995, R. L. Osborne, "The essence of entrepreneurial success", Management Decision, 33(7), pp4–9
    • 1996, B. Djik, "Determinants of Successful Entrepreneurship”, Doctoral Study, Erasmus University, Rotterdam, Monthly Labour Review, vol 17, n°3, pp20-69
    • 2008, R. W. Fairlie, A. M. Robb, "Race and Entrepreneurial Success: Black-, Asian-, and White-Owned Businesses in the United States", Cambridge: The MIT Press
    • 2011, M. E. Ascalon, M. J. Gorgievski, U. Stephan, "Small Business Owners’ Success Criteria, a Values Approach to Personal Differences", Journal of Small Business Management, 49(2), pp207–232
  9. Bibliographie sur la survie entrepreneuriale
    • 2000, R. J. Boden, A. R. Nucci, "On the survival prospects of men’s and women’s new business ventures", Journal of New Business Venturing, Vol 15, pp347-362
    • 2002, R. Agarwal, M. Sarkar, R. Echambadi, "The conditioning effect of time on firm survival: An industry life cycle approach", Academy of Management Journal, Vol 45, pp971-
  10. La sortie d’entreprise se définit comme le processus du marché dans lequel les fondateurs d’entreprises privées quittent l’entreprise qu’ils ont contribué à créer, en se retirant, à des degrés variables, de la structure de l’entreprise, sur le plan de la propriété et des organes décisionnels. Les deux voies de sortie les plus fréquentes de l'entrepreneuriat sont la liquidation volontaire (44 %) et la faillite (41 %), suivent les fusions et les acquisitions (14 %). La réussite de la vente de l’entreprise précédente permet aux entrepreneurs de disposer de ressources financières pour démarrer une nouvelle entreprise. La sortie peut s'exprimer de différentes façons : en prenant l’entreprise comme référence ou l’entrepreneur. Partant du niveau de l’entreprise, il faut distinguer plusieurs types de sorties : la sortie du marché en général, la sortie d'un marché particulier, la sortie technologique ou la sortie stricte de l’entreprise (typiquement la fermeture définitive de l’entreprise : la cessation ou la faillite). Au niveau de la sortie entrepreneuriale, il faut la considérer comme le résultat d’une décision de l’entrepreneur de quitter l’entrepreneuriat ou sa propre entreprise. Les différentes raisons de sortie d'une activité entrepreneuriale peuvent dépendre de son engagement émotionnel.
    • Des motifs financiers
      • Arrêter l'exploitation d'une entreprise non rentable
      • Des difficultés à obtenir des financements
      • Une proposition de vente conforme ou supérieure aux attentes quant à son prix de vente
    • Des raisons personnelles ou familiales :
      • La maladie
      • Un décès
      • Le deuil d’un membre de la famille ou de son associé,
      • Un divorce,
      • Un besoin de financer un événement tel qu’un mariage au travers de la vente de biens de l’entreprise plutôt que l’entreprise
      • L’ennui
      • Un changement d’intérêt
      • La volonté de créer une autre entreprise
    • Des problèmes juridiques
      • Un désaccord avec son/sa partenaire
      • Une nouvelle opportunité d’emploi ou d’entreprise
      • Planifié à l’avance
      • Prise de retraite
    • Des considérations purement entrepreneuriales
      • La détection de nouvelles opportunités plus attractives
    Dès lors, bien que la sortie d’entreprise soit souvent connotée négativement et considérée comme un échec entrepreneurial, il semble que ce ne soit pas nécessairement le cas. La sortie et le l'entrée d'un nouvel entrepreneur font partie d'un écosystème de "recyclage entrepreneurial" avec un processus par lequel des entrepreneurs sortants utilisent leurs nouvelles richesses ainsi que leur expérience entrepreneuriale pour créer de nouvelles entreprises. Ils peuvent investir dans d’autres start-up en tant qu’investisseurs providentiels ou comme capital-risqueurs ou encore participer à des entreprises philanthropiques.
    Bibliographie sur la sortie entrepreneuriale
    • 1999, P. Engel, "What’s your exit strategy ? 7 ways to maximize the value of the business you’ve built", Rocklin, Prima
    • 2005, T. Bates, "Analysis of young, small firms that have closed : delineating successful from unsuccessful closures", Journal of Business Venturing, 20(3), pp343-358
    • 2010,
      • E. Autio, S. Pathak, "Entrepreneur’s exit experience and growth aspirations", Frontiers of Entrepreneurship Research, 30(5), pp1-15
      • D. R. DeTienne, "Entrepreneurial exit as a critical component of the entrepreneurial process: theoretical development", Journal of Business Venturing, 25(2), pp203-215
    • 2012,
      • S. Balcaen, S. Manigart, J. Buyze, H. Ooghe, "Firm exit after distress : differentiating between bankruptcy, voluntary liquidation and M&A", Small Business Economics, 39(4), pp949-975
      • M. S. Cardon, D. R. DeTienne, "Impact of founder experience on exit intentions", Small Business Economics, 38(4), pp351-374
    • 2013,
      • A. Coad, "Death is not a success : reflections on business exit", International Small Business Journal, 32(7), pp721-732
      • C. Dawson, A. Henley, "Over-optimism and entry and exit from self-employment", International Small Business Journal, 31(8), pp938-954
    • 2014, D. R. DeTienne, K. Wennberg, "Small business exit : review of past research, theoretical considerations and suggestions for future research", In: S. Newbert, dir., "Small businesses in a global economy : creating and managing successful organizations", Westport, Praeger
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  11. L'analyse des échecs peut servir de mécanisme d'apprentissage puissant pour résoudre l'incertitude. Les échecs offrent aux entrepreneurs l'occasion de découvrir des incertitudes qui étaient auparavant imprévisibles. Un échec antérieur peut avoir des effets positifs sur la base de connaissances des entrepreneurs car il les aide à réduire l'incertitude, à accroître la variété et à élargir la recherche de nouvelles opportunités. L'échec est une condition préalable essentielle à l'apprentissage, car il offre la possibilité de déterminer pourquoi une défaillance s'est produite. L'échec incite les entrepreneurs à poursuivre une recherche exploratoire de nouvelles opportunités. L'apprentissage entrepreneurial par l'expérimentation devient alors une technique d'apprentissage centrale. L'échec entrepreneurial peut inciter les entrepreneurs à choisir de nouvelles actions distinctes de celles qu'ils ont déjà entreprises, ce qui intensifie l"exploration de nouvelles opportunités comme stratégie d'adaptation. Cependant, tous les échecs ne sont pas également aptes à faciliter l'apprentissage. Les échecs les plus efficaces pour favoriser l'apprentissage sont appelés des "échecs intelligents", qui sont des échecs qui fournissent une base pour modifier le comportement futur grâce à de nouvelles informations à partir desquelles apprendre. Le but de l'échec est par conséquent d'obtenir des informations qui ne seraient pas disponibles sans l'expérience. Les échecs intelligents d'une ampleur modeste, ce qui signifie qu'ils ont des résultats suffisamment importants pour attirer l'attention et des résultats négatifs suffisamment petits pour éviter des défaillances. Le résultat de l'action doit être incertain (et non hautement prévisible) afin de fournir de nouvelles informations à partir desquelles apprendre. Des niveaux d'échec modestes peuvent par conséquent favoriser la volonté de prendre des risques et favoriser l'expérimentation renforçant la résilience. D'après la discussion ci-dessus, il semble juste de supposer que l'échec alimente l'apprentissage par l'expérimentation - une technique d'apprentissage qui permet aux entrepreneurs d'augmenter la variété, de réduire l'incertitude et d'élargir la recherche de nouvelles opportunités. Par conséquent, les routines et les procédures ne sont pas strictement invariantes, mais changeront à la suite de la recherche de nouvelles solutions lorsque les anciennes ne fonctionneront pas. La manière dont les expériences des entrepreneurs se transforment en connaissances soit influencée par les expériences antérieures de réussite ou d’échec des entrepreneurs. Survivre à des échecs potentiels peut enseigner aux entreprises à la fois des comportements spécifiques à éviter et des leçons plus générales à adopter à propos du développement de leurs capacités.
    Bibliographie sur l'échec entrepreneurial
    • 1988, A. C. Cooper, W. C. Dunkelberg, C. Y. Woo, "Survival and failure: A longitudinal study", In: B. Kirchhoff, W.H. Long, W.E. McMullan, K.H. Vesper, W. E. Wetzel, dir., "Frontiers of entrepreneurship research", Wellesley, MA: Babson College Press, pp225–237
    • 1993, L. R. Gaskill, H. E. Van Auken, R. A. Manning, "A Factor Analytic Study of the Perceived Causes of Small Business Failure”, Journal of Small Business Management, vol 31, n°4, pp18-31
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      • J. Amankwah-Amoah, M. Boso, I. Antwi-Agyei, "The effects of business failure experience on successive entrepreneurial engagements: an evolutionary phase model", Group & Organization Management, 43(4), pp648–682
      • M. Baù, P. Sieger, K. Eddleston, F. Chirico, "Fail but try again ? The effects of age, gender, and multiple-owner experience on failed entrepreneurs’ reentry", Entrepreneurship Theory and Practice, 41(6), pp909-941
    • 2019, A. Lane, O. Mallett, R. Wapshott, "Failure and entrepreneurship: practice, research, and pedagogy", Journal of Small Business & Entrepreneurship, 31(1), pp97–99
  12. Les entrepreneurs en série sont des individus qui créent, sortent et recréent plusieurs entreprises durant leur carrière entrepreneuriale. Durant ces différentes étapes, l’entrepreneur en série apprend. En améliorant ses compétences entrepreneuriales, il détecte plus facilement de nouvelles opportunités d’affaires.
    • 1997, C. Ennew, K. Robbie, M. Wright, "Serial entrepreneurs”, British Journal ofManagement, Vol 8, pp251-268
    • 1998, G. A. Alsos, L. Kolvereid, "The business gestation process of novice, serial andparallel business founders”, Entrepreneurship Theory and Practice, Vol 22, n°4, pp101-14
    • 2016, Jack W. Deem, Jacqueline Einstein, Mario Hayek, John Humphreys, Wallace A. Williams, "The Intrapsychic and Interpersonal Processes of a Self-deceptive Narcissistic Serial Entrepreneur", Academy of Management Proceedings, Vol 2016, n°101
  13. Les entrepreneurs portfolio sont impliqués simultanément dans plusieurs entreprises d'où le nom de portefeuille.
    • 2009, S. Morrish, "Portfolio entrepreneurs: an effectuation approach to multiple venture development", Journal of Research in Marketing and Entrepreneurship, Vol 11 n°1, pp32-48
  14. MacMillan (1986) observe que les entrepreneurs chevronnées ou habituels apprécient l'excitation et le défi des start-ups jusqu'au point où ils se lassent et qu'ils finissent par s'ennuyer. Bien qu'ils continuent à être propriétaires de l'entreprise, ils préfèrent recourir à une direction managériale professionnelle, puis de démarrer d'autres entreprises. Ce processus est ensuite répété plusieurs fois tout au long de leur carrière entrepreneuriale. Comme ces entrepreneurs habituels ont eu l'occasion d'apprendre à travailler efficacement et rapidement afin de surmonter aux blocages rencontrés au cours de leurs premiers efforts, les entrepreneurs chevronnés construisent et consolident leur «courbe d'expérience» dans l'entrepreneuriat.
    • 1986, I. C. MacMillan, “Executive forum: to really learn about entrepreneurship, let’s studyhabitual entrepreneurs”, Journal of Business Venturing, Vol 1, pp241-243
    • 1995, P. Hall, “Habitual owners of small businesses”, In: F. Chittenden, M. Robertson, I. Marshall, dir., "Small Firms: Partnership for Growth", Paul Chapman, London, pp217-230
    • 1998, P. Rosa, M. Scott, "Entrepreneurial processes of business cluster formation and growthby ‘habitual’ entrepreneurs”, Entrepreneurship Theory and Practice, Vol 22, n04, pp43-61
    • 1999, S. Carter, "Habitual entrepreneurs and business angels”, International Small BusinessJournal, Vol 17, n°3, p89
    • 1993, S. Birley, P. Westhead, "A comparison of new business established by ‘novice’ and ‘habitual’ founders in Great Britain”, International Small Business Journal, Vol 12, n°1, pp38-60
    • 1998, P. Westhead, M. Wright, "Novice, portfolio and serial founders in rural and urbanareas”, Entrepreneurship Theory and Practice, Vol 22, n°4, pp 63-100
    • 2005, D. Ucbasaran, P. Westhead, M. Wright, “Experience and cognition: do novice, serial andportfolio entrepreneurs differ?”, International Small Business Journal, Vol 23, n°1, pp72-98
  15. Le mentor peut être décrit comme une personne avec des qualités définies d'expertises. Il supervise et forme une personne moins expérimentée. Le protégé bénéficie des conseils et du soutien du mentor. Le mentorat est différent des autres formes connexes de soutien discret telles que l'enseignement et le coaching. En cas de mentorat, le mentor fait de l’intérêt du mentoré une priorité complète et non pas une partie d'un ensemble de priorités. Le mentorat peut être accompli sous diverses formes. De nombreux programmes de mentorat sont mis en place dans de grandes organisations pour le développement psychologique et professionnel des employés. Les objectifs de tels programmes de mentorat sont d'encourager et de développer le protégé et également de créer une meilleure perception globale de la culture organisationnelle. Généralement, l’effet du mentorat joue sur l’estime de soi et le succès perçu du mentoré.
    • 1998, D. Deakins, L. Graham, R. Sullivan, G. Whittam, "New venture support: an analysis of mentoring support for new and early stage entrepreneurs”, Journal of Small Business and Enterprise Development, vol 5, n°2, pp151-161
    • 2000, E. A. Ensher, S. E. Murphy, C. M. Vance, "Mentoring and self-management career strategies for entrepreneurs”, International Journal of Entrepreneurship and Innovation, vol 1, n°2, pp99-108
    • 2002, L. Bisk, "Formal entrepreneurial mentoring: the efficacy of third party managed programs”, Career Development International, vol 7, n°5, pp262-270
    • 2003,
      • C. Dennis, T. Kent, S. Tanton, "An evaluation of mentoring for SME retailers", International Journal of Retail & Distribution Management, 31(8/9), pp440–448
      • L. Perren, 'The role of e-mentoring in entrepreneurial education and support: a meta-review of academic literature', Education + Training, 45(8/9), pp517–525
    • 2006,
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      • J. Gravells, "Mentoring start-up entrepreneurs in the East Midlands – Troubleshooters and Trusted Friends”, The International Journal of Mentoring and Coaching, vol 4, n°2
    • 2007, J. Fortin, P. Simard, "La sagesse au profit des PME: caractéristiques et rôles du mentor d’entrepreneurs", Journal of Small Business and Entrepreneurship, 20(2), pp201–215
    • 2008, E. St-Jean, "La formation destinée à l’entrepreneur novice : exploration des possibilités offertes par le mentorat", Revue de l’Entrepreneuriat, vol 7, n°1, pp1-22
    • 2010, E. St-Jean, "Les fonctions du mentor de l’entrepreneur novice", Revue de l’Entrepreneuriat, vol 9, n°2
    • 2012,
      • E. St-Jean, "Mentoring as professional development for novice entrepreneurs: Maximizing the learning", International Journal of Training and Development, Vol 16, pp200-216
      • Josée Audet, Etienne St-Jean, "The role of mentoring in the learning development of the novice entrepreneur", International Entrepreneurship and Management Journal, March, Vol 8, n°1, pp119–140
  16. La peur de l’échec entrepreneurial influence négativement la probabilité que l’ex-entrepreneur recrée un jour une autre entreprise. La peur de l’échec peut augmenter suite à une première expérience négative, ce qui diminue l’intention entrepreneuriale. Il y a deux façons d'aborder la peur entrepreneuriale. Cela peut être un trait de personnalité qui, par définition, est stable au cours du temps. La peur est alors un indicateur émotionnel de l’aversion au risque. La peur entrepreneuriale peut provenir de la perception de menaces dans l’environnement. Il s’agit donc d’une émotion négative due à l’anticipation de rencontrer un éventuel échec. cela s'accompagne d'un sentiment de découragement avant même une tentative d'essai. La majorité des études démontrent que la peur de l’échec est une barrière à l’entrepreneuriat. Le type de sortie d’entreprise et l’expérience de gestion et de possession d’une entreprise ont un impact sur la peur de l’échec et, par la suite, sur l’intention de recréation. Un entrepreneur ayant connu un échec peut se retrouvé marginalisé dans l’environnement dans lequel il vit, ce qui peut diminuer son envie de retenter l’aventure, même s’il a acquis des connaissances et une expérience précieuses dans son entreprise précédente.
    Bibliographie sur la peur entrepreneuriale
    • 2012, J. O. Ekore, O. C. Okekeocha, "Fear of entrepreneurship among university graduates: a psychological analysis", International Journal of Management, Vol 29, pp515-524
    • 2015, G. Caciotti, J. C. Hayton, "Fear and entrepreneurship: a review and research agenda", International Journal of Management Reviews, 17(2), pp165-190
  17. 1997, T. K. Das, B. S. Teng, "Time and entrepreneurial risk behaviour", Entrepreneurship Theory Practice, Vol 22, pp69–88

Liens externes

  • "Entrepreneurial moments and momentum", Document de recherche écrit par Steffen Korsgaard et Jesper Piihl, présenté à la conférence du "Danish Management Academy", sur le thème di "Management - Des percées et des paradoxes dans le défi du leadership, tenu du 8 au 9 décembre 2008, à Copenhague

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