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Leadership authentique

De Wikiberal

La base du leadership authentique repose sur la reconnaissance explicite ou implicite de la conscience de soi du leader et l'accent porté sur l'intégrité, la confiance, le courage et l'espoir. Le leadership authentique ne reconnaît pas les différents styles de leadership, il ne s'intéresse pas aux caractères des leaders ni d'un ensemble fixe de caractéristiques que les leaders seraient censés imiter. La théorie du leadership authentique tient à ce que chaque leader ait son propre style unique qu'il ait développé grâce à ses études, à son expérience, à des conseils, à l'introspection, et que le style de leadership qu'il adopte soit compatible avec son caractère et sa personnalité. Les leaders authentiques sont plus pro-actifs et ils adaptent leur style pour convenir à la situation immédiate. Quelquefois, le leadership authentique peut être assimilable au leadership par l'exemple[1]. Ces leaders peuvent être inspirant et motivant à une occasion, et dur envers des relations de personnes ou des décisions financières à une autre occasion.

Racines philosophiques de l'authenticité

Le concept "d'authenticité" remonte, au moins, à la philosophie de la Grèce antique, en tant qu'exhortation de la personne à "être fidèle à elle-même". L'authenticité, c'est savoir et agir sur ce qui est vrai et réel à l'intérieur de soi, de son équipe et de son organisation. Dans sa théorie de la hiérarchie des besoins, Abraham Maslow discute du besoin de réalisation des individus lorsqu'ils sont en harmonie avec eux-mêmes, qu'ils ont une perception précise de qui ils sont et lorsqu'ils disposent de fortes convictions éthiques. Cette description correspond à celle d'une personne authentique. Les deux éléments clés sont inclus dans la définition du leadership authentique : sens éthique et conscience de soi.

Au XXème siècle, les existentialistes français ont représenté pendant longtemps le courant philosophique principal dans la tradition de l'authenticité. Ils sont préoccupés par le processus de la prise de décision. Leur souci n'est pas tant comment les choix sont faits mais de la façon dont ils sont faits. Les décisions, insistent-ils, doivent être faites d'une manière totalement honnête, et être basées sur une volonté courageuse de reconnaître les caractéristiques importantes de la condition humaine, de sa situation immédiate et de sa réaction personnelle. L'authenticité est définie comme l'opposé de la tromperie, tromperie vis à vis des autres et vis à vis de soi-même.

Différences entre la sincérité et l'authenticité

Jean-Paul Sartre, "père" des existentialistes clarifiait sa compréhension de l'authenticité en la contrastant avec la sincérité. Dans le langage quotidien, la sincérité et l'authenticité sont souvent utilisées indifféremment. Mais un examen attentif de ces deux mots révèle des distinctions utiles dans leurs connotations. La sincérité repose sur des "règles de dissimulation injustifiée" comme la tromperie intentionnelle, l'hypocrisie, la duplicité, la mauvaise foi et le double-esprit. Selon Amitai Etzioni, l'authenticité est une condition sociale de l'écart minimal entre l'apparence extérieure projetée et la structure interne qui la sous-tend.

Les promesses ne sont pas sincères si la personne qui les fait a l'intention de les remettre en question plus tard. En revanche, l'authenticité est saisie par l'idée de réalité plutôt que de pureté. L'authenticité exprime beaucoup plus que les sentiments contenus dans la sincérité. L'authenticité se préoccupe effectivement de ce qui est vrai dans la personne. L'authenticité est autonome, elle ne dépend pas de relations avec d'autres personnes.

L'authenticité, bien qu'ancrée dans les limites et le potentiel de l'existence humaine, désinhibe la part de liberté chez l'homme et fait tourner celui-ci sur la grande roue de l'action humaine, à la fois pour lui élargir et en varier ses possibilités d'action. « Une conscience libre, écrivait le philosophe Mike Martin, dans son livre, en 1986, « assure que nous sommes toujours plus que nos attributs présents, afin de prendre conscience d'eux et de les transcender ... en leur donnant librement un sens ou en initiant des actions pour les modifier". Parce que nous sommes conscients de nous-mêmes, ajoute Bob Terry, nous ne sommes jamais totalement réductibles à des traits héréditaires, mais une personne qui exige la sincérité des autres peut souhaiter faire croire que les autres sont enfermés dans un héritage historique. Par différence et en conséquence, le leadership authentique repose donc sur la capacité humaine de faire des choix judicieux et adaptés à la situation, à la fois pour le propre intérêt de l'individu, ou pour celui de son équipe ou de son organisation. Les leaders authentiques sont des personnes qui tiennent la promesse de servir courageusement la recherche et la bienvenue à l'authenticité.

Le leadership authentique dans l'organisation comme transcendance des capacités psychologiques positives des individus

Bien que la construction conceptuelle ne soit pas nouvelle, la littérature du management a repris la notion d'authenticité en l'enrichissant du simple stade de départ d'"être vrai avec soi-même" à un processus multidimensionnel suggérant d'explorer les dimensions de l'ordre authentique du leadership. Alors que certains chercheurs ont remis en cause l'aspect moral et éthique du leadership transformationnel, Bernard Bass et P. Steidlmeier, ont introduit, en 1999, le terme "authentique" pour effectuer la distinction entre un pseudo leadership transformationnel et un leadership transformationnel authentique. La définition du leadership authentique englobe et dépasse les notions de capacités psychologiques positives comme la confiance, l'espoir, l'optimisme[2] ou la résilience. L'authenticité est particulièrement pertinente dans une période de changement radical. Dans cette situation, il y a une tentation de vivre de façon non authentique parce que le changement creuse le fossé moral entre la responsabilité individuelle pour la liberté et l'autonomie avec la responsabilité sociale de suivre les normes communes de la communauté.

Un leader authentique dispose d'une conscience de soi élevée. Il reconnaît l'intensité morale de chaque situation, il expose une imagination morale en s'élevant au-dessus des solutions normatives pour créer les solutions qui impactent le climat moral de l'organisation. Un leader authentique maîtrise diverses tensions morales. Et de par sa conscience morale, il prend les décisions reflétant l'authenticité, la fiabilité, la loyauté, la réalité, et la véracité auprès des différents intervenants qui lui accordent une légitimité de leader et qui approuvent les adaptations nécessaires comme légitimes. L'authenticité du leadership organisationnel dépend du succès du leader ou de son manque de succès dans ses tentatives pour résoudre les défis inhérents à un conflit moral de la responsabilité personnelle opposée à la responsabilité organisationnelle. Comme l'indiquait Chester Barnard, en 1938, la création de la morale de l'organisation est l'esprit qui surmonte les intérêts centrifuges ou les motivations des entités constituantes de l'organisation. La transparence morale et la résilience sont nécessaires à la durabilité de cet impact, car la qualité du leadership, la persistance de son influence, la durabilité des organisations affiliées, la puissance de la coopération qu'elle attire, expriment toutes la profondeur des aspirations morales et l'ampleur des fondements moraux.

En réponse aux jugements, par le public, des défaillances répétées et spectaculaires dans le comportement éthique des hauts dirigeants, une plus grande exigence sur leur responsabilité est demandée aux leaders. Les conseils d'administration sont tenus pour être plus responsables et de rendre des comptes sur le comportement et la gestion des cadres dirigeants qui ne parviennent pas à afficher une cohérence entre leurs paroles et leurs actes. À chaque écart, ils peuvent s'attendre à perdre la confiance de leurs "fidèles". Ainsi, les intervenants de l'organisation, c'est-à-dire les parties prenantes, semblent être beaucoup moins tolérantes des incohérences entre les principes et les valeurs des dirigeants et leur conduite. Ces derniers sont regardés avec plus de minutie afin qu'ils fonctionnent à des niveaux plus élevés d'intégrité.

Lorsque les leaders de l'organisation connaissent et agissent selon leurs vraies valeurs et croyances, tout en aidant les autres à faire de même, les niveaux de bien-être des employés s'accroissent, ce qui à son tour, montre un impact positif sur la performance des subordonnés. Le leader authentique ne peut pas avoir une inclination à être manipulateur, comme quelquefois le leader transformationnel ou le leader charismatique le sont. Car il ne peut pas créer une impression chez les autres d'être autre chose que ce qu'il "est" et ce qu'il laisse voir de lui.

Les tenants de cette théorie suggèrent qu'elle dispose d'une pouvoir prédictif sur la performance. Autrement dit lorsque le leader réalise un échange économique et social authentique, il renforce sa nature vraie (son authenticité) et l'envie de ses subordonnés de le suivre. Les comportements du leader authentique s'orientent donc vers des objectifs d'offre de produits innovants, de services de qualité supérieure, et de pérennité de la qualité des produits durant une longue période. Du point de vue de l'échange social, les subordonnés sont prêts à réaliser un effort supplémentaire dans leur travail ou à de signaler les problèmes pour rendre "la pareille" à leur manager grâce aux relations très appréciées entre eux.

Annexes

Notes et références

  1. Le leadership par l'exemple correspond à un ensemble général de pratiques associées au modèle du leadership authentique lorsque le leader fait montre d'une prise de décision transparente, dune confiance, d'un optimisme, de l'espoir, de la résilience et de la cohérence entre ses paroles et ses actes. Comme un réalisateur d'une pièce de théâtre, le leader positionne le décor, arrange les costumes, fixe les paroles et les trajectoires pour que les acteurs prennent corps avec la pièce de théâtre.
  2. 2006, C. Papenhausen, "Half full or half empty: The effects of top manager’s dispositional optimism on strategic decision-making and firm performance", Journal of Behavioral and Applied Management, Vol 7, pp103-115

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