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Organisation apprenante

De Wikiberal

Le concept d’organisation apprenante tire ses origines des sciences naturelles au début du XIXème siècle avec l'étude des organismes vivants vus comme des systèmes ouverts qui s’adaptent et qui évoluent par échange avec leur environnement. Cette adaptation fut par la suite appliquée à l’ensemble des êtres vivants. L’apprentissage est défini comme le processus d’acquisition de connaissances ou de comportements nouveaux, sous l’effet des interactions avec l’environnement. Durant les années 1950, les travaux d’Herbert Simon et de James G. March ont transposé la notion d’apprentissage au domaine de l’organisation qui donnera lieu par la suite au concept d'apprentissage organisationnel.

Une orientation sur l'apprentissage de l'organisation apprenante

L'organisation apprenante est centrée sur la création, sur l’acquisition et sur le maintien de ses compétences et de ses connaissances. Dans une vision déterministe, l'organisation apprenante s’adapte à son environnement tandis que dans une approche praxéologique, l'organisation apprenante construit son environnement. Dans le premier cas, ce sont les contraintes extérieures qui obligent l'organisation à un processus d'apprentissage et dans une phase ultime, il s'agit d'un acte de survie. Dans le second cas, l'organisation crée son environnement à partir des individus créatifs et curieux qui la composent.

Lorsque l'organisation s'engage dans des activités de développement de son personnel, c'est-à-dire qu'elle poursuit une orientation sur l'apprentissage de ses collaborateurs, le management se rapporte à l'une des trois catégories suivantes : l'apprentissage formel, l'apprentissage informel et l'apprentissage fortuit.

  • Dans le cadre de l'apprentissage formel, les programmes sont fournis sous un format organisé, comme une activité structurée, qui nécessite souvent du temps pour être dédié en dehors des locaux de l'organisation.
  • L'apprentissage informel se produit souvent hors des locaux sans formalisation de la formation. Par exemple, la participation dans des réseaux de groupes, des communautés de pratique, rassemblant des pairs, peut être classée comme une activité informelle d'apprentissage. Cela peut également se faire par le biais d'activités spécifiques sur le site telles que les réunions du personnel.
  • L'apprentissage fortuit se déroule au jour le jour, en fonction des activités de gestion. Elle apparaît spontanément lorsqu'il y a, par exemple la nécessité de résoudre un problème dans l'entreprise. L'apprentissage fortuit est donc un effet involontaire, une forme de produit dérivé de l'activité principale de l'organisation.

Les processus d’apprentissage sont permis grâce à un ensemble d’acteurs qui interagissent entre eux et qui coopèrent. La mise en place d’outils de gestion (communauté de pratiques, réunion technique, planification de scénario, travail en équipe et gestion des connaissances) ou encore des outils informatiques (intranet) et un leadership adapté (leadership visionnaire, LMX, flexible et leadership partagé) génèrent l’interaction d'apprentissages entre les individus.

L’organisation n’est pas dotée d’un cerveau comme l’être humain, mais dispose de systèmes d’information, de systèmes cognitifs et d’une mémoire [1].

Le concept "d'organisation apprenante" se réfère explicitement, pour beaucoup d'auteurs, à un apprentissage intentionnel c'est à dire un apprentissage stratégique afin d'obtenir ou de conserver un avantage concurrentiel durable sur ses concurrents. L'organisation choisit la stratégie qui lui correspond le mieux : orientation marché, orientation entrepreneuriale, orientation produit ou orientation vers les ventes. Or, cette vision de l'organisation apprenante oublie un aspect important de la connaissance qui n'est pas toujours explicite.

La vision épistémique de l'organisation apprenante

Une "organisation apprenante" est une organisation dans laquelle les personnes à tous les niveaux, individuellement et collectivement, augmentent continuellement leur capacité à apprendre comment produire de meilleurs résultats dans l'organisation, résultats dont ils se soucient vraiment. Les organisations se préoccupent de l'apprentissage parce que l'amélioration du niveau de performance est nécessaire. Les individus apprennent à "faire que" (savoir quoi) et à "faire comment" (savoir comment). Cela est non seulement énormément gratifiant mais cela procure aussi une satisfaction personnelle. Pour chaque personne, cela constitue un échange attractif "gagnant-gagnant" avec l'organisation. Il existe, en effet, des exemples d'organisations apprenantes car diverses organisations ou parties d'organisations l'atteignent à des degrés divers. Mais, le concept d'organisation apprenante reste avant tout un idéal, c'est-à-dire une vision épistémique[2] du management.

Il est fait le reproche à Peter Senge que sa vision de l'organisation apprenante soit trop idéaliste, et donc trop utopique, comparée aux objectifs lucratifs premiers d'une organisation commerciale. Pourtant, le courant de la théorie du management par la connaissance afflue en faveur des idées de Peter Senge. La nécessité de se concentrer sur la génération de connaissances dans une économie, de plus en plus mondialisée, nous ramène à certains aspects importants des personnes qui construisent leur capital humain et intellectuel.

Les activités économiques, même les plus basiques, sont mondialisées, c'est-à-dire qu'elles fonctionnent soit en temps réel, soit en temps décalé à l'échelle planétaire en fonction de leur structure et des détours de production. Donc, les entreprises s'organisent dans des réseaux de production, de gestion et de distribution dont l'objectif de productivité et de compétitivité est, dans l'ensemble, tributaire de la génération de connaissances et de la fluidité du traitement de l'information. Cette orientation est propre à l'organisation apprenante même si celle-ci est réduite à l'échelle unitaire de l'entrepreneur individuel. Par conséquent, refuser ou regimber l'apprentissage des groupes et des individus dans l'organisation est une incantation à la catastrophe dans ce contexte, plus ou moins inévitable dans une échéance du temps irréversible.

Lorsque les entreprises investissent dans de nouvelles machines pour rendre la production plus efficace, elles ne peuvent pas se priver du savoir comment les faire fonctionner. Ce flux de connaissance tacite est un flux de savoir-faire indispensable pour soutenir la croissance des ces entreprises. L'excellence des organisations implique la génération, l'utilisation, l'appropriation et l'exploitation des connaissances. Hors, ce processus n'est pas si simple à implémenter. Car, les connaissances scientifiques et techniques, celles qui sont explicites, visibles, enseignables, indépendantes, détachables de l'être humain sont également des connaissances faciles à imiter pour les concurrents. La connaissance intangible, tacite, plus difficilement enseignable, moins observable, est plus complexe car elle est plus difficile à détacher de la personne qui l'a créée ou qui la maîtrise ou du contexte dans lequel elle est intégrée. La connaissance qui est portée par un individu ne réalise son potentiel commercial que si elle est répliquée par une organisation et qu'elle devient une connaissance organisationnelle. Ce type de savoir-faire (savoir comment) est une pression très importante pour la promotion des "organisations apprenantes". Car cette connaissance ne peut pas être simplement transmise. Elle nécessite d'être engagée avec autre chose pour la rendre un peu mieux explicite (sans souvent y arriver totalement). Elle doit être discutée, véhiculée verbalement ou par écrit, personnalisée et intégrée dans les structures et les stratégies organisationnelles pour ne pas rendre tout l'investissement de la connaissance rapidement obsolescent.

Annexes

Références

  1. "Although organizational learning occurs through individuals, it would be a mistake to conclude that organizational learning is nothing but the cumulative result of their members' learning. Organizations do not have brains, but they have cognitive systems and memories. As individuals develop their personalities, personal habits, and beliefs over time, organizations develop world views and ideologies. Members come and go, and leadership changes, but organizations' memories preserve certain behaviors, mental maps, norms and values over time (Hedberg 1981, p. 6) Hedberg (1981): « individuals’ learning is doubtless important in organizational learning. Organizations have no other brains and senses than those of their members”
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  2. Une vision qui soit à la fois celle du sujet imaginatif créant de la connaissance, comme le présente George Shackle mais aussi une vision qui soit curieuse d'apprendre, dans la lignée de la curiosité épistémique

Publications

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