Vous pouvez contribuer simplement à Wikibéral. Pour cela, demander un compte à admin@liberaux.org. N'hésitez pas!



Leadership entrepreneurial

De Wikiberal

Le leadership entrepreneurial a une double focalisation, il recherche à comprendre comment les leaders apprennent à être entrepreneur et inversement, comment les entrepreneurs intègrent le leadership. Cette forme de leadership concerne les personnes qui, grâce à une compréhension d'eux-mêmes, des autres et des contextes dans lesquels ils travaillent, agissent sur l'exploration et la création d'opportunités. Les leaders entrepreneuriaux créent de la valeur pour leurs organisations, les parties prenantes et la société en général. Le leader entrepreneurial dispose d'un esprit d'entreprise mais son domaine d'intervention est plus large que le simple fait d'être un entrepreneur, de gérer ou de créer une entreprise. Les leaders entrepreneuriaux opèrent dans toutes les formes d'organisation pour introduire de nouveaux produits et procédés, pour mener des opportunités d'expansion, pour travailler dans des entreprises sociales, pour s'attaquer à des problèmes de société que d'autres ont ignorés. Ils interviennent certes et majoritairement dans les entreprises mais ils s'engagent aussi dans les mouvements sociaux et politiques, dans des structures d'ONG ou ils sont présents, mais plus rarement, dans les services de la fonction publique et des collectivités territoriales.

Définition du leadership entrepreneurial

Certaines recherchent regardent l'entrepreneuriat et le leadership comme deux entités séparées qui se chevauchent. Pour comprendre le leadership entrepreneurial, il suffirait donc d'identifier les domaines communs. Certains auteurs schématisent ce point de vue en comparant les points spécifiques qui sont communs au leadership et à l'esprit d'entreprise :

Cependant, ces recherches offrent peu d'explications sur la signification de ces caractéristiques. L'approche intersectrice est limitée en grande partie par son approche descriptive. Elle n'est ni analytique, ni explicative. Elle montre seulement qu'il existe des points communs entre les entrepreneurs et les leaders, mais elles ne démontrent pas pourquoi.

Le leadership entrepreneurial ne doit pas être considéré comme un ensemble de traits (à savoir qui est le leader entrepreneurial ?), mais plutôt comme un ensemble de comportements praxéologiques (à savoir que fait le leader entrepreneurial ?). Le leadership est forcément lié à l'esprit d'entreprise. Dans un monde incertain avec des ressources limitées, le leadership entrepreneurial est celui qui peut le plus répondre de façon appropriée à la situation. En liaison avec le leadership contingent, le leader entrepreneur ne perd pas son temps précieux à se poser la question de savoir "qu'est-ce qui se serait passé si....". Mais, il apprend plutôt rapidement à assumer la responsabilité de ses erreurs. L'apprentissage du leadership de l'entrepreneur s'accompagne donc de tactiques qui soulignent que l'échec est dû à des circonstances particulières, et que l'échec n'est pas uniquement la faute d'une ou de plusieurs personnes. De plus, l'échec fait partie intégrante d'un leadership créatif car il doit être accepté pour prendre des risques en premier lieu.

Le développement du leadership entrepreneurial implique de savoir canaliser la créativité et de prendre des risques en tandem (co-leadership) dans une phase d'initiation, afin de maintenir des règles qui permettent de faire face aux déséquilibres possibles.

Le leader entrepreneur a besoin de liberté pour être efficace

Pour être efficace, le leader entrepreneur a besoin d'un niveau minimal de liberté qui conditionne l'encouragement, la motivation, l'engagement, la perception et la poursuite des opportunités. Le leadership entrepreneurial est plus soucieux de construire des relations réciproques avec les diverses parties prenantes sur le long terme tout au long de la chaîne d'une organisation, où l'efficacité est déterminée par la capacité d'influencer les autres, de définir dans quelle direction se trouve la valeur, de communiquer, de motiver, de développer le changement, de gérer les ressources stratégiques, et d'encourager les autres à agir d'une manière concurrentielle avantageuse et de rechercher des opportunités.

Le leadership entrepreneurial met l'accent sur l'innovation et la résolution des problèmes de l'organisation. L'entrepreneur leader agit avec une capacité toujours présente d'une réflexion critique[1] active, qui est une forme de lentille critique de son environnement. Le contexte (rarement simple mais plutôt complexe) est un élément important du leadership entrepreneurial. C'est grâce à l'intervention de l'entrepreneur, que l'innovation parvient sur le marché. Pour parvenir à atteindre les objectifs de l'organisation, l'entrepreneur fournit les ressources nécessaires. Il suscite la créativité de ses collaborateurs en adoptant un leadership inspirant et en stimulant l'effort supplémentaire ("marginal") par un leadership transformationnel. Le leadership entrepreneurial est très efficace dans un environnement turbulent et hyperconcurrentiel par l'interprétation de contextes ambigus (l'entrepreneur thymo-linguistique). Il permet d'atteindre les besoins d'aspiration et de réalisation à la fois de ses collaborateurs et de ses clients. L. Jongbloed et P. Frost (1985)[2] ont fait valoir que les leaders ont un rôle important dans les organisations en gérant, auprès de leurs subordonnés, les interprétations ou la compréhension de ce qui se passe réellement dans leur organisation. Jongbloed et Frost ont comparé deux laboratoires canadiens exécutant les mêmes missions officielles avec une absence de contrôle direct sur les problèmes du terrain. Les managers d'un premier laboratoire ont fait pression sur leur direction pour mettre en valeur l'importance d'une pathologie et ils ont convaincu les administrateurs de l'hôpital d'allouer davantage de fonds pour les opérations alors qu'aucun budget n'a été demandé dans le deuxième hôpital. Les leaders entrepreneuriaux donnent du sens à l'organisation même s'ils n'exécutent pas directement les tâches. Par conséquent, ils exercent une forte incidence sur les résultats organisationnels.

Sous l'angle du leadership comportemental, la performance du leadership entrepreneurial individuel s'oppose à une vision du leadership de résultat. En d'autres termes, plutôt que de définir les performances de l'esprit d'entreprise par les résultats obtenus d'un point de vue du contenu (par exemple la croissance des ventes, la part de marché, la rentabilité), le leadership entrepreneurial prend en compte l'opération de la performance comme des comportements spécifiques ou des processus qui sont déployés par un entrepreneur. Dans cette perspective, l'accent est mis sur les méthodes, les pratiques et les activités qui conduisent à l'esprit d'entreprise, par exemple, pour une prise de décision de l'entrée de son entreprise sur des marchés établis ou nouveaux.

Le leader entrepreneur s'appuie sur le principe de l'ambidextrie cognitive. Pour réussir, il a besoin d'apprendre à équilibrer et d'anticiper à la fois sa logique d'action (praxéologie) et sa logique de compréhension relationnelle (thymologie) dans le but de créer une nouvelle approche de prise de décision et de capter de nouvelles opportunités.

Annexes

Notes et références

  1. La réflexion critique est un processus cognitif qui contribue à voir de nouvelles données, de comprendre les expériences passées, ainsi que de construire du sens. Dans le contexte du leadership, la réflexion critique fournit un cadre à partir duquel le leader peut passer d'un niveau de développement à un autre. Le leadership pédagogique peut faciliter la réflexion critique à travers des formations qui donnent lieu à de nouvelles façons de voir et de construire de la connaissance à partir de la compréhension de ses expériences personnelles et par l'apprentissage vicariant. La réflexion critique aide l'apprenant à construire du sens de son expérience grâce au monologue ou au dialogue avec d'autres personnes. Les exemples de questions peuvent être du genre :
    • Qu'est-ce qui est arrivé (Puis-je (pouvez-vous) décrire l'expérience)?
    • Pourquoi et comment cela est-il arrivé?
    • Quels sont les facteurs qui y ont contribué ?
    • Quel est mon (votre) ressenti à propos de cette expérience ?
    • Quelle est ma (votre) nouvelle interprétation de l'expérience ?
    • Quelle est sa signification ?
    • Qu'ai-je appris sur moi-même et les autres ? / Qu'avez-vous appris sur vous-même et les autres ?
    • Que vais-je faire (Que ferez-vous) à la suite de cette expérience ?
    • Comment vais-je (allez-vous) l'utiliser pour construire mon (votre) avenir ?
    Le potentiel de la réflexion critique dépend de la capacité des apprenants à réfléchir sur leurs expériences et de discuter de leurs expériences à travers un dialogue rationnel. Ce point de vue avance l'idée que la réflexion critique est un facilitateur de l'apprentissage du leadership.
  2. L. Jongbloed, P. J. Frost, 1985, "Pfeffer’s model of management: An expansion and modification", Journal of Management, Vol 11, pp97–110

Liens externes

Liens internes