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Leadership d'expertise

De Wikiberal

Un leader expert (thought leader) fait référence à un individu ou à une entreprise qui est reconnue comme une autorité dans un domaine spécialisé et dont le savoir-faire ou la connaissance est recherchée et souvent récompensée. Le leadership d'expertise est souvent utilisé dans la politique de marketing d'une organisation comme un moyen d'accroître ou de créer une demande pour un produit ou un service. Les entreprises de haute technologie publient souvent des livres blancs avec une analyse des avantages économiques de leurs produits. Ceux-ci se distinguent des livres blancs techniques. Les sociétés de conseil publient fréquemment des rapports où elles publient les résultats de la recherche, les nouveaux modèles de management et des exemples sur l'utilisation des méthodes.

La prévalence cognitive du leadership d'expertise

Un autre idée du leader expert résonne à propos des processus de résolution des problèmes. Les sciences cognitives ont consacré une attention considérable sur la notion de l'expertise avec les schémas de pensée qui distinguent les leaders qui possèdent l'expertise et ceux qui ne l'ont pas. L'expertise est associée à la fois à la résolution efficiente et efficace des problèmes dans un domaine d'activité particulier. Les experts excellent principalement dans leurs propres domaines. Ils perçoivent les grandes lignes significatives. Ils résolvent les problèmes rapidement avec peu d'erreurs. Ils ont un niveau de qualité supérieure en mémoire à court terme et à long terme sur les questions relevant de leurs domaines. Les experts sont plus compétents sur les problèmes à des niveaux plus profonds de difficulté que les novices. Ils passent plus de temps que les novices à interpréter (par opposition à résoudre) les problèmes. Les experts sont beaucoup plus en mesure de contrôler leur propre pensée que ne le peuvent les novices ou les non experts.

L'expertise du leader s'évalue selon deux dimensions : la quantité de connaissances spécifiques possédée dans un domaine et la façon dont cette connaissance est cognitivement organisée. Les leaders utilisent des processus de résolution de problèmes généraux (ou heuristiques) qui les aident à la fois pour avoir accès aux connaissances mais aussi qui renforcent leur confiance grâce aux croyances des autres personnes que leur expertise est utile et qu'on ne peut pas négliger leur savoir-faire.

Beaucoup de problèmes sont des problèmes qui sont déjà rencontrés à plusieurs reprises par les leaders experts. Ils sont résolus avec peu de pensée consciente car ils sont généralement cognitivement structurés en catégorie. Le problème est reconnu comme une instance d'une catégorie de problèmes dont le leader sait déjà beaucoup. Comme l'affirme Herbert Simon, "tout expert peut reconnaître les symptômes, les indices, à la majorité des situations qu'il rencontre dans son expérience quotidienne. Un jour serait tout simplement pas assez long pour accomplir quoi que ce soit si les indices ne constituaient pas une grande partie du travail de l'expert »[1]. Cette reconnaissance permet au leader d'accéder à toutes les connaissances qu'il ou elle a stocké dans sa mémoire sur la façon de résoudre cette catégorie de problèmes.

Cependant, parce qu'aucun répertoire de connaissances n'est disponible pour des problèmes mal structurés, le leader doit alors y répondre d'une manière réfléchie et délibérée. Le leader se reconnait par son expertise car il peut faire face à une plus grande proportion de problèmes mal structurés, avec une meilleure compréhension de ces processus, avec une réflexion plus poussée et un sens de la délibération plus importante. L'expertise s'accroît au fur et à mesure où les problèmes sont résolus. En outre, plus le degré de discrétion et les exigences cognitives sont imposées aux leaders, plus leur position dans l'organisation semble s'élever, en partie à cause des horizons temporels pour que les solutions aux problèmes puissent être planifiées et du fait de l'abstraction nécessaire accompagnant la pensée experte du leader.

Annexes

Notes et références

  1. Herbert Simon, 1993, "Decision making: Rational, nonrational and irrational", Educational Administration Quarterly, Vol 29, p403

Bibliographie

  • 2005, M. McCrimmon, "Thought leadership: A radical departure from traditional, positional leadership", Management Decision, 43(7/8), pp1064-1070


The influence of leadership expertise and experience on organizational performance: a study of Amanah Ikhtiar Malaysia Sow Hup Chan Asia Pacific Business Review Volume 16, Issue 1-2, January 2010, pages 59-77 An Exploratory Study of Expert Group Leadership Deborah J. Rubel & William B. Kline The Journal for Specialists in Group Work Volume 33, Issue 2, May 2008, pages 138-160 Facing an incompetent leader: The effects of a nonexpert leader on subordinates' perception and behaviour Annick Darioly & Marianne Schmid Mast European Journal of Work and Organizational Psychology Volume 20, Issue 2, April 2011, pages 239-265 Factors which impact the distribution of leadership for an ICT reform: expertise vis-à-vis formal role? Jeanne Marie Ho & David Ng School Leadership & Management Volume 32, Issue 4, September 2012, pages 321-339 Theoretical cognitive differences in expert and novice outdoor leader decision making: Implications for training and development Shayne Galloway Journal of Adventure Education & Outdoor Learning Volume 2, Issue 1, January 2002, pages 19-28 Personal experience and meaning in group work leadership: The views of experts Robert K. Conyne The Journal for Specialists in Group Work Volume 23, Issue 3, September 1998, pages 245-256 Building Leadership Expertise of Future Early Childhood Professionals Jillian Rodd Journal of Early Childhood Teacher Education Volume 22, Issue 1, January 2001, pages 9-12

Taking Off the Cape: The Stories of Novice Urban Leadership Lynda Tredway, Fred Brill & Janette Hernandez Theory Into Practice Volume 46, Issue 3, July 2007, pages 212-221 Novice Leaders' First Three Groups: Change and Consistency in Acceptance of Self and Others John R. Hurley, Betty Feintuch & Melissa J. Mandell The Journal of Social Psychology Volume 131, Issue 2, April 1991, pages 233-245 Leadership in Hard-to-Staff Schools: Novice Teachers as Mentors Susan Catapano & Sarah Huisman Mentoring & Tutoring: Partnership in Learning Volume 21, Issue 3, August 2013, pages 258-271


‘I've never thought of myself as a leader but…’: the Early Years Professional and catalytic leadership Rory McDowall Clark European Early Childhood Education Research Journal Volume 20, Issue 3, September 2012, pages 391-401 Leadership Efforts That Facilitate Classroom Thoughtfulness in Social Studies M. Bruce King Theory & Research in Social Education Volume 19, Issue 4, September 1991, pages 367-390 THOUGHTS ON LEADERSHIP. Haworth Editorial Submission Occupational Therapy In Health Care Volume 5, Issue 2-3, January 1988, page 211 On the perfectionistic thoughts of beginning group leaders Mark J. Miller The Journal for Specialists in Group Work Volume 11, Issue 1, March 1986, pages 53-56 Thoughts on Leadership Jerry A. Johnson & Evelyn Jaffe Occupational Therapy In Health Care Volume 6, Issue 1, January 1989, pages 5-16 Thought Leadership as a Trust Strategy in Global Markets: Goldman Sachs’ Promotion of the ‘BRICs’ in the Marketplace of Ideas Clea D. Bourne Journal of Public Relations Research Volume 27, Issue 4, August 2015, pages 322-336 Education Managers as Leaders: some thoughts on the context of the changing nature of schools Trevor Kerry & Anne Murdoch School Organisation Volume 13, Issue 3, January 1993, pages 221-230 Of sorcerers and thought leaders: marketing the information revolution in the 1960s Alex Sayf Cummings The Sixties pages 1-25 Reflections on Documentation: A Discussion With Thought Leaders From Reggio Emilia Terri Turner & Daniel Gray Wilson Theory Into Practice Volume 49, Issue 1, December 2009, pages 5-13 Creating a sustainable and desirable future: insights from 45 global thought leaders Gordon Stewart Australasian Journal of Environmental Management Volume 22, Issue 1, January 2015, pages 80-81

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