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Leadership adaptatif

De Wikiberal

Le leadership adaptatif est un processus d'interactions intentionnelles des agents humains (isolés ou en groupe) qui génèrent des solutions avancées et novatrices pour répondre aux besoins d'adaptation de l'organisation. Ce leadership adaptatif et flexible produit des idées originales, innovantes et facilitent le changement sans passer par un leadership autoritaire. Plusieurs modèles de leadership adaptatif ont été conceptualisés dont certains portent sur les notions d'assimilation[1] et d'accommodation[2] issues de chez Jean Piaget[3].

Les réformes par un leadership adaptatif

Dans la conception traditionnelle du leadership, si un problème est clairement défini, le leader technique choisit une solution parmi celles qu'il connait déjà ou qu'il découvre. Il propose alors une solution technique au problème. Par contre, si la définition du problème et la solution sont insaisissables, nous parlons d'un problème d'incertitude radicale. La situation nécessite un leadership adaptatif totalement différent du précédent. Pour résoudre les problèmes techniques, généralement l'autorité suffit car une solution connue est appliquée pour résoudre le problème. Les caractéristiques de ce leadership technique sont les suivantes :

• Un mécanisme pour pousser les gens à suivre le leader
• Une préoccupation de domination en tant que mécanisme de contrôle
• Une réticence ou un évitement à chercher des solutions en dehors de la zone de confort
  • La croyance sous-jacente que la figure d'autorité détient la vérité

Cette figure du leadership technique est conforme aux théories du leadership traditionnel, depuis le leadership personnel très autoritaire jusqu'aux modèles du leadership transactionnel (direction par commande et de contrôle) jusqu'aux modèles de leadership transformationnel (leadership visionnaire par exemple). Ces formes de leadership plus ou moins autoritaires peuvent être réduites à une figure d'autorité fournissant une orientation, une protection et de l'ordre à un groupe. En tant que tels, ces leaderships sont tout simplement des formes d'exercice de l'autorité pour faire adopter des changements techniques à leurs subordonnés. Un modèle d'organisation hiérarchique a ses points forts et peut être très efficace dans la résolution des problèmes techniques. Cependant, il est peu efficace dans des expériences d'adaptation avec une forte incertitude parce que, par sa nature même, un tel processus se déroule généralement en dehors du cadre normal et de l'emprise d'une seule personne.

Différences entre approche technique (autoritaire) et leadership adaptatif (non autoritaire)

La résolution des problèmes du style d'adaptation, cependant, exige un type de leadership complètement différent. Certaines auteurs[4] avancent quatre ingrédients principaux pour accroître le potentiel d'adaptation d'une organisation :

* La compétence culturelle de l'organisation
* La gestion des connaissances;
* La création de la synergie de la diversité;
* une vision holistique du système

Dans le leadership technique, les individus effectuent de grands efforts en temps et en argent afin de sortir de leurs problèmes réels. Alors que le leadership adaptatif exige que les gens soient sans cesse confrontés à la réalité de leur situation afin d'identifier et de définir le problème avant que celui-ci n'arrive. Un leadership est focalisé vers un objectif, l'autre est focalisé vers la recherche de la réalité.

Le leadership adaptatif est donc un leadership d'anticipation et non un leadership de correction ou de réparation. Des efforts sont également demandés auprès des suiveurs puisqu'ils doivent ajuster leurs valeurs, leurs attitudes, leurs habitudes, leurs priorités et leurs pratiques en fonction de la réalité. Cependant, ces efforts ne sont pas exigés par un autorité supérieure ou externe mais c'est le système qui contraint les individus à regarder la réalité en face. Le leadership adaptatif est un leadership organique (systémique).


Différences entre changement technique et changement adaptatif
Changement technique Changement adaptatif
Problème connu Problème inconnu ou évité
Solution connue Solution inconnue ou évitée
Le leader exerce son autorité pour obtenir un objectif défini Le leader mobilise les gens pour faire face aux problèmes réels
Le groupe se concentre sur un comportement de conformisme (followership) et sur la mise en œuvre de la solution Le groupe se concentre sur l'apprentissage organisationnel et le changement systémique
Le changement est impersonnel hormis la récompense ou la punition attendue le changement implique une perte personnelle tels que des valeurs, une identité ou des habitudes.

Les pièges au leadership adaptatif

Les pièges culturels sont les conditions dans lesquelles notre culture nous empêche de voir la nécessité de nous adapter à l'évolution de nos environnements. Dans le domaine des organisations, les pièges culturels sont dus à un leadership qui refuse l'apprentissage pour de meilleures prises de décision stratégiques. En suivant les enseignements de Jean Piaget, si un leader tente de s'adapter aux changements en utilisant uniquement l'assimilation ou seulement l'accomodation, il ou elle échouera. Les dirigeants sont incapables ou ne veulent pas changer. Malgré les signaux qu'ils reçoivent de leur environnement, ils restent les mêmes, convaincus que la façon dont ils ont toujours fait les choses est la « meilleure solution ». Le piège culturel frappe aussi ceux qui ont réussi dans le passé.

Le deuxième piège au leadership adaptatif est incarné dans la tyrannie du "OU exclusif". Le "OU exclusif" pousse les gens à croire que les choses doivent être faites soit sous une forme ou soit dans une autre. Les deux stratégies sont mutuellement exclusives et empêchent toute forme de synergie ou de bi-association créative. Les dirigeants se polarisent autour de leur position, ne voulant pas considérer qu'il existe d'autres façons de faire les choses. La tyrannie du "OU exclusif" est particulièrement prégnante lorsque l'organisation ou l'institution sont baignées dans des valeurs culturelles fortes influencées par des origines ethniques, nationales, religieuses ou professionnelles qui n'admettent pas de modification même légères dans leur position.

Par conséquent, le processus d'adaptation ne se produit pas au sein d'un individu, comme dans l'œuvre de Piaget avec les enfants, mais cette notion renvoie plus largement à l'apprentissage de l'organisation dans son ensemble - y compris ses membres individuels. Chaque système adaptatif, que ce soit une créature vivante, un virus informatique ou une grande organisation[5] survit en donnant du sens à son environnement et y répondant avec une action appropriée. La réponse au changement puis la répétition des détections de la prise en compte des adaptations précédentes constituent un processus circulaire et continu du système adaptatif. Les êtres humains découvrent du sens dans les données en recherchant des schèmes liés à une certaine expérience ou à un concept connu. Le système adaptatif doit alors décider ce qu'il faut répondre et agir par une décision. Cette séquence peut être automatique et ou consciente et réfléchie. De façon cybernétique, une fois que le cycle est terminé, un nouveau commence, dans lequel le système incorpore le résultat du cycle précédent, ainsi que tous les signaux de l'environnement nouvellement perçus. Un principe fondamental du leadership adaptatif est qu'il n'y aura jamais "une meilleure solution" d'organiser et de diriger. Cette perspective de la pensée adaptative la distingue de nombreuses autres approches du leadership, en particulier celles dont l'objectif premier est le maintenir le statu quo ou une hégémonie culturelle.

Annexes

Notes et références

  1. Jean Piaget a décrit le concept d'apprentissage par l'assimilation comme étant une prise d'information avec laquelle les apprenants ont déjà des structures cognitives en place, leur permettant de reconnaître et de lier un sens à l'information en cours de réception. L'apprentissage par l'assimilation peut être illustrée par les conférences et les livres utilisés dans les classes scolaires classiques. Les renseignements pris à partir de ces sources sont ajoutés passivement à ce qui est déjà connu par l'apprenant.
  2. Dans l'apprentissage par accomodation, décrit par Jean Piaget,l'apprenant subit un changement interne dans la structure de ses croyances, de des idées ou de ses attitudes. L'accomodation est un apprentissage beaucoup plus profond que celui de l'assimilation. L'apprentissage experientiel est une forme d'apprentissage par accomodation.
  3. Son travail en tant que biologiste l'a amené à développer un modèle dynamique très utile de l'adaptation humaine et du processus d'apprentissage. Jean Piaget note que l'adaptation humaine se produit par la dynamique toujours présente de l'assimilation et de l'accomodation quand nous interagissons avec notre environnement. Il se réfère à cette dynamique en la dénommant "équilibration". La mesure dans laquelle les leaders sont en mesure de réaliser ce processus d'équilibrage dynamique dicte en grande partie leur capacité d'adaptation dans les diverses circonstances contextuelles des environnements changeants.
    • 1952, Jean Piaget, "The Origins of Intelligence in Children", New York, NY: International
    • 1965, Jean Piaget, "The moral judgement of the child", New York: Free Press
    • 1971, Jean Piaget, "The Biology of Knowledge", Chicago, IL: University of Chicago Press
  4. 2002, Harris Friedman, Jerry Glover, Gordon Jones, Kelley Rainwater, "Adaptive Leadership: Four Principles for Being Adaptive", Organization Development Journal, Vol 20, n°4, Winter
  5. "Dans les environnements de changement discontinu, penser en dehors de la boîte ne suffit pas : il faut aussi penser à changer la boîte." 1999, Stephan Haeckel, "Adaptive Enterprise", Boston: Harvard Business School Press

Bibliographie

  • 1977,
    • Richard J. Jensen, "Leadership in contemporary American labor unions: Adaptation and renewal", Communication Quarterly, Vol 25, n°2, March, pp29-33
    • Julia T. Wood, "The leader's brief: Teaching an adaptive approach to leading", Communication Education, Vol 26, n°4, November, pp354-358
  • 2005, Hasida Ben-Zur, Dana Yagil, Dorit Oz, "Coping strategies and leadership in the adaptation to social change: The Israeli Kibbutz", Anxiety, Stress & Coping, Vol 18, n°2, June, pp87-103
  • 2007, Brendan F. Burke, "Adaptive Leadership as a Facilitator of Public Engagement on Environmental Sustainability Issues", Administrative Theory & Praxis, Vol 29, n°3, January, pp412-431
  • 2008, Janet Chrispeels, Alan J. Daly, "A Question of Trust: Predictive Conditions for Adaptive and Technical Leadership in Educational Contexts", Leadership and Policy in Schools, Vol 7, n°1, February, pp30-63
  • 2009, R. Heifetz, M. Linsky, A. Grashow, "Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World", Boston, MA: Harvard Business School Press
  • 2012,
    • Robert J. Blomme, "Leadership, Complex Adaptive Systems, and Equivocality: The Role of Managers in Emergent Change", Organization Management Journal, Vol 9, n°1, April, pp4-19
    • Keith Goffin, Chris van der Hoven, David Probert, Robert Phaal, "Dynamic Technology Leadership: The Adaptive Role of the CTO", Research-Technology Management, Vol 55, n°5, September, pp24-33
    • Elsa M. Haubold, "Using Adaptive Leadership Principles in Collaborative Conservation with Stakeholders to Tackle a Wicked Problem: Imperiled Species Management in Florida", Human Dimensions of Wildlife, Vol 17, n°5, September, pp344-356
  • 2013,
    • Louise K. Comfort & Sandra L. Resodihardjo, "Leadership in Complex Adaptive Systems", International Review of Public Administration, Vol 18, n°1, April, pp1-5
    • Paul Porteous, "Localism: from adaptive to social leadership", Policy Studies, Vol 34, n°5-6, November, pp523-540
  • 2014, Glenda Campbell-Evans, Jan Gray, Bridget Leggett, "Adaptive leadership in school boards in Australia: an emergent model", School Leadership & Management, Vol 34, n°5, October, pp538-552
  • 2015, Kathy J. Wolfe, "Curriculum Reform as Adaptive Leadership Challenge", Change: The Magazine of Higher Learning, Vol 47, n°3, May, pp62-65

Liens internes