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Leadership d'intendance

De Wikiberal

Le stewardship ou le leadership d'intendance implique l'utilisation prudente des ressources. Un bon intendant à l'armée ou un bon économe dans un établissement scolaire est familier avec tous les actifs principaux qui sont sous sa garde. Et la tâche du steward[1] et de tenter de maximiser l'efficacité de chacun et de couvrir de sûreté, tout le temps, les talents et les énergies des "clients".

Historiquement, l'intendance ou la régence était un moyen de protéger un royaume tandis que ceux qui étaient en charge de le faire étaient absents (en guerre), malades, incapables (folie) ou le plus souvent il s'agissait de gouverner pour le bien d'un roi mineur. Symboliquement, le roi mineur représente dorénavant la génération future. Et le leadership d'intendance consiste à servir ses intérêts pour qu'elle puisse gouverner plus tard à son tour dans de bonnes conditions.

La notion de leadership d'intendance est souvent reliée à celle de leadership serviteur, de leadership éthique, de Leadership authentique et de Leadership biblique. À la différence de beaucoup d'autres formes de leadership, le leadership d'intendance n'est pas créé par des règles formelles, mais il est plutôt facilité par des formes organisationnelles structurelles ou informelles qui aident les leaders à générer de la confiance interpersonnelle et institutionnelle. Grâce à la clarté de leur message, ils donnent une vision de la mission et de la stratégie organisationnelle et renforcent la motivation intrinsèque des suiveurs. Le processus dynamique du leadership d'intendance se crée en raison du cycle des décisions intergénérationnelles itératives. Les échanges économiques et sociaux entre le leader et les suiveurs s'étendent ainsi à travers les générations.

Parmi les ingrédients permettant l'éclosion et la maintenance d'un comportement de leadership d'intendance, il faut compter sur la motivation intrinsèque des individus, sur une identification avec l'organisation et plus particulièrement sur l'adéquation de sa mission avec ses propres convictions et enfin, sur l'appropriation psychologique vis à vis de cette implication dans l'organisation.

Les droits de propriété "psychologiques"[2] sont fondés sur un état d'esprit dans lequel un individu se sent psychologiquement lié à la cible de la propriété (à savoir l'organisation) ou une partie de celle-ci. Psychologiquement, ces personnes s'identifient au propriétaire de l'organisation et se définissent par rapport à leur appartenance à l'organisation ("Je suis Michelin", "je suis Peugeot", etc.). Comme le souligne Morela Hernandez (2008), la propriété psychologique de la société, et donc l'intériorisation de ses valeurs, conforte le rôle déterminant des acteurs dans la création des comportements d'intendance au sein des organisations ; mais elle est aussi préjudiciable à la promotion de la responsabilité individuelle et au comportement éthique. La propriété psychologique favorise un alignement parfait entre les valeurs individuelles et organisationnelles. Dans des cas extrêmes les individus peuvent devenir des "paresseux" moraux. Dans les groupes de travail baignés dans un confort psychologique d'appartenance ils peuvent avoir tendance à effectuer moins d'effort que s'ils travaillaient individuellement. Le fort sentiment de communauté construit par le leadership d'intendance renforce l'efficacité collective et le sentiment d'obligation pour l'organisation. Mais en même temps, il inhibe la responsabilité des individus qui peuvent délaisser leurs propres principes moraux. Le risque est de fabriquer une sorte de paresse morale où les individus se sentent agréablement inclus dans le cadre d'un groupe (l'organisation) et acceptent par conséquent "aveuglément" ses valeurs sans les remettre en doute. Mais ils perdent le sens de la responsabilité personnelle lorsqu'il s'agit de considérer des implications éthiques plus larges et de se confronter à des dilemmes moraux au sein de l'organisation.

Dans le leadership de l'Église, ce terme est employé en référence au don de deux ressources majeures que Dieu a léguées à l'Église pour l'accomplissement de sa mission, à savoir sa Parole et son peuple. Le steward s'engage avec détermination et une confiance certaine dans l'étendue de sa responsabilité, d'où la notion de leadership éthique qui lui est associée. Dans l'Église, aussi, une bonne gestion nécessite une utilisation prudente des ressources financières confiées à l'Église (au sens usuel du mot «intendance» dans la vie paroissiale), mais aussi des installations physiques, des biens immobiliers et professionnels, et de l'emploi du personnel salarié et des bénévoles.

Le stewardship repose sur la volonté d'un individu de prendre la responsabilité la plus élevée de l'institution et de se proposer à servir plutôt qu'à contrôler les autres ou à servir son intérêt personnel. Les leaders doivent non seulement agir comme gardiens, mais aussi agir en tant que modèles de rôle. En donnant le bon exemple, les leaders peuvent stimuler les autres pour agir dans l'intérêt commun et en maintenant l'esprit de confiance dans l'organisation. L'intendance est étroitement liée à la responsabilité sociale, à la loyauté et au travail en équipe. Ces constructions sociales représentent l'ensemble d'un sentiment d'identification avec un sens de l'obligation du bien collectif qui inclut soi-même, et qui s'étend au-delà de son propre intérêt.

Notes et références

  1. Les stewards, dans les transports aériens, est d'assurer le service et la sécurité aux voyageurs qui se déplacent en avion
    • 1995, T. Kostova, D. Van de Walle, L. Van Dyne, "Psychological ownership: An empirical examination of its consequences", Group & Organization Management, Vol 20, pp210–226
    • 2001, J. L. Pierce, T. Kostova, K. T. Dirks, "Toward a theory of psychological ownership in organizations", Academy of Management Review, Vol 26, pp298–310
    • 2003, J. L. Pierce, T. Kostova, K. T. Dirks, "The state of psychological ownership: integrating and extending a century of research", Review of General Psychology, Vol 7, pp84–107
    • 2009, J. B. Avey, Bruce J. Avolio, C. D. Crossley, F. Luthans, "Psychological ownership: Theoretical extensions, measurement and relation to work outcomes", Journal of Organizational Behavior, Vol 30, pp173–191
    • 2009, N. McIntyre, A. Srivastava, J. Fuller, "The relationship of locus of control and motives with psychological ownership in organizations", Journal of Managerial Issues, Vol 21, pp383–401

Bibliographie

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  • 1991, J.H. Davis, L. Donaldson, "Stewardship Theory or Agency Theory: CEO Governance and Shareholder Returns", Australian Journal of Management, Vol 16, pp49–64
  • 1993, Peter Block, "Stewardship: Choosing service over self-interest", San Francisco: Berrett-Koehler
  • 1994, M. A. Fox, R. T. Hamilton, "Ownership and diversification: Agency theory or stewardship theory", Journal of Management Studies, Vol 31, pp69–82
  • 1997, J. Davis, F. D. Schoorman, L. Donaldson, "Toward a stewardship theory of management", The Academy of Management Review, 22(1), pp20-47
  • 1998, A. Coleman, "Legacy leadership: Stewardship and courage", Health progress, 42, pp28-30
  • 1998, L. C. Spears, dir., "Insights on Leadership: Service, stewardship, spirit, and servant-leadership", New York: Wiley
  • 2000, Marilyn J. Smith, “A commentary on servant leadership literature – steward leadership in the public sector: something more for the professional”, Global Virtue Ethics Review, n°2, Vol 2
  • 2005, M. K. McCuddy, "Linking moral alternatives and stewardship options to personal and organizational outcomes: A proposed model", Review of Business Research, 5, pp141-146
  • 2006, N. Wasserman, "Stewards, Agents, and the Founder Discount: Executive Compensation in New Ventures", Academy of Management Journal, Vol 49, pp960–976
  • 2010, C. Caldwell, L. Hayes, D. Long, "Leadership trustworthiness, and ethical stewardship", Journal of Business Ethics, 96(4), pp497–512
  • 2011,
    • C. Caldwell, P. Linh, A. Tuan, D. Truong, "Strategic human resource management as ethical stewardship", Journal of business ethics, vol 98, pp171–182
    • Subodh Kulkarni & Nagarajan Ramamoorthy, "Leader–member exchange, subordinate stewardship, and hierarchical governance", The International Journal of Human Resource Management, Vol 22, n°13, August, pp2770-2793

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