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Leadership distribué

De Wikiberal

L'idée que le leadership puisse être réparti sur un certain nombre d'individus, plutôt que d'être concentré en un seul leader, est une idée qui remonte dans les années 1950[1] et 1960[2]. Bien qu'elle ait été largement ignorée dans les décennies suivantes, l'idée du leadership distribué a commencé à recevoir une nouvelle attention croissante dans les années 1990 et 2000.

Dans la ligne récente des recherches, le leadership distribué est conceptualisé (et opérationnalisé) dans un nombre de façons différentes. Mais, il semble y avoir un large consensus sur trois questions: (1) Le leadership n'est pas seulement un processus "top-down" (de haut en bas) entre le leader formel et les membres de l'équipe, (2) il peut y avoir plusieurs leaders au sein d'un même groupe et (3) le leadership est une toile entremêlée entre les individus qui ont des activités et des interactions plus ou moins étendues selon les situations.

Peter Gronn (2003)[3] établit une distinction entre deux formes distinctes de leadership distribué : une forme additive et une forme holistique. Les formes additives du leadership distribué décrivent un schéma non coordonné du leadership dans lequel beaucoup de personnes peuvent exercer des fonctions différentes de leadership, mais sans qu'aucune personne n'ait de prédominance, et qui ne tiennent pas compte des efforts de leadership des autres dans leur organisation. Spillane (2006) appelle ce genre de leadership un "leadership parallèle" qui implique un modèle non coordonné de la distribution du leadership. Ces modèles de leadership distribué non planifié ont plus ou moins d'efficacité selon les organisations.

Pourquoi les groupes ont-ils des structures de distribution de leadership différencié ?

Pour comprendre le leadership distribué, il convient d'observer que les comportements individuels ont des effets sur l'organisation dans son ensemble. L'approche du leadership distribué montre deux avantages particuliers et utiles. Elle prévoit une analyse contextuelle; ce qui est un aspect gravement négligé par le domaine du leadership classique et le modèle se focalise sur la division du travail qui évolue dans les organisations, ce qui permet de comprendre et de suivre le moteur essentiel et premier des tendances émergentes du leadership distribué. Le leadership distribué améliore les possibilités pour l'organisation de bénéficier des capacités de plusieurs de ses membres, afin de permettre aux autres membres de tirer parti de la gamme de leurs forces individuelles, et de développer chez tous les membres de l'organisation une meilleure appréciation de l'interdépendance.

Une structure est considérée comme distribuée s'il y a au moins une personne au sein de l'équipe, autre que le leader officiel, qui reçoit des nominations suffisantes pour être codé en tant que chef de file émergent. Dans la structure du leadership distribué, le leadership est largement dispersé à travers les divers membres de l'équipe. La prédiction théorique de la supériorité du leadership distribué se justifie par le fait qu'il existe un grand nombre de leaders au sein d'un groupe, ce qui renforce la participation et le partage d'informations entre les membres de l'équipe, qui, à son tour, améliore la performance de toute l'équipe. Bien que les partisans de leadership distribué ont interprété les résultats empiriques disponibles comme suggérant que le leadership distribué est « fortement associé à des équipes plus efficaces », la preuve de cette hypothèse est en fait quelque peu mitigés avec le leadership partagé et le leadership dispersé.

Qu'est-ce qui explique pourquoi les équipes ont différentes structures de réseaux de leadership ? Il y a, bien sûr, plusieurs réponses possibles à cette question mais quelques-unes semblent particulièrement opportunes.

Il semble probable que la composition des groupes (en termes de personnalité et dans les autres différences individuelles) joue un rôle dans l'émergence de différents modèles de leadership distribué en équipes. L'hétérogénéité de la composition des membres de l'équipe (où l'hétérogénéité est largement conçue comme un mélange de personnalités, d'attributs démographiques tels que l'origine géographique ou le sexe, et / ou par d'autres attitudes) est susceptible de jouer un rôle puissant pour influencer la structure des réseaux de leadership au sein des équipes. Car, l'hétérogénéité, dans les caractéristiques des membres, peut produire des clivages dans les modèles d'identification et d'interaction au sein des groupes. Ces "lignes de faille" structurelles sont susceptibles, à leur tour, d'être liées à la distribution des perceptions de leadership au sein d'une équipe.

Une réponse plus cognitive à cette question s'appuie sur les travaux de la théorie du leadership implicite en mettant l'accent sur l'adéquation entre le contenu des schémas de leadership des suiveurs et les caractéristiques de leader, comme leur style de comportement et leurs caractéristiques démographiques. Selon cette approche, les schémas de leadership des personnes, qui se composent de croyances au sujet de comportements et des traits que devraient disposer un leader influent sur le processus par lequel les individus en viennent à attribuer le leadership à certains et non à d'autres.

D. Barry (1991) a cherché à développer un modèle de leadership approprié pour les équipes d'auto-gestion (self-management). Il définit le leadership comme une collection de rôles et de comportements qui peuvent être divisés, partagés, mis en rotation et utilisés successivement ou en même temps. Il suggère que le modèle du leadership distribué dans une équipe d'autogestion est nécessairement émergent par nature. Il définit quatre types de rôle de leadership qui sont nécessaires à l'exécution efficace des équipes autogérées.

  • Le leadership visionnaire qui se concentre sur la création d'idées nouvelles et convaincantes
  • le leadership organisant qui canalise et met en œuvre ces idées
  • le leadership enjambant qui assure que les idées correspondent à celles des autres parties prenantes en dehors de l'équipe
  • le leadership social qui se concentre sur le développement et le maintien de l'équipe en fournissant l'adhésif interpersonnel nécessaire pour garder l'équipe ensemble.

Le modèle de leadership distribué que propose D. Barry, convient au projet d'équipe, pour la résolution des problèmes et pour l'élaboration des équipes. Les quatre types de leadership sont différents mais ils sont nécessaires au cours des différentes phases du cycle de vie de l'équipe, de façon plus ou moins accentuée. Ainsi, à un moment donné, plusieurs leaders peuvent exister dans une équipe, chaque leader assumant un rôle de leadership complémentaire.

Le leadership distribué dans le domaine de l'éducation

Dans le domaine de l'éducation, un auteur comme Peter Gronn avance que, tandis que l’autorité est détenue par le chef d’établissement, tout enseignant qui influence les autres de la cohérence de ses idées peut exercer un rôle de leadership. Les membres de l’organisation prennent conscience qu'ils peuvent devenir des acteurs majeurs dans la direction et les "suiveurs" comprennent que la porte leur est ouverte pour devenir des leaders autonomes.

Peter Gronn (2002) reproche au dualisme leader-suiveur d'être prescriptif plutôt que descriptif. Il propose de traiter cette dichotomie en plaçant sur une extrémité d'un continuum une focalisation sur le leadership, et en positionnant sur l'autre extrémité le leadership distribué. Il plaide pour le leadership distribué comme d'une unité supplémentaire d'analyse. Il définit le leadership distribué comme un statut attribué à un individu, à un agrégat d'individus séparés, à des ensembles de petits nombres d'individus agissant de concert ou à une pluralité de membres d'unités organisationnelles. Cette attribution concerne l'influence volontaire exercée par les membres de l'organisation sur des unités ciblées.

Le leadership distribué ne doit pas être entendu numériquement mais il est globalement focalisé. Autrement dit, le leadership distribué ne correspond pas à un individu leader mais il signifie que les attributions du leadership sont agrégées au sein d'un groupe ou d'une organisation. Tous les membres de l'organisation sont potentiellement responsables à un certain stade et à un certain moment. Cependant, l'unité d'analyse du leadership distribué est l'action concertée d'actes individuels, plutôt qu'une action collective d'actes regroupées. Peter Gronn identifie ainsi trois formes d'action concertée : une collaboration spontanée sur le lieu de travail; une compréhension intuitive qui se développe parmi les collègues travaillant étroitement ensemble; des arrangements institutionnels visant à régulariser le leadership distribué (par exemple l'auto-gestion d'équipes).

Annexes

Notes et références

  1. Cecil A. Gibb,, un psychologue australien, fut l'un des premiers chercheurs, en 1954, à parler de la possibilité d'un leadership avec une séparation dans les rôles qui peuvent être distribués parmi les membres de l'équipe. Il suggéra deux formes de leadership de l'équipe : le leadership distribué (distributed leadership) et le leadership concentré ou ciblé (focused leadership). Le leadership ciblé se reconnait lorsque le leadership réside dans une seule personne, alors que le leadership distribué se manifeste lorsque deux ou plusieurs personnes partagent les rôles, les responsabilités, les fonctions et les tâches du leadership. Shelley (1960) et Melnick (1982) ont utilisé également le terme de leadership distribué pour décrire une divergence d'opinions entre les membres de l'équipe sur le rôle du leader. Il sert de de contraste avec le "leadership ciblé" (focused leaadership) dans lequel il existe un consensus clair quant à la hiérarchie du leadership. Cela dénote un aspect négatif du leadership distribué et donc à éviter dans les organisations car il conduit à un manque de stabilité, de cohésion, de prévisibilité et de sécurité entre les membres. Toutefois, la preuve à l'appui de cette position est franchement limitée.
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Liens internes