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Théorie du management versus leadership

De Wikiberal

Dans le monde de l'entreprise, il est souvent nécessaire de considérer les individus qui la composent en fonction de la place ou du poste qu'ils occupent. Ceci amène à une classification des employés dépendant de leur fonction, d'où la confusion qui s'exerce souvent entre le rôle de manager et celui de leader. Même si les mots de gestionnaires, de managers, de dirigeants et de leaders appartiennent au même registre sémantique, ils ne sont pas nécessairement synonymes. Les managers et les gestionnaires sont nommés et ont un pouvoir légitime ainsi que de l'autorité. Les leaders peuvent être soit nommés ou peuvent émerger à l'intérieur d'un groupe. Ils incitent les autres à effectuer des actions au-delà d'un ordre donné par une autorité officielle. Schématiquement les managers, et les gestionnaires, détiennent un pouvoir d'autorité formalisé dans l'organisation tandis que les leaders ont de l'influence à l'intérieur des organisations, entre diverses organisations en englobant des espaces clos d'organisations et ceux qui les séparent.

Une attaque contre la politique managériale des grands dirigeants d'entreprises américaines

Après la vague des années 1930, créée par Adolph Berle et Gardiner Means, contre la politique managériale des entreprises américaines, une seconde vague est revenue dans les années 1970 et 1980. Un certain nombre d'auteurs se sont ligués informellement, à la recherche d'un bouc émissaire à blâmer à la suite de l'échec des entreprises américaines pour faire face à l'invasion commerciale japonaise. Le cri de guerre était de remplacer les managers par des leaders. Parmi les critiques, le professeur de la Harvard Business School, Abraham Zaleznik, fut le plus virulent d'entre eux. S'appuyant sur l'analyse du management par les théories de l'organisation scientifique du management, par Frederick W. Taylor, Abraham Zaleznik prétend, dans son livre, "La mystique de la gestion", publié en 1989, que le même système de gestion existe depuis la mort de Frederick W. Taylor en 1915, reposant sur le principe de la rationalité. L'objectif de la société moderne, écrit-il, est l'efficacité. Il estime que les gestionnaires et les leaders diffèrent en fonction de leurs personnalités. Il décrit les dirigeants des grandes entreprises comme étant des machines froides qui adoptent des attitudes impersonnelles et passives pour atteindre des objectifs d'efficacité. Il présente aussi les managers comme des restaurateurs et des régulateurs de l'ordre réel des choses. Les gestionnaires adoptent des tactiques faciles à mener en négociant et en marchandant, d'une part, et en utilisant des récompenses, des punitions, et d'autres formes de coercition, d'autre part. Dans son article de 1977, Abraham Zaleznik ajoute qu'on "...entend souvent les subordonnés caractérisant les managers comme des êtres impénétrables, détachés et manipulateurs".

Une théorie qui confronte le manager et le leader

La tendance, depuis ces dernières années, fut de créer une distance entre le leadership et la «gestion», cette dernière étant considérée comme un concept trop limité et trop étroitement associé au managérialisme, une approche quelque peu discrédité pour être accusée d'être basée sur des principes rationnels et «scientifiques». Cet éloignement de la notion de «gestion» a consister à renommer certains concepts, comme formation, coaching, développement, projets et organisations sous la bannière du leadership. La formation des cadres est devenue du développement de leadership et les équipes de direction furent réincarnées en équipes de leadership.

Ce débat se concentre sur quelques idées générales (Leonard Ackerman: 1985). Le management incarne la position scientifique, rationnelle, fondée sur l'engagement organisationnel, tels que l'établissement et le maintien de la structure organisationnelle. Le manager compose avec la complexité, la résolution de problèmes organisationnels, ce qui facilite les transactions entre le leader et ceux qui sont dirigés, et il assure le contrôle et la prédiction. Le leadership incarne des pratiques basées sur des relations humaines imprégnées de valeurs, avec un aspect développemental du travail qui est réalisé a sein des organisations. L'évolution des contextes organisationnels transforment le leader et ceux qui sont dirigés, par un réglage et par un alignement de la vision organisationnelle de l'action du groupe. "Les leaders créent et expriment clairement une vision, les managers assurent sa mise en pratique"[1]. L'assurance que les personnes n'écoutent qu'une seule voix permet d'accroître la productivité, la pro-activité et l'auto-leadership des suiveurs.

James M. Kouzes et Barry Z. Posner (1987), définissent le leadership en lui opposant le processus de management en fonction de la qualité de la motivation ressentie par le suiveur. Ils affirment que s'il y a une distinction claire entre le processus de gestion et le processus de leadership, c'est que cette différence repose entre le fait d'obtenir des autres individus à faire quelque chose et le fait d'amener les autres à vouloir faire quelque chose. "Les managers, nous le croyons, obtiennent des autres personnes à faire quelque chose, mais les leaders obtiennent des autres gens à vouloir faire quelque chose"[2]

Selon Warren Bennis, les dirigeants d'entreprises sont intéressés par l'efficacité, l'administration des affaires, la planification au jour le jour et à court terme. Les leaders auraient eux une vision à long terme, le sens de l'innovation et la contestation du statu quo. Stephen R. Covey, un autre auteur sur le leadership, donne l'image métaphorique de l'efficacité dans son livre, "Les sept habitudes des personnes les plus efficaces" écrivant que le management consiste à escalader l'échelle du succès, tandis que, le leadership détermine si l'échelle est appuyée contre le bon mur. Pour Warren Bennis et Burt Nanus (1985), la distinction doit être faite entre faire les choses correctement (gestion) et faire la bonne chose (leadership). Warren Bennis (1990)[3] illumine le portrait du leader avec son esprit d'entreprise (le leader est un entrepreneur : leadership entrepreneurial) qui s'illustre par son goût pour l'innovation, la création (le leader est un concepteur : leadership créatif) et un stratège (leadership stratégique). Un leader doit se préoccuper de la grande image et de l'avenir à long terme d'une organisation (leadership visionnaire). Les managers, de leurs côtés, sont avant tout concernés par les opérations de routine au jour le jour.

Les gestionnaires se concentrent sur les systèmes et la structure alors que les leaders portent leur attention sur les gens. Les gestionnaires s'appuient sur ​​le contrôle; les leaders inspirent la confiance. Les gestionnaires ont les yeux fixés sur la date d'échéance; les leaders ont les yeux braqués sur l'horizon. Les meilleurs leaders se soucient autant des petites et des grandes images. Ils font ressortir les détails - mais ils ont aussi la possibilité de valoriser les individus, de les inspirer, d'activer et de nourrir leur créativité, de les encourager à prendre des risques et d'apprendre de leurs erreurs.

Limites de la théorie du management versus leadership

Comme son nom l'indique, la théorie oppose le management et le leadership, alors que la théorie, en fait, ne montre que des différences, ce qui n'est pas du même registre d'analyse. Ces séparations catégorielles sont contentieuses. Les critiques, comme Gerald Grace[4], par exemple, soutiennent qu'une grande partie de ce débat entre management et leadership est de la poudre aux yeux et des miroirs aux alouettes. Aucun changement de fond ne s'est opéré mais plutôt un changement de rhétorique. Vouloir considérer le management comme d'un autre registre que le leadership ne rend pas une claire et juste vision de la réalité. Cela conduit à deux défauts majeurs. Le premier consiste à positionner le management comme un sous-ensemble du leadership tandis que le second, aussi fallacieux, soutient que, dans la pratique, ainsi que dans la théorie, il y a des gens qui dirigent et des gens qui gèrent, et que beaucoup d'équipes qui réussissent sont constituées de personnes qui apportent des rôles complémentaires et des compétences spécifiques de leadership et de management dans leur collaboration. La théorie du leadership discursif estime que le leadership peut être comprise comme un accomplissement pratique. Son influence peut donc être considérée comme dépendante ou incorporée dans le travail quotidien. Cette affirmation constitue aussi un défi à la distinction très répandue entre le management et le leadership.

La théorie MVsL succombe au péché de sa méthodologie reposant sur la théorie des traits du leadership. En voulant absolument montrer que le leader dispose de traits particuliers, la méthode en cherche à comprendre ce qui le distingue des autres individus et particulièrement des managers. La méthodologie de l'analyse des traits confond le manager avec un individu et un leader avec un autre individu. Autrement dit, le manager est un être humain, le leader en est un autre. Mais le leadership englobe autre chose que l'individu "leader". il inclut à la fois un individu en relation avec d'autres individus, situés dans un contexte particulier, choisissant de s'orienter par ses actions vers un but particulier (y compris le statut) avec des moyens choisis en conséquence des objectifs. Par conséquent, on ne peut pas attribuer des traits de personnalités à un leadership. A la rigueur, il serait possible de déterminer les traits de caractères et les comportement du leader en action. mais la fugacité de l'instant, de quelques secondes à plusieurs années, empêche tout critères de comparaison. Car un leader peut se manifester pour quelques instants et redevenir aussi rapidement un "suiveur".

Un gestionnaire peut être ou ne pas être un leader efficace. La capacité d'un chef d'influencer les autres peut être fondée sur une variété de facteurs autres que son autorité formelle ou de sa position hiérarchique. Cependant, cette classification en "ideal-type" tend à amoindrir le rôle de leadership du gestionnaire. Pourtant le manager, comme tout individu, capte aussi les informations, les traite et les redistribue, ce qui fait de lui également un leader épistémique, comme les autres collaborateurs de l'entreprise, salariés ou non.

La théorie MvsL est fortement ancrée dans un registre comportemental où les actions efficaces d'un individu déterminent s'il doit être classifié dans un ordre ou dans un autre. La théorie du MVsL simplifie le leadership à une observation exogène de l'individu. Les autres ont le pouvoir de lui attribuer cette classification ou non. Ceci n'est pas anodin du fait du prestige quelquefois donné à un individu nommé leader, mais aussi des dangers que cela implique. Les révoltés "du bounty" ou les autres rebelles mutins s'opposant à l'ordre établis sont recherchés pour leurs actes de leadership et sont condamnés, à titre d'exemple et de protection de l'ordre existant, jusqu'à la peine capitale. Le leader dans la théorie du MvsL est présenté comme un courageux. En opposant, leader et manager, elle classifie alors les managers dans le registre des pleutres et des soumis. Voici, a contrario une justification péjorative, caricaturale, fausse et injuste de la fonction de manager.

Annexes

Notes et références

  1. C. Hogg, M. Syrett, 1992, "Frontiers of Leadership: An Essential Reader", Cambridge, MA: Blackwell, p5
  2. James M. Kouzes, Barry Z. Posner, 1987, "The leadership challenge: How to get extraordinary things done in organizations", San Francisco: Jossey Bass, p27
  3. Warren Bennis, 1990, "Why Leaders Can't Lead", San Francisco: Josey-Bass
  4. * Gerald Grace, 1995, "School Leadership: Beyond Educational Management",London: Falmer

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