Vous pouvez contribuer simplement à Wikibéral. Pour cela, demander un compte à admin@liberaux.org. N'hésitez pas!



Leadership intégral

De Wikiberal

Le terme de "leadership intégral" a d'abord été utilisé, dans les années 1980, par Ken Wilber, qui a écrit plusieurs livres sur la théorie intégrale sous l'influence des travaux de Jean Gebser, Arthur Koestler, James Mark Baldwin, Jurgen Habermas, Abraham Maslow et Sri Aurobindo. Ken Wilber, en tant que philosophe cherche un niveau d'intégration sur des débats et points de vue qui ont historiquement joué leur rôle et qui sont en concurrence.

Ce traitement du leadership intégral fait aussi une distinction entre les termes qui sont souvent confondus ou utilisés sans clarification dans le domaine des études sur le leadership ainsi que dans la littérature populaire du leadership. Dans le monde de l'entreprise, les idées de la théorie intégrale furent tout d'abord appliquées par S. Albrecht et R. Cacioppe, (2000); H. Bradbury (2000) ; afin de donner une compréhension intégrale du leadership et du followership en se concentrant sur les processus spécifiques interconnectés des actions intentionnelles analysées sous l'angle des domaines comportementaux, socioculturels et systémiques.

La théorie du leadership intégral soulève des questions et fournit des perspectives méta-paradigmatiques pour une compréhension intégrale du leadership. Compte tenu des lacunes diverses des théories du leadership traditionnel, l'orientation intégrante de cette approche considère que la recherche du leadership suppose la construction d'un cadre global à multi-niveaux qui soit adapté pour étudier les processus complexes et interdépendants impliqués par le thème du leadership. Parallèlement, ce cadre d'intégration du leadership couvre les dimensions interdépendantes subjective, intersubjective et objective des leaders et du leadership. Par ailleurs, le cycle dynamique du modèle du leadership intégral ouvre la voie pour une compréhension du leadership évolutionnaire.

Une approche contextualisée

Les auteurs et les praticiens du leadership intégral constatent que la plupart, sinon toutes les techniques de leadership, fonctionnent avec certaines personnes, à certains moments, mais qu'il n'existe pas d'approche unique opérant avec tous les types de personnes quelle que soit le moment. Le défi du leadership intégral est de bien comprendre tous les facteurs du contexte (capacités individuelles, comportementales, mentalités, valeurs, objectifs, la dynamique des systèmes organisationnels / sociaux / culturels, etc.) pour savoir quelles démarches doivent être appliquées dans une situation donnée qui produiront le plus de résultats positifs, ce qui conduit généralement à un important changement pour l'individu ou pour l'organisation.

La théorie intégrale a pour but de contextualiser la « vérité » à propos de tout et de montrer le domaine de validité de toute théorie ainsi que la relation d'une théorie avec les autres théories. Cette théorie du Tout tente d'être complète, équilibrée et inclusive. Elle "embrasse" donc la science, l'art et la morale ; mais comprend aussi les disciplines qui vont de la physique jusqu'à la spiritualité, de la biologie à l'esthétique, de la sociologie à la prière contemplative ; de la politique à la médecine, du monde des entreprises et du leadership jusqu'à la spiritualité intégrale.

En étudiant les principaux livres populaires sur le leadership, Clint Fuhs a remarqué que pris conjointement, les auteurs de ces livres offrent une conclusion simple mais importante. Ils préfèrent écrire au sujet du leadership d'une façon plus collective qu'individuelle et plus extériorisée qu'intériorisée. Ce que Clint Fuhs appelle la réalité, l'approche collective objective et interobjective, représente les deux tiers de la présentation du leadership. Par contraste l'approche individuelle subjective et intersubjective est laissée à sa portion congrue (moins d'un tiers du traitement des livres).

La construction d'une méta-théorie complète du leadership guidant le leader

Le leadership intégral adopte une perspective méta-théorique de compréhension de toute l'arène des études du leadership et des myriades de pratiques de leadership. Cette perspective se fait dans un cadre de référence intégré qui s'appuie sur l'AQUAL ("AQAL" est un acronyme pour "tous quadrants, toutes les lignes, tous niveaux, tous les états et tous les types"). Quatre cadrants illustrent les phénomènes de l'intérieur individuel, de l'intérieur collectif), de l'extérieur individuel et de l'extérieur collectif, ainsi que les axes de développement, les niveaux (ou étapes) de développement le long de ces lignes, de ces états (qui sont temporaires), et enfin de ces types (catégories) de leadership. Un second cadre d'intégration propose un modèle qui traite les individus et les entités collectives comme des holons séparés qui s'interfacent dans des événements de leadership et qui peuvent, ou non, co-évoluer. Un individu peut regarder à travers l'un des quatre cadrants (quadrivium) pour observer un aspect (une autre personne, un objet ou d'un écosystème) de la réalité.

Comme un automobiliste a besoin d'un système GPS pour se guider dans les rues et sur la route, la théorie du leadership intégral soutient que les cadres dirigeants ont besoin d'un outil (une carte) afin de leur donner cette perspective d'orientation dans leurs milieux organisationnels complexes. Ces cartes sont des représentations symboliques de la réalité dans le but de communiquer une information de la complexité de façon résumée, globale et intuitive, sans être trop simpliste. Les quadrants du leadership intégral sont une telle carte. Mais au lieu de représenter un point de référence partiel (culture organisationnelle, motivation des employés), il s'agit d'une carte la plus inclusive possible montrant les différences de l'ego, des autres et de l'organisation. Les quadrants fournissent aux leaders une carte la plus intuitive possible du territoire le plus complexe auquel ils devront faire face. La navigation dans le domaine de la psychologie, du comportement, de la culture et des divers aspects sociétaux sans un tel plan est vouée à une compréhension partielle de la réalité.

Integral leadership02.jpg

L'atteinte du leadership intégral par l'auto-développement en 5 étapes

Michael Putz et Michael Raynor (2005) ont établi une grille de 5 niveaux d'auto-développement pour atteindre un leadership intégral.

Au premier niveau de l'impulsivité, il n'existe aucun leadership. L'ego prédomine. L'individu déclare comme un très jeune enfant : "Je suis mes impulsions" et il est incapable de prendre la perspective des autres personnes.

Le deuxième niveau égocentrique où l'individu est centré sur ses besoins et ses désirs : il est en mesure de gérer ses pulsions et de prendre en compte le point de vue des autres s'il correspond aux siens. Il peut être amené à se comporter de façon agressive avec une personnalité destructive dans un travail d'équipe et se comporte en initiative de chantage résumé par l'expression anglaise : "my way or the highway”, c'est-à-dire "on fait de ma façon ou alors je ne participe pas au projet".

Le troisième niveau interpersonnel représente un individu qui se définit par ses relations et son rôle social (ou ses rôles sociaux). Il estime que ce qui est juste est imposé par des règles, des règlements et par l'autorité appropriée (chaîne de commandement). Il dispose d'un fort esprit d'équipe et il est un partisan d'une vision organisationnelle indépendante. Bien que disposant d'une pensée critique, il introduit dans la médiation de son développement relationnel des idées concurrentes, par exemple celles de son patron, de sa famille, des subordonnés, etc.

Le quatrième niveau, celui de l'individu autonome qui crée sa propre identité comprenant ses rôles, ses relations et ses attentes des autres pour mieux être en mesure de prendre des actions indépendantes. Le danger de l'individu autonome est de gagner trop en confiance et d'adopter une identité rigide qui soit associée à sa réussite actuelle et lorsqu'il se sent menacé par des changements fondamentaux.

Enfin, le dernier niveau concerne le leader intégral. Il s'agit d'une personne qui est en constante évolution et qui est conscient de son propre développement ainsi que ceux des autres. Il a un sens de l'identité flexible qui englobe la complexité et les paradoxes sur le plan personnel. Il dispose de valeurs claires et connait les limites. Il s'adapte aux changements fondamentaux, sans qu'il considère ceci comme une menace pour son identité personnelle. De plus, il soutient l'auto-développement des autres, et il arrive à comprendre une situation dans un environnement multi-paradigmatique. Le danger qui guette le leader intégral est d'être perçu comme marginal par les autres qui ont des difficultés à cerner son identité flexible et déroutante. Certains subordonnés peuvent se sentir menacés dans leur confort psychologique. Plutôt pro-actif et holiste, le leader intégral a tendance à vouloir faire grandir les autres pour le bien de tous sauf que toutes les personnes ne sont pas toujours prêtes pour cela.

Publications

  • 1997, Martin N. Chemers, "An Integrative theory of leadership", Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates
  • 2000, S. Albrecht et R. Cacioppe, "Using 360 feedback and the integral model to develop leadership and management skills", Leadership and Organization Development Journal, 21(8), pp390-408
  • 2003,
    • H. Bradbury, "Sustaining inner and outer worlds: A whole-systems approach to developing sustainable business practices in management", Journal of Management Education, 27(2), pp172-188
    • G. D. Geroy, W. E. Hopkins, J. E. Sanders III, "From transactional to transcendental: Toward an integrated theory of leadership", Journal of Leadership and Organizational Studies, 9(4), pp21-30
  • 2004,
    • Ron Cacioppe, Andrea Lloyd, "A study of integral leadership and management competencies in West Australian public sector managers", Floreat, W.A. : University of Western Australia, Graduate School of Management, Integral Leadership Centre
    • V. Prewitt, "Integral leadership for the 21st Century", World Futures, 60, pp1-7

Liens internes