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Leadership humble

De Wikiberal

Les leaders humbles sont caractérisés par ce trait de personnalité : l'humilité. Ils évitent d'être le centre d'attention et ils ont un comportement qui vise plutôt à améliorer la situation des autres plutôt que de se mettre en valeur. De ce fait, le leader humble est l'antonyme du leader hâbleur.

L'humilité se traduit en trois aspects essentiels :

(1) la capacité de mettre ses réalisations et ses talents en perspective
(2) la capacité d'admettre sa faillibilité et ses erreurs
(3) la capacité de comprendre ses propres points forts et points faibles ainsi que ceux des autres

L'humilité et la modestie sont des constructions connexes, mais elles diffèrent dans la mesure où l'humilité est focalisée intérieurement alors que la modestie est orientée vers l'extérieur. En tant que tel, l'humilité conduit probablement à la modestie alors que l'inverse n'est pas toujours vrai. Par exemple, un leader peut reconnaître les talents des autres en leur octroyant la paternité du succès (modestie) tout en croyant intérieurement qu'il est, en fait, le seul responsable de la réussite (ce n'est donc pas un leadership humble authentique)

Dans la culture populaire, l'humilité est perçue comme une faiblesse personnelle associée à de la timidité, à un manque d'ambition, à de la passivité ou à un manque de confiance en soi. Pourtant, l'humilité est l'une des vertus fondamentales d'un individu. L'étymologie est dérivée du terme latin "humilitas", se référant à la « terre » et « sur le terrain ». L'humilité est un principe fondamental dans de nombreuses religions, comme l'hindouisme, le christianisme, le judaïsme et le bouddhisme, car elle implique la reconnaissance et l'appréciation des connaissances et des conseils au-delà de son propre individualité.

Tout comme les leaders authentiques, les leaders humbles sont capables de reconnaître leurs propres forces et faiblesses et de les exprimer d'une manière qui soit compatible avec leurs pensées et sentiments. Tout comme les leaders serviteurs, les leaders humbles montrent une volonté d'apprendre et de reconnaître qu'ils peuvent bénéficier de l'expertise des autres. Ces leaders développent les subordonnés en faisant la promotion de leur performance, en leur fournissant une orientation à suivre, en les soutenant et en renforçant leur pouvoir (l'autonomisation). En outre, ils octroient le succès de l'équipe à leurs subordonnés.

L'humilité est une composante positive de soi et une qualité souhaitable qui correspond à la prise de conscience de son identité personnelle, de ses points forts et de ses limites. Pour ceux qui ne disposent pas de cette vertu, cela suppose un changement de la focalisation sur soi-même vers une concentration en direction de la communauté dans laquelle l'individu est impliqué. Ce changement de perception se traduit par une augmentation de la valeur des autres et non pas une diminution de son auto-évaluation. Autrement dit, l'humilité n'implique pas le dénigrement de soi-même.

Un leader humble montre sa faiblesse et ses limites personnelles et son comportement signale aux employés qu'ils peuvent montrer leur faiblesse et leur échec. Cela libère leurs ressources cognitives pour stimuler la créativité et l'innovation. De plus, le leadership humble améliore la motivation intrinsèque des employés pour plus d'engagement. Ce style de leadership peut permettre aux employés de résoudre un problème ou une tâche difficile parce que cela est plus motivant de le faire que par l'intermédiaire de récompenses externes.

Dans les organisations où la structure hiérarchique est aplatie, le manager qui montre de l'humilité le fait souvent dans un style rhétorique humoristique, avec souvent de l'auto dérision. Mais, dans des organisations hiérarchiques et verticales, exprimer son humilité est toujours ressentie par l'encadrement et les subordonnés de façon plus sérieuse. De sorte que la répétition par un manager de sa marque d'humilité peut amoindrir la confiance que les autres peuvent lui porter dans ce genre de structures organisationnelles. Le risque est plus élevé pour le leader humble car ce comportement est moins courant et inattendu (surprenant). Par contre, le retour est proportionnel au risque car ce comportement inhabituel produit des rendements plus élevés en termes d'engagement des salariés, de confiance et de loyauté.

Bibliographie

  • 2005, C. M. Brotheridge, J. A. Morris, J. C. Urbanski, "Bringing humility to leadership: Antecedents and consequences of leader humility", Human Relations, Vol 58, n°10, ppp1323–1350
  • 2010, J. A. Marrone, R. Nielsen, H. S. Slay, "A new look at humility: Exploring the humility concept and its role in socialized charismatic leadership", Journal of Leadership and Organizational Studies, 17(1), pp33-43
  • 2013, M. D. Johnson, T. R. Mitchell, B. P. Owens, "Expressed humility in organizations: Implications for performance, teams, and leadership", Organizations Science, 24(5), pp1517-1538

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